组织如何实现系统化的敏捷转型

鲁玉聪

【摘要】面对如今瞬息万变的竞争环境，如何激发组织的整体效能是企业管理者非常关心的话题。本文以敏捷作为整体思想指导，为组织转型提供了框架式的转型建议，目的是打造高效能的组织，以期能够为业内人士提供理论参考。

【关键词】敏捷;管理;转型;系统性

敏捷是组织在应对快速变化的环境下，实现业务价值的思维方式和管理方法，组织通过敏捷来加速战略思考和执行，提升组织的反脆弱性。组织进行敏捷转型的目标在于持续、高效的以低成本为客户交付高质量的产品和服务。

传统瀑布模式下的项目管理铁三角，即范围、时间和资源，范围表示的是需求，时间表示的是进度，资源表示的是主要成本。传统瀑布模式是以计划为驱动，项目管理则是计划、执行、纠偏的过程。在项目生命周期中范围相对固定，时间和资源相对可控，当承受进度压力的时候，若不能及时获得新的资源，往往牺牲掉的是质量。而敏捷模式倒转了瀑布模式的项目管理铁三角，敏捷打造自驱的小团队，小团队分工明确，相对稳定，并且依照固定的迭代节奏，因此时间和资源相对固定。当团队承受进度压力的时候，牺牲掉的是范围中价值相对较低的用户故事，仍确保业务价值的最大化。

组织的敏捷转型属于侵入式变革，对于组织中各个角色的工作方式均有较大程度的改变，因此需要系统的变革方法和路径。敏捷转型之路可以通过实践敏捷、思维敏捷和组织敏捷三个阶段来实现。实践敏捷是通过改变团队的行为，从而提升团队的敏捷成熟度。思维敏捷是通过提升团队的能力，从而实现组织效能的提升。组织敏捷是通过实现自下而上的OKR自驱，让组织能够更好的突破和创新。所以敏捷转型最先改变的是行为，行为的背后是能力，能力的背后是组织。

对于实践敏捷，首先，在大组织下以业务场景和任务目标构建跨部门的敏捷自驱小团队。优势在于可以很好的打破“部门墙”，并且在小团队内部形成跨职能闭环，让横向协同变成自然行为。其次，实践敏捷的核心思想在于用户故事，将大块的业务需求拆分成多个小的功能需求，并基于用户视角用故事的方式表达价值，即形成了用户故事，用于提醒所有人关注其业务价值。对这些小的需求进行评估和优先级排序后，团队再分批次进行迭代交付。这种方式让团队能够尽早得到用户的反馈，提前发现需求理解不一致等问题，通过快速试错，得以响应市场的快速变化。所以对于持续交付的需求拆分总原则就是坚持以业务视角对需求进行分解，是团队进行全价值链敏捷转型不可或缺的关键要素。最后，实践敏捷需要导入Scrum框架和Kanban方法作为方法论指导，同时还需要在组织中建立合理的团队敏捷成熟度模型以及评价机制，确保行为的规范，真正形成“知行合一”。

在思维敏捷方面，需要做的是让小团队实现能力的持续提升，从而达到“形神兼具”。首先，团队需要具备洞察业务能力，通过引导团队识别客户，梳理业务行为，找寻业务痛点，分析根本原因来定位业务价值。其次，团队还需要具备思辨执行的能力，通过思辨的方式清晰化业务目标，从而形成有效的解决方案。在落地实施方面，通过引入价值流画布来统一语境，引导团队合理的制定项目目标及解决方案。同时，明确立项准入标准，通过立项评审实现资源的合理化配置。当团队同时具备了这两种能力，便可以在组织内更好的进行横向协同，最终实现组织级效能的提升。

组织敏捷除了可以引入规划化敏捷的技术之外，核心还是要以组织的战略目标为导向，OKR和组织敏捷的理念一脉相承，两者可以有机的结合，从而更好的实现组织战略目标的达成。OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。通过实践敏捷和思维敏捷两个阶段，让团队提升了思维和能力，通过与OKR的结合可以让团队从个体的单一评估、反馈到集体校准、多元对话的转变。通过四个步骤能够更好的实现自下而上的OKR自驱。首先，制定团队目标，目标是用业务逻辑来解决客户真正的痛点，自下而上设定挑战目标，既有突破，又能创新。其次，团队要学会推演，抓住业务核心的本质，描述背后业务逻辑，通过推演回答三个问题：实施路径是什么？关键行动是什么？关键结果是什么？再次，团队通过敏捷的探索和试错，通过自驱持续突破和创新。最后，结合业务属性进行动态的多维评估。

组织的敏捷转型并没有明确的终局，需要组织持续探索、持续改善。同时，敏捷转型的复杂性及不可预测性，导致行业内优秀的敏捷转型实践只具有参考意义，并不具有复制价值。因此，组织需结合自身的特点以及外部环境因素，制定出合理的敏捷转型策略，在转型变革期需要充分评估自身的转型能力，不要盲目也不能盲从，把握转型的关键要素和时机，组织必能转型升级成功。

参考文献：

[1]陈春花.激活组织[M].北京：机械工业出版社，2017.

[2]迈克·科恩.Scrum敏捷软件开发[M].北京：清华大学出版社，2010.

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[4]拉姆·查兰，查尔斯·伯克，拉里·博西迪.开启转型[M].杨懿梅，译.北京：机械工業出版社，2014.