中国石油企业海外项目采购管理探析

金钟，陈剑飞

( 中国石油国际勘探开发有限公司）

自1993年以来，中国石油企业陆续走向海外，通过收购、入股、投标风险勘探区块、合作投标开发油田等方式，开展国际化经营。中国石油企业在激烈的市场竞争环境中不断学习，努力开拓，海外项目的国际化经营业务取得了一定成果。采购管理作为海外项目管理的重要环节，如何进一步提升管理质量，向国际先进管理水平看齐，值得研究和探讨。

1 中国石油企业海外项目采购管理现状

在近30年的海外项目发展过程中，中国石油企业在学习借鉴国际石油公司项目采购管理方法的基础上，针对不同国家、地区、合作对象和合同类型的项目，制定了不同的项目采购管理体系和方法。

由于海外项目合同类型多样，国别环境区别大，当前中国石油企业的海外项目运行管理以项目制为主。在项目制运行模式下，采购管理具有几个共同点。一是采购工作几乎全部由项目采购团队管理完成，得到的其他协助较少；二是采购程序基于项目合同规定及项目所在国家法律法规要求专门定制；三是项目的采购审批程序一般要经资源国政府部门审批。

常见的项目制采购管理体系如图1所示。其中，海外项目采办部是采办组织实施部门，负责制定采办程序，采办各种材料、工程、技术服务。海外项目招标管理委员会是采办决策机构，负责对超出采办经理权限的重大采办项目进行审查和批准。地区公司是采办批复单位，负责对超出项目公司授权重大采办项目进行批复。总部是上级采办批复单位，负责对超出地区公司授权的重大项目进行批复。石油局代表能矿部、政府行使对出资人的监管权，主要负责对项目重大采办进行审批。

项目制模式下的分散采购反应灵活，针对性强，项目管理层主导权较大，可以快速做出决定。但存在各自为政、信息无法共享、不能形成资源整合优势的问题，主要体现在以下几个方面。

一是各项目独立运行，独立计划，独立采购，项目之间没有统一调配、共享资源，不能形成价格联盟和统一的采购策略，无法取得规模优势。尤其是在单一来源采购或者独家议标时，无法询价和比价，不易进行成本分析和价格论证，难以保证价格的合理性。

图1 项目制下的海外项目采购管理体系

二是不同项目的招标供应商管理及选择方式多样，有的项目按合作伙伴、资源国政府要求，每次招标选择供应商需要通过公示、资质预审；有的项目建立了供应商库，从供应商库中筛选供应商参与投标；有的项目则采用供应商库与公示结合的方法。由于没有统一的标准和管理方法，企业集团层面的供应商合规管理无法实施，不能确保优质的供应商参与投标。

三是不利于企业集团搭建物资采购信息系统，业务信息资源缺乏开发和共享，境外单位之间相互沟通不够。

2 国际石油公司采购管理发展现状

国际石油公司的采购管理也经历了从项目制到全球化战略采购布局的过程。项目所在国或资源国的经济发展状况各异，面对当地法律法规、不同语言文化的挑战，为更好地在全球范围内管理项目运行，形成规模集成优势，降低运行成本，国际石油公司的项目采购管理从传统的采购、招标、合同、供应商管理向全球性采购转变。

国际石油公司对采购组织结构、采购人员职责、采购业务划分进行了调整，体现了效率、战略、全球化等原则。首先，自上而下改造集团公司以及项目公司的采办组织结构、人力资源配备，形成区域支持中心、扁平化管理层级，提高采购的及时性和灵活性，强调沟通协作、信息共享、采购一体化管理。其次，以供应为基点，实施高度组织化和全球化的管理，构建跨部门、跨地区的管理网络，并进行整合优化，充分利用全球不同国家和地区的资源、技术和能力优势。最后，打造与供应链合作伙伴的战略合作关系，提升企业内部及整个商业活动的信息共享程度，充分利用外部合作伙伴的专长和服务来优化业务运作。

2.1 埃克森美孚设立多个采购管理中心

埃克森美孚公司在全球设立多个采购中心，有的负责战略协议签署维护，有的负责全球信息技术合同及服务支持，有的负责全球化学剂材料采购及服务支持。埃克森美孚开发了全球采购平台系统，同时颁布全球统一采购手册，作为指导全球各采购中心和项目采购管理的大纲和指导性手册。具体到各项目的采购管理，埃克森美孚开发适合项目所在国的采购流程，进行当地服务及材料采购招标管理。若涉及国际采购业务，则交由各地采购中心完成。当项目需要采购信息共享或业务谈判需要协助时，采购中心的品类管理专家、战略合同中心的合同管理专家，可从全球范围资源中提供合同模板、工作范围、报价模式、价格信息、潜在供应商等信息。可以看出，埃克森美孚的全球采购中心扮演了非常重要的角色，为项目采购管理提供了重要的支持功能。

2.2 BP的采购管理划分为两部分

BP公司的采购管理分为两部分。一部分采购管理工作下放到各业务板块，由各业务板块管理各自的采购业务，从上往下，直至各项目，业务板块采购组织在整个集团采办管理及项目采办管理中发挥着核心作用。各业务板块采购负责人通过协调机制、开会交流、经验分享，避免重复工作。另一部分采购管理工作则由BP中央采购团队承担，主要负责与全球战略合作供应商签署框架协议，实施战略合同管理。具体到项目采办管理，项目采办经理依据业务板块采购组织的标准、流程、组织架构搭建采办团队，设置管理方式，并从业务板块采购组织获得品类管理、战略采购、全球供应商选择等方面的支持。

2.3 壳牌的采购管理采取三种方式

壳牌公司的采购管理主要通过三种方式运行。一是总部集中采购，集团采购部负责签订战略框架协议并监督执行，各项目采购部门使用框架协议。二是总部指导＋区域执行，总部确定总体战略，各区域负责具体执行。三是区域范围内的统一采购管理，各区域负责区内不同项目的采购管理，不同区域不进行集中采购，但各区域可分享采购资源和成功经验。

3 对中国石油企业提升海外项目采购管理的建议

从国际石油公司采购管理理念的转变可以看到，在经济全球化的大环境下，企业要发展壮大，一定要有国际化、全球化的视野。传统意义上采购管理部门主要定位于职能服务部门，完成集团或项目的采购任务，节省成本是其主要任务。在新的形势下，采购管理应纳入企业战略管理的框架中，采购布局要着眼于全球，要有前瞻性，既要为企业实现战略目标提供支撑，又要为各区域、各项目提供服务支持。在这样的规划布局下，战略采购、集中采购中心、信息一体化建设已成为企业采购管理的发展趋势。为进一步提高和完善中国石油企业的海外项目采购管理体系，向国际先进的采购管理体系看齐，提出如下建议。

3.1 建立以全球采购中心为主、项目采购为辅的采购管理格局

全球采购中心是指企业利用全球资源寻找供应商，为企业提供质量更好、价格更为合理的产品或服务，实现资源的最有效利用，增强企业的竞争力。全球采购可为企业带来诸多优势，例如，更多选择性的供应商群体、更新的技术、价格更优的产品和服务、质量更好的产品、更快的交货期、更好的客户服务等。由于全球采购中心具有区域分布的特点，需要良好的管理思路和方法做保障，以下几个方面应加以考虑。

一是合理选址。建立全球采购中心的基本思路就是要利用世界各国的优势资源、专业分工，获取高性价比的产品和服务。企业需要根据业务发展思路、对项目的支持范围、项目所在地、各国的生产资源、人力成本优势等因素仔细甄选，决定全球采购中心设立的数量、所在国家和城市，让采购中心起到辐射各国、便捷利用资源的作用，实现价值最大化。

二是制定流畅合规的采购流程。采购流程是采购管理中非常重要的环节，也是采购人员遵循的核心原则。采购中心作为企业采购整体规划的一部分，既要有专门流程来约束与管理各采购团队，又要与采购总部保持原则一致，确保所制定的采购流程合规、流畅、适用。

三是实现信息共享、沟通及时。确保各采购中心与集团采购总部、各项目的有效连接，定期沟通，分享信息，提高信息透明度；实现效率最大化，项目之间及时了解报价反馈和采购计划，从而提高采购中心的服务水平。

四是制定合适的绩效考评体系。采购中心要直接为各项目提供全球和区域范围内的采购招标、合同管理服务支持，为项目采办管理节省人力和时间成本；要从低成本国家供应商处采购，促使本地供应商降低价格，间接节省成本，这是采购中心为公司带来的价值体现。对采购中心的绩效进行评估，除体现其直接和间接发挥作用所带来的效益外，还要考虑其与采购总部、项目团队合作所取得的共同绩效。

中国石油企业总部采购管理处、各海外项目部要充分利用全球采购中心的功用，整合海外供应商资源，选择质量可靠、价格优惠、服务周到、资质信誉较好的供应商，实现供货商资源共享，为海外项目提供支持。要充分利用各石油企业全球化布局的有利条件，掌握各国的优势采购资源，掌握更多的供求关系、价格走势、竞争对手采购活动、供应商变化等市场信息，有针对性地优化采购策略，通过横向供给降低采购成本，缩短采购周期，提高供应时效，获取优质服务。设立全球采购中心，可以减少各海外项目部的国际业务招标、议标、合同管理工作，各项目部可专注于当地服务、材料的采购招标。各项目部与采购中心配合，实现采购工作合理分工、优势互补。

3.2 实施品类采购管理，利用专业优势支持项目采购

品类管理（Category Management）是一种战略方法和实践，指利用企业的采购资源关注某个特定领域的采购支出，优化管理供应品类，满足企业的经营目标要求。品类管理在采购管理过程中具有以下几个方面的作用。

一是有助于加强供应商管理。高效的品类管理计划可以更有效地加强与供应商的合作。

二是提升对项目采购管理的支持力度。品类管理员负责管理与既定合同或服务有关的事务，例如采购需求，收集投标和谈判合同，公司管理人员可以从日常繁琐的事物中解脱出来，更好地服务于来自各项目的采购需要。

三是降低采购成本。品类管理可以实现常规大批量需求物资集中采购，在招标议价过程中具有一定优势，同时可以确保与知名供应商在长期合作过程中的物资供应优先权，不仅降低了采购成本，还为项目需求提供了有力保障。

四是可以充分利用国别资源。实施品类管理的前提是建立全球采购中心。世界各国的物力、人力资源各有优势，不同国家的采购中心，更接近所在国的资源和生产厂家，当涉及品类管理中所需物资时，交由具有资源优势的采购中心去完成，可以取得采购成本、交货时间以及质量保证的综合优势。

品类管理是大部分国际石油公司普遍采用的一种采购管理方式，目的是最大化实现品类价值，包括降低成本、降低供应风险、提高组织运营绩效、提升产品和采购创新水平等。品类管理适用于整个采购生命周期，从采购策略规划到专门采购项目，再到供应商关系管理，保证采购价值得以实现。中国石油企业如果能实施品类管理采购，则可提高采购组织能力，制定高质量的采购方案，使采购从“功能、运营活动”提高到“战略、业务目标”层面；实现批量采购，降低成本，提高服务水平与质量；合理有效地利用资源，降低供应链风险，提升供应商能力。

3.3 实施战略采购，与全球重要供应商达成战略合作伙伴关系

战略采购是与供应商建立战略合作关系的一种采购管理方式。战略采购以双赢为宗旨，注重发展与供应商的长期战略合作关系，企业不是以最低采购价格获得当前所需的材料或服务，而是以最低总成本建立供给渠道。常规采购往往是买方和供应商通过招标或议标达成的单次合作，战略采购则着眼于对全球资源的整合和协调，战略采购实际上超越了采购范畴，更专注于建立买方与供应商之间的可持续发展关系。借助战略供应商的力量，企业可整合补充供应链中与各合作伙伴的相互关系，提升核心竞争力，降低双方公司的整体成本。

战略采购中最主要的环节是战略供应商管理，与优秀的战略供应商建立良好的关系是实现从内部管理到外部资源管理的重要标志。战略供应商管理的重点在于，企业与战略供应商建立战略联盟关系和双赢的利益机制，组织并开展与供应商发展长期合作关系的交流活动，例如年度供应商大会、公司发展论坛等。通过这些活动让供应商了解公司的发展战略、阶段需求，消除合作中遇到的问题和分歧，双方建立起一种长期互利双赢、共同发展的战略联盟关系。

在经济全球化时代，中国石油企业在向海外发展的过程中，需要将战略采购作为企业采购的重点，与众多国际知名公司、服务商、供应商达成战略合作关系，在获得设备、材料、服务可靠供应的同时，降低海外投资的总成本。目前，中国石油企业虽然已与部分石油服务商或供应商签订了战略合作协议，但从全球范围来看，还需要继续加大战略采购的力度和深度。一是将服务采购纳入战略采购规划中。在市场竞争日趋激烈的环境下，部分服务采购已经越来越快地融入产品采购中，构建产品和服务一体化的供应链管理模式是挖掘采购效益的重要途径之一。二是深化与战略供应商的合作，将合作领域拓展到全球范围，从资源领域拓展到技术联盟和物流整合领域。通过双方有效的信息共享，在产品研发、成本和质量控制、物流等多领域进行合作，提高中国石油企业的国际竞争力，全面提升战略采购的质量和技术含量。

3.4 采购人才聘用全球化，全球区域采购中心专业化

中国石油企业除了通过内部人才培养、提高国际采购管理人才素质、增加国际采购管理人才总量之外，还要有采购人才全球化聘用的理念。人才聘用全球化是建立全球采购中心、实行采购品类管理、建立战略采购团队的重要环节。学习国际石油公司先进的采购管理理念和做法，关键是要实现采购资源全球化。无论是建立全球采购中心，还是实施品类采购管理，最终都需要出色的管理和专业人才去实现。

一是根据区域采购中心的定位从全球聘用人才。每个区域采购中心都有一定的职能和角色定位，以实现采购中心专业化。例如，埃克森美孚公司在新加坡建立化工品采购中心，在捷克建立采购审核结算中心，在美国休斯敦建立战略采购管理中心，既考虑到辐射支持其全球项目，又体现了各采购中心的不同专业分工。中国石油企业在聘用采购中心人员时，要放眼全球，招聘专业采购人才和高级管理人才，使采购中心发展成为支持辐射周边各国和各项目的坚实基地。只有做到全球化聘用人才，汇聚各领域专才，采购中心才能实现高水平、专业化。

二是采购中心人员构成全球化、当地化，加强人才培养。采购中心的人员构成一般包括管理协调人员、采购专业人员、职能部门支持人员。管理层人员的选拔任用，可以考虑从全球招聘有经验的高级管理人才，搭配集团公司总部培养的年轻后备力量。采购中心的核心层人员主要由经验丰富、专业能力强的采购专业人员构成，他们是采购中心处理日常业务的中坚，需要从全球招聘；职能部门人员主要起到支持采购中心运转的作用，考虑到人员的成本和所在国别的人力资源利用情况，可以更多地考虑人才当地化，并在实践中加强培养。

三是采购中心人才分为管理、专业两个发展方向。采购中心核心人才主要分为管理型和专业型，主要来自全球招聘及集团总部培养。向管理型发展的人才，可以在不同采购中心、项目、采购总部之间轮换，为这些人才管理不同功能定位的采购中心、项目工作提供机会，为集团公司总部储备具有全球化视野的采购管理人才。向采购专家方向发展的人才，可为其提供具有发展深度的机会，从采购专员到采购顾问再到采购总监，使其充分发挥专业才能，培养成为后备专业人才，确保采购中心的专业水平。

3.5 建立海外项目全球采购信息化管理平台

在全球信息化的时代，建立以全球采购中心为主、项目采购为辅的采购管理架构，需要搭建信息化管理平台，以有效实现资源共享。建立采购信息化管理平台，可以带来以下几个方面的协同优势。

一是便于采购中心及时获取项目需求。从采购信息化平台获取各项目的采购需求，比传统的邮件或其他沟通方式要更为便捷高效。

二是便于项目团队利用采购中心的合同资源。项目在提交采购需求前，可在采购平台的合同库中查询已有的战略合作协议及已签署的框架合同，避免重复签订合同，如果合同库中已签订合同有类似服务或物资价格信息，对于招标议价或者独家议标都是宝贵的参考信息。

三是便于实现供应商资源共享。无论集团公司总部、采购中心还是项目采办团队，利用采购信息化管理平台的供应商库，可节约大量寻找潜在投标商的时间。世界较好资质和能力的服务商、供应商可在采购信息化管理平台提交注册申请，不但方便了供应商的注册和提交文件，也极大方便了采购人员对供应商的入库审核及后期管理。

四是便于企业进行统一合规管理。统一的采购信息化管理平台，对企业总部、采购中心、各项目单元的采购执行过程和合同管理进行规范，避免各自为政以及人为干涉采办招标而导致的不合规行为发生。统一的采购信息化管理平台和采办手册，可以减少采办人员轮调时因对规范和流程的理解差异而导致的不合规行为。

3.6 制定海外项目采购管理全球指导手册

中国石油企业在海外多个国家运营项目，制定统一的采购指导手册，将采购原则、职业操守、招标流程、合同管理、分级授权、合同谈判、价格确认等纳入统一标准，作为每个项目的采购操作指导，一方面可为公司管理、审计提供便利，另一方面对新项目具有很好的参考作用，采购管理团队只要结合所在国的采办要求，便可较快地制定出符合公司指导原则的项目采办管理方案。采办人员内部轮换到其他项目，同样执行公司统一的采购标准，便于公司实现标准化管理。

从传统的项目制采购转变到全球化采购，需要企业制定长远规划，整合资源，稳步实施，打造全球化的采购管理平台，使其为企业和项目的采购管理发挥核心作用。海外项目的采购管理有其复杂性和挑战性，在符合资源国要求的情况下，项目采购可以适当因地制宜。但是，从采购管理理念以及资源集成、共享共赢的大趋势来看，逐步推动区域集中化采购、完成战略采购布局、打造信息化采购管理一体化，不仅能为集团公司和项目带来高性价比的采购服务，还能为中国各石油企业成长壮大搭建一座国际化桥梁。