财务共享服务中心人员转型研究

袁冲 陈东玉

[提要] 建立财务共享服务中心已经成为我国众多集团企业管理改革的重要举措。越来越多的企业发现在建设财务共享服务中心过程中人员的转型重要性十分突出。无论是职能由原来的交易处理到决策支持，还是技能学习与观念转变，都对财务人员提出更高的要求。人员如何转型、转型过程中应注重的重点在各个阶段也存在着差别。本文从财务共享发展的三个阶段出发，分析人员转型在各个阶段应掌握的知识、技能与素养，并在人员培训与知识管理上给企业提出合理建议。

关键词：财务共享服务中心;财务人员转型;阶段性

中图分类号：F233 文献标识码：A

收录日期：2020年6月19日

一、财务共享服务中心发展三个阶段

（一）初期建设，基础业务集中阶段。初期建设，是一个从无到有，最终形成基础业务集中化的阶段。第一阶段的核心是制定财务数据的统一标准。财务数据的统一标准化为集团与分公司的财务数据对接提供便利，方便财务信息的流通，降低信息失真的概率。财务数据的统一标准化是企业形成基础业务集中化的关键前提。

（二）中期运营优化，业财一体化阶段。在第一阶段的基础上，应及时对财务共享中心进行全面运营优化。运营优化阶段可分为三个层次开展工作：第一层次为形成管理体系，对服务、质量、绩效等方面进行管理;第二层次为财务共享服务中心流程制度进行优化;第三层次为实现业财一体化，实现业务数据和财务数据同步、同源、统一。

（三）后期是大共享，智能财务数字化阶段。一方面是企业将会有更多的业务模块纳入共享服务中来，如：人力资源管理、采购管理和信息技术。财务共享将成为数据将和其他共享服务结合，将各种信息汇聚组成企业的大数据库;另一方面是要完成海量数据的汇集与挖掘，企业必须应用新技术（如：大数据、云计算、物联网等）来支持分析和决策。以前的财务人员被称作为“记账先生”，现在的财务人员的工作要与智能财务数字化相结合，实现财务数据共享。

二、财务共享服务中心人员转型趋势

财务共享中心内部的各个业务单元，承担不同的业务职能。人员是各个业务单元的组织者、执行者、监督者，也为各个业务单元之间相互协作起到关键作用。

传统的财务管理模式中，财务人员的职责主要是进行会计核算、实行会计监督。在财务共享中心下，财务人员应做好转型的准备。要求财务人员利用财务数据，结合企业发生的业务，逐步实现业财一体化;利用专业知识，为企业运营提供支持，帮助企业管理层分析企业运营情况。

在企业建设财务共享中心的过程中，需要经历设立初期、中期优化、后期成熟几个阶段。每个阶段对财务人员的需求均不同，考验财务人员在各阶段的专业胜任能力。财务共享中心的不断优化需要云计算、大数据等技术的支持。财务人员也需提前掌握这些技术，为日后的高效率工作奠定基础。

三、财务共享服务中心发展三阶段人员转型的技能与观念

（一）初期准备与建设阶段：职能专业化分工与观念革新。企业首先应开展职能专业化分工。建立财务共享服务中心，企业的财务工作划分为三大部分：战略财务、业务财务、共享财务。战略财务人员是指导层，其财务人员要有这战略眼光、全局意识，对专业领域有着深入的研究。业务财务分布在各个具体业务单位，深度参与价值链环节中去，以财务视角提供给一线业务人员决策支持。业务财务人员要熟悉企业具体业务情况，商业机制，懂得财务信息所反映的业务实质。共享财务人员作为执行层，集中处理核算、报表、资金、税务、成本管理等业务。人员岗位也可划分为两类：一是具体业务的支持人员，从事标准化、重复率较高的工作;对其要求也相对较低。二是运营管理人员，负责共享中心日常维护与运营管理;对人员的要求先后对较高，运营人员需要十分了解财务共享服务中的运营管理、流程制度，能够及时处理问题，适时优化。

财务共享服务中心的建立是一个彻底性的变革，企业财务从组织到人员都发生了变化，业务的集中、职能的划分、人员的调整都会触及许多财务人员的利益。同时，对于财务系统之外的管理人员也有着巨大影响。例如，分支机构原先有着自己独立财务部门，机构主管拥有对财务部门的领导权。而现今的业务集中，分支机构领导认为自己主导的财务权力被收集，从而产生抵触情绪。由此，对财务人员的观念引导就显得十分重要，对于财务共享中心的初期推行十分重要。观念引导要让员工了解财务共享服务中心是当今技术革新、管理精细的必要实现手段。这是财务人员面临的机遇与挑战，财务共享中心的建立可以促进财务人员转型，向管理会计转型。同时挑战在于，转型升级是财务人员面临技术冲击的大趋势下不得不做出的选择。

（二）中期运营优化阶段：掌握运营管理能力、财务人员的非财务化与服务观念。中期运营优化从流程制度到运营管理，再加上业财一体化的推行，对人员也提出了对应的能力要求。流程再造及运营优化的能力，流程设计与制度不是一蹴而就的，还需要不断根据中心发展计划，不断完善优化。在这一阶段财务人员不仅仅是掌握了解财务共享服务中心的运营管理制度与流程设计，需要以自己的看法深入研究其中的本质，参与到运营管理体系的建设中去，推进共享中心进一步提高效率与质量。运营管理涉及到绩效管理、流程制度、信息系统、质量管理和风险管理等众多内容。例如：流程方面的优化，要求财务人员基于流程运作的时間、成本、质量和数量的信息，对流程进行跟踪和评估，不断优化。更要积极主动接受客户和操作员反馈，定期开展评议优化讨论，计划解决方案与变革;之后还要不断地跟踪、检查效果。业务与财务的融合是中期阶段的核心目标，期间财务人员要主动学习企业业务知识，了解业务实质，与业务人员加强沟通，从财务视角提出经营决策建议。

服务观念是提升运营水平和促进业财融合对财务人员提出的必要要求。在这两项工作中财务人员需要大量接触业务人员，服务客户，良好的沟通就需要财务人员树立服务的观念。服务观念应当以客户为导向，了解客户需求，分析服务缺陷，依托运营管理制度，努力实现客户满意的目标。这也是财务共享服务中心未来发展为独立利润中心的重心，培养财务人员的服务意识将为未来的发展打好基础。

（三）大共享财务数字化阶段：培养财务人员数据分析与决策能力，建立IT思维。随着财务共享中心的业务越来越多，与更多企业其他机构的联系愈发紧密，数据的数量成倍增长、分析质量要求也在提升。这也是第三阶段顺势开展财务数字化、智能化的原因所在。这一阶段财务人员要掌握强大的数据分析能力与提出决策建议的本领，强大可表现在三个方面：一是全局的把控能力，数据来源多样，类别各异;财务人员要有战略视角，宏观来分析，深入剖析各个数据的逻辑联系。二是探究数据状况的原因与影响，这要求财务人员对企业的各项事务有着本质的认识;然后推演出未来可能的结果，给企业带来的影响优劣。三是提出决策建议，针对数据的结果影响，来判断是维持现状，还是优化改进，亦或是彻底变革。

财务人员要建立IT思维，了解信息系统的工作机制，逻辑架构，以便更好地开展信息的分析处理，提升数据价值。财务人员在没有深入接触过信息技术的情况下，以财务思维来理解信息系统容易造成问题，影响效率和服务的质量。例如，财务人员有了新的信息分析处理时，想要通过一定流程得出目标成果，由此对企业财务信息系统建设提出要求。但是，对于信息系统的开发人员，则会向财务人员提出更多疑问，因为信息系统处理信息，按照逻辑求解，要考虑所有可能的子集，财务人员想要的结果可能只是其中的部分情况，由此就产生了阻碍。

四、企业在促进人员转型中的三大关键措施

（一）丰富的人员培训、体系化的知识管理贯穿全程。财务人员的转型需要熟知大量知识，掌握大量技能，这都离不开企业开展人员培训的促成。对企业来说，人员培训的基本功能在于帮助财务人员更好地开展财务共享服务中心的工作。具体来讲，培训促进了专业化分工，有利于工作标准的统一，保证服务水平的稳定。帮助员工快速适应新的工作岗位。人员培训要贯穿企业财务共享服务中心从建立到运营发展的全过程，促进财务人员持续进步，逐步转型。在财务共享中心发展的不同阶段，员工培训应对应前文的阶段性知识技能依次侧重开展培训。针对不同岗位的知识与技能，阶段化的构建培训课程体系，支持财务共享中心良好运作，不断进步。

培训课程体系的内容充实需要企业汇聚知识，开展知识管理。知识管理要实现有价值的知识快速传递给员工，并促进沟通交流。为此，企业可将长期积累的财经、商业、管理和工作经验整理汇总，加上新的财务共享知识与技能，借此机会构建大知识数据库。完善沟通交流手段，让每一个员工都能从中便捷的获取知识。同时，还可以通过平台营造一个可以讨论与交流的学习空间，不仅促进显性知识技能的传播，而且让经验与心得惠及更多员工。

全面科学的培训课程体系的建立，就依托于大知识数据库的内容。依照上文所介绍的阶段性特征，可在纵向设计培训课程：初级、中级和高级。在横向上还应分类内容：一是商业行业知识;二是技能类;三是经验素质类。例如，商业行业知识方面，初期向财务人员普及财务共享服务的基础情况、讲述财务转型与变革的大趋势、引出财务共享中心的未来发展。中级课程深入讲解财务共享服务的价值链条，及其规划运营;讲述企业战略发展，管理变革。后期课程，结合前沿成果，展望财务共享中心发展未来。

（二）提高基层员工管理参与度。身处一线的操作员、业务员对于中心的流程、系统的状况、业务的发生有着最切深的体会。鼓励员工不仅要在遇到问题时及时反馈，更要积极主动地发现问题、分析问题，甚至提出解决建议。让员工正好就此发挥通过培训所得知识和技能，主动思考，提升能力。这些问题与建议的产出，将成为企业推动财务共享中心发展越来越好的重要动力。同时，企业再设计对应激励措施，大大激发员工主观能动性，提升积极性，让组织保持活力。

（三）良效的激励机制，完善的职业道路发展规划。财务共享服务中心作为新兴的管理模式下，为提高员工积极性，促进人员转型，必须改变传统财务作为企业中辅助机构，产出价值难以衡量，激励机制难以实行的状态。良好的激励可以吸引并留住人才;应开发员工潜力，调动积极性;还要营造良好的竞争环境。建立科学合理的职业晋升体系，让企业培养的财务人才看到希望，留住人才。财务共享服务中心人员发展可设置平级调动与纵向晋升。平级调动，一是能满足企业结构调整的需要;二是可以丰富人员工作内容，培養复合型人才。晋升让员工享受到更多的薪酬和福利，最能够激励积极性。将财务共享服务中心打造成企业财务人员的人才孵化器，企业能从中选拔优秀人才，培养成企业骨干财务人才。

主要参考文献：

[1]李桂荣，刘卓然.财务共享、财务职能转型与财务人员角色转变[J].会计之友，2017（10）.

[2]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2018.

[3]陈虎.财务共享服务与全球化财务人才培养[J].财务与会计，2018（22）.