基于风险内控管理体系下的两金管理实践——以航空工业集团民品制造业K公司为例

李朝芳/河南财政金融学院

企业“两金”是指企业经营过程中所形成的应收款项和存货。应收款项包括应收账款、长期应收款以及其他应收款等；存货包括产成品或者商品、发出商品、在产品、原材料等［1］。当前，两金管理已经成为企业经营管理的重点内容，也是业财融合的难点所在。两金占用过大则增加企业负担、加大企业经营风险，但两金总量也不是越低越好，在物价不稳定的情况下，存货的增加是抵御通货膨胀的有效方法；对于有些战略物资，适当储备也是必不可少，是预防企业供应链被竞争对手恶意挤压（如华为、中兴事件）的重要保障；同样，为增加市场占有率对优质客户适当扩大赊销而增加的应收款项对企业发展也是利大于弊。因此，两金管理目的并不是一定压降多少两金总量，而是控制企业中有很大坏账风险的两金存量（以下简称“风险两金”）。

一、企业两金管理现状

（一）企业两金占用情况

2018年上市公司年报显示，3 477家公司存货11.53万亿元，较2017年小幅增长。剔除地产、建筑公司后，有81家公司2018年年底存货为营收的100%以上，最高的超过800%，意味着它们即便不生产，消化存货的周期也需要1到8年。2010-2018年上市公司应收账款规模如图1所示。

从图1可以看出，上市公司应收账款年末余额总量是逐年递增，但增幅有所降低。综合上市公司的存货和应收款分析，可以看出，上市公司的两金总量还是十分庞大的，如果逐步增加，庞大的两金就有可能成为上市企业的经营风险，所以，对上市公司而言，目前加强两金管理就十分重要。

中国航空工业集团公司是军民结合型工业集团公司，下辖100余家成员单位、近27家上市公司。中国航空工业集团公司下属企业的产品一般存在生产周期长、产品交付过程复杂耗时长、储备物资金额大等特点，这些企业容易形成大额两金占用［2］。我们选择中航系统部分上市企业，观察中航系统部分上市企业两金占用情况。2018年中航系统部分上市企业两金占用情况见表1。

图1 2010-2018年上市公司应收账款规模

表1 2018年中航系统部分上市企业两金占用分析表 百万元

从表1中两金占资产总量来看，最高两金占用金额294.4亿元，最少两金占用金额8.1亿元；从表1中两金占资产总额比例看，最高两金占用与资产总额比例为61.47%，最低只有39.26%，平均占用比例50.75%。因此航空工业集团的部分企业对两金管理方法的研究有现实需要。

（二）企业压降两金取得的经验和不足

随着国资委对企业两金管理的重视，国有企业都开展了两金压降工作，取得了很多经验，比如压降存货方面，对长期未使用的原材料，采取先进先出法，让研发部门和生产部门优先使用；对于长期未销售的产成品，降价甚至亏本销售。压降应收款项方面，为降低应收账款总量，对应收账款进行保理、法律催讨等［3］。

目前企业风险两金管理的不足之处是：一些企业的两金管理，只是被动地完成上级布置的任务，明显处于“事后处理”；一些企业存在一边处理一边增加的现象，风险两金没有得到根本遏制［1］。

二、基于风险内控管理体系下的两金管理方法介绍

基于风险内控管理体系为基础的风险两金管理，就是企业把风险两金管理融合进风险内控管理体系，充分利用风险内控管理体系的完整性、有效性、及时性，让风险两金管理可以做到有效预警、提前预防、及时处理，争取把损失降低到最少，争取企业利益最大化。

（一）通过风险内控管理体系发现风险两金的“风险点”并进行有效管控

一般企业风险两金的风险点主要集中在“高风险客户”和“高危合同”。

高风险客户有可能是销货方也可能是供货方，高风险客户主要是指没有能力履约或者由于管理失败无法履约以及信用很差的客户。这些客户的高危表现是：所在行业急剧衰退、地区经济状况严重恶化；经营活动发生显著变化，开工不足，处于停产、半停产或经营停止状态；丧失主要产品系列特许经营权、分销权或供应来源；建设项目的工期延长或处于停缓状态；涉及重大不利诉讼；大宗资金被诈骗；管理层核心人物突然发生重大变化等。企业客户一旦成为高危客户，那么和这些企业相关的合同存在履约风险，经营风险就会加大，相应的风险两金随之产生，并有极大可能形成坏账损失。

高危合同主要是企业签订的不规范、无法履行以及法律条款责任不明确的合同。高危合同的特点包括：质量要求标准、价款和酬金条款、履行期限、履行方式、知识产权等核心要素不明确等，以及在合同签订的时候没有“反欺诈”意识，人为陷入精心设置的陷阱。企业签订的合同是否高危，不能只靠签订合同时一次评估就一成不变，因为有些合同刚签订时，风险并不大，但随着市场变化，客户出现了很大的经营风险，导致有些低风险的合同，变成高危合同。高危合同一旦不能被风险内控管理体系发现，会给企业日后带来很大的经营风险，风险两金形成就不可避免。

企业在日常工作中应重点加强对大客户、新客户、信用不好的老客户的信用管理，重点关注高风险客户和高危合同，“严控风险点”，只有这样，风险两金管理才能落到实处。

（二）通过风险内控管理体系及时预警并进行有效的事前控制

企业通过风险的有效预警和事前控制，为风险两金管理奠定了基础。

应收款项方面，一旦风险内控管理体系通过市场反馈或者新闻媒介发现有客户存在经营风险，企业应迅速预警，启动相应的风险管理并采取行动。通过采取有效的催收方法，确保企业应收款项的安全。

存货方面，物资部门要经常对库存物资进行风险监控，对于库龄超过2年的存货，必须引起足够的重视，要请技术、质量和生产部门判读是否属于风险存货，对于未来一年内不准备使用的物资，要尽快处理，不要让这些可以及时处理的物资，最终形成积压呆滞。生产部门要对在制品进行风险监控，重点关注那些因风险预警而暂停生产的在制品，对于长期不能处理的在制品要采取退货或者在市场低价销售的方式予以处理。采购部门要和企业风险控制“同频”，避免出现已经出现风险预警，还在按部就班进行采购的情况［4］。

（三）通过风险内控管理体系的事中管理，对风险两金全过程管控

风险两金的形成，往往意味着风险内控管理体系有“松动”现象。我们在设计风险内控管理体系的时候，尽量明确职责，既要避免管控重叠也要防止管控遗漏，确保风险两金能得到有效控制。风险两金管理不是哪个环节、哪个部门的职责，而是经营过程的全过程控制、涉及全企业共同参与的管理。

应收款项方面，在进行合同签订风险评估的时候，重点要审查企业信用、偿债能力、履约能力，特别是赊销时间长、金额大的合同应从严审核；对于已经开始执行的合同，只要没有收到全部货款，企业要不断追踪企业偿债能力，对于有重要迹象显示客户经营出现严重困难，要通过律师函办理相关取证，保证应收款项安全；对于暂时经营困难的客户，企业可以通过债务重组谈判，进行回款折让，保证企业利益最大化。

存货方面，在采购货物的时候，基于风险内控管理体系，必须对供应商进行风险评估，确保供应商都是合格供应商。物资采购部门应谨慎使用经济订货量数学模型，在市场多变的情况下，采购人员尽量避免一次到位的采购模式，尽可能根据生产进度进行采购，确保不会造成积压物资。对于需要预投的生产，企业一定要重视预投风险，特别是金额大、客户存在一定风险的预投，必须进行风险评审，确保预投的生产不会形成呆滞商品。在发货给客户的时候，对于金额较大、不是长期优质客户的，一定要重新进行风险评估，以保证发出货物不会形成坏账；货物发出后，由营销部门接力对客户的风险关注，控制发出货物的风险。

（四）通过风险内控管理体系的内控检查，让企业风险两金管理不断“升级”

一般企业都会定期对企业风险内控管理体系进行检查，检查的目的就是发现风险内控缺陷，并进行认定，判定缺陷性质，并采取相应的风险控制措施。一般而言，内部缺陷按其影响程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。企业在进行风险内部检查的时候，重点关注重大缺陷的形成原因以及责任划分。在实际工作中，可以进行责任倒查，倒查的目的就是发现风险内控管理体系的盲点，以及相关部门执行人员对风险内控管理体系的工作责任心和工作规范性。

通过不间断地管理内控升级，让企业内部控制运行高效，可以及时识别出企业投资、运营上的重大风险，客观上有助于风险两金管理水平不断提高。通过各种风险控制，给企业带来的利益不仅仅是降低了多少风险两金，而是从根本上保证企业管理体系科学运作，这是企业长期健康发展的根本保证。企业风险内控管理体系，如果在企业内有效运作，不仅会减少企业风险两金损失，也会让企业经营机制更加健全、更加健康，从而会给企业带来巨大的收益。

三、K公司基于风险内控管理体系下的两金管理案例介绍

（一）K公司简介

航空工业集团民品制造业K公司是一家产品多元化的科技企业，公司主要产品领域包括军用光电信息产品、软件嵌入式电子产品、军民两用特种设备、新能源领域的公交车充电桩等。K公司的特点是研发能力强，但公司体量较小。公司利用研发能力较强的优势，以快速反应和较强的技术研发能力，根据市场需求，以小众化产品取得市场的“技术利润”。K公司结合自身特点，根据市场变化，及时调整企业的产品结构以适应市场的竞争。由于公司产品存在更新换代快的特点，风险两金比较容易形成：一方面产品转换会让以前产品的多余原材料、半成品和产成品等形成“积压存货”；另一方面由于退出一些产品领域，会让一些客户认为以后合作空间不大，故意拖欠货款，从而造成公司应收款项难以回收。因此，K公司对两金管理课题研究有现实实践需要。

（二）K公司基于风险内控管理体系下的两金管理模式

1.K公司两金现状及存在的问题

在两金管理中，K公司也存在较多问题：很多小额应收款项因为催收费效比太低，没有及时催收，造成一些金额较小的应收款项长期拖欠；一些合同签订时有些条款有漏洞，造成与客户有“合同纠纷”，客户以“合同没有完全履行”为由拒绝付款；有些客户本来信誉不好或者客户经济状况恶化，确实存在因无力支付欠款等造成部分欠款不能回收，在企业的应收款项中，有一部分已经是风险应收款。存货方面，由于公司转产、产品更新换代，剩余的存货，新的产品不能使用，又没有及时处理，长期积压，形成风险存货。两金金额较大，一度造成企业资金周转不灵，企业流动资金依赖银行贷款，给企业发展带来了较大的隐患。

2.K公司基于风险内控管理体系的两金管理具体实践

为了压控两金，K公司根据企业自身情况，制定了相应的管理方法：对长期未使用的原材料，采取先进先出法，让研发部门和生产部门优先使用；对于长期未销售的产成品，降价甚至亏本销售。压降应收款项方面，为了降低应收账款总量，对应收账款进行保理、法律催讨等，都取得了较好成绩，完成了上级布置的任务。两金管理的不足之处是：只是被动地完成上级布置的任务，明显处于“事后处理”，由于没有完善的预警机制，所以也存在一边处理一边增加的现象，风险两金没有得到根本遏制。K公司根据自身特性，有意识地在风险内控管理体系中嵌入两金管理，并把两金管理放在风险内控管理体系的重要位置上，从源头控制风险两金的形成。K公司经过多年的风险内控管理体系建设，风险内控管理体系已经比较完整，多年的实践表明风险内控管理体系能对公司经营风险进行有效控制。K公司基于风险内控管理体系的两金管理具体实践包括：

（1）明确部门分工和责任。根据两金管理特点，将两金管理相关风险内控重点前移，并制定了各部门风险控制的分工，特别是聚焦营销合同和采购合同，尽量从源头上减少风险两金的形成。K公司风险内控重点前移的风险管控分工见表2。

（2）把风险内控管理体系中涉及到风险两金管理的部分，进行管控前移，建立预防风险两金形成的内控流程，明确各部门的主要职责和工作重点。并在两金管理工作中，形成了相对成熟的风险内控管理重点前移的工作流程。预防风险两金形成的内控流程主要包括：合同签订前风险管控、合同执行中风险管控、合同执行中有风险预警的风险管控。预防风险两金形成的内控流程如图2所示。

以合同签订前风险管控为例，公司在召开风险两金形成风险内控分析会前，将需要风险评估的相关合同提前发给各部门负责人，各部门根据其风险评估的职责，进行各自风险评估，形成各自关注的风险点。在风险会审会议上，对各部门的分析结论进行综合讨论，确定相关合同的风险，同时根据风险大小来决定合同是否进入公司正常合同评审流程。公司相关部门主要分工是：营销部门及物资采购部门负责客户信誉审核，并提出信用等级意见；风险管控部门负责客户风险审核；质量部门负责审核公司质量是否满足客户需求，从而避免客户因公司产品质量和公司发生纠纷；财务部门负责付款风险，确保不因不能按时付款而造成供应商不及时发货等风险；合同管理部门认真审核合同条款，排除“风险条款”。

表2 K公司风险内控重点前移的风险管控分工表

图2 预防风险两金形成的内控流程图

（3）加强销售信用管理工作，将客户划分为ABCD四级，对于不同客户，有不同信用，将风险两金形成从源头进行控制。K公司信用划分标准见表3。公司对A级客户，可以赊销，不用办理信用授权，直接办理合同签订业务；对B级客户，赊销金额在合同总额85%以下，不用办理信用授权，直接办理合同签订业务；对C级客户，一般要求赊销额度在合同金额的70%以下，不用办理信用授权，直接办理合同签订业务；对D级客户，存在一定的信用风险，一般要求赊销额度在合同金额的50%以下。对于零散客户（单笔合同额10万元以下）原则上不进行授信，交易采取现款现货等方式进行；对于公司有合作关系，有欠款记录，且多次催要没有归还货款的单位欠款不清，不予授信。

（4）公司风险内控管理体系，始终把应收款项风险管理，作为工作重点，在合同签订、生产、交付、催收货款各个环节全面贯穿风险管理。在合同执行中，加强对应收账款风险管理，是降低风险两金的最有效的途径，也是依托公司风险内控管理体系进行管控前移的最主要环节，它不是风险评估后，就万事大吉，必须把风险两金管理贯穿始终，合同签订人随时关注客户的企业经营情况、是否存在停止经营的风险；在货物发出后，要让对方签收《货物收到凭证》，在发票开具后客户要签收《发票签收函》并加盖公章，一旦有合同纠纷，或者企业违约，可以有法律保障；每月开一次应收款项分析会，各部门对各自应收款项的风险进行评估并做出说明，对于超过三年以上的应收款项，各部门和个人要制定催收计划。此外，按照风险内控管理前移的风险两金管理办法要求，对应收款项风险管理一定要重视风险预警，这是风险内控管理前移的核心，不能等到风险实在发生了，才去实行应对措施。一旦有风险预警，及时通过法律手段解决，通过发律师函进行催要，对于严重违约的，可以通过法律诉讼进行保全。

（5）公司对于存货管理，是让生产部门和采购部门时刻关注、及早预警、及早应对。公司在风险两金存货方面的管理，主要是前期生产计划的风险评估，对于市场发生变化的生产计划，必须及时响应，进行必要的应对。公司每月召开一次经济活动分析会议，重点就是让市场信息和公司生产计划进行对接。生产投入是否和市场接轨，是风险内控管理前移的风险两金中对存货管理最有效的措施，只有风险管理前移，发现风险、排除风险，才会在物资采购、生产计划、客户产品交付发运中，将可能形成风险两金的因素进行排除。同时对发现已经积压的物资要建立台账，在公司内部网络上公示，供研发、售后优先使用；发现存货周期超过1年，并且近期有可能不再使用的物资，要联系供货厂家，折价返还；对于发给客户的资产，客户有可能违约的，可以通过律师进行资产保全或者与客户协商解决，确保发出的商品不会形成坏账。

（6）在K公司，基于风险内控管理体系对风险两金的管理，其核心就是通过风险内控管理体系对可能形成风险两金的各个过程进行全覆盖管理，公司通过全过程管理做到责任清楚、目标明确。K公司基于风险内控管理体系下的风险两金管理风险管控见表4。

表3 K公司信用划分标准

表4 K公司基于风险内控管理体系下的风险两金管理风险管控表

3.K公司风险两金日常检查和考核

K公司根据各部门责任分工，通过KPI进行部门考核、打分，考核结果直接和部门工资奖金挂钩，真正做到“奖优罚劣”。公司对风险内控管理体系中相关风险内控重点前移的两金，也十分重视建立完整的考核体系，主要包括明确考核责任部门。在K公司，由企管部负责，在各职能部门和业务部门业绩考核机制中，融入必要的内部控制考核因素，形成内控管理与效益增长平衡的业务绩效考核机制，采用日常考核和定期考核相结合的方式。公司对内部控制检查与评价中发现的重大违规事项被监管机构处罚、被确认存在重大舞弊行为导致单位利益受损，以及其他导致外部审计机构对内部控制有效性出具否定意见等重大缺陷，按规定追究相关单位及人员的责任。公司各部门相关人员因内部控制存在重大缺陷或者内部控制执行不到位给单位造成损失的，依照事件的性质、造成损失金额和影响大小，依据公司现行相关管理制度追究责任。

风险两金管理和风险内控管理体系作为一个整体进行整体考评。风险内控管理体系，由于嵌入了风险两金管理的内容，只有将两者作为一个整体检查考评，才能确保相互促进，不断成长。公司对风险内控管理体系和风险两金检查总结以后，进行专门的风险两金管理总结大会，对于以前存在的问题，对相关制度进行修改，从而保证风险两金管理能力逐步提高，螺旋上升。

四、K公司基于风险内控管理体系下的两金管理实践效果

K公司推行基于风险内控管理体系为基础的两金管理，产生的效果比较明显。

风险应收款项管控取得的成果包括：（1）大额风险应收款项得到有效控制。公司开展基于风险内控管理体系下的两金管理后，通过加强对客户的信用调查、风险管控，避免“风险合同”产生，从根本上避免了大额风险应收款项的产生，风险应收款项没有增加。（2）小金额的风险应收款项及时得到清理。在坏账没有产生前，提前分析各个客户应收款项风险，对于超过合同规定回款期限的，由经办人督促回收，目前公司账龄一年以上的小额（10 000元以下）应收款项全部清理；对于应收款项账龄较长，金额较大，有可能产生风险应收款项的，由公司清欠办通过律师函、法院起诉等进行处理。（3）遗留的风险应收款项及时清欠。对于以前遗留的风险应收款项全额计提坏账准备，并责任到人，采用法律等手段进行催收。南京某客户因为经营不善，应收款项长期不能收回，通过法院起诉，该公司正在进行“破产程序”，在法院主导下，该公司分批将K公司货款80多万元全部清偿；还有很多客户当接到公司签发的律师函后，及时和公司沟通，偿付所欠货款，也有的客户在公司通过法院起诉后，主动申请“和解”，偿付所欠货款。通过清欠，公司多年风险应收款项都得到有效处理。

风险存货管控取得的成果包括：（1）遗留的风险存货全面清理。积极处理以前风险存货，经过2019年全年处理，处理了库龄超过1年的物资150万元，通过压降，“风险库存物资”基本得到消除。（2）从采购源头避免了风险存货形成。物资采购部门及时和公司生产计划和销售计划“同步管理”，力争做到“同频”，推行内控重点前移后，风险物资得到有效控制。（3）谨慎生产预投，避免预投环节增加风险存货。加强“预投生产”管理，对于预投生产，预投管理部门加强风险管理，及时监控预投进度，发现问题及时反馈，预投的风险得到有效控制，避免了风险在产品的形成。（4）生产部门严控限额领料，杜绝在生产环节多领物资。生产部门的生产领料采用限额领料，多余物资及时退库，让生产现场物资得到有效管理，避免风险物资库存形成。

通过对基于风险内控管理体系下的两金管理研究与实践，K公司通过系统的对风险两金的管控，从而让公司风险两金总量大幅度减少，没有新产生大额的风险两金。

五、体会与启示

1.公司对部门考核应把风险两金纳入考核重点。企业把风险两金管理作为日常管理重要事项，对部门考核重点关注风险两金，在有条件的情况下，考核部门把风险两金的压降作为对部门考核的重要指标，其考核权重应能引起部门领导重视。

2.通过风险内控管理体系，加强风险两金管理可以降低经营风险，增强企业的竞争能力。很多企业担心内部流程过多，会影响企业经营效率，从而在竞争中失去市场。企业在日常管理中不要以为风险监控是企业发展的“绊脚石”。因为重大风险一旦出现，以前企业追求的高效就变成风险损失，会得不偿失，只有加强风险两金管理，才能让企业走的更远，发展的更强大，显著提高企业抗风险能力。

3.企业风险内控管理体系，给两金管理提供了良好的平台，只要将两者完全融合，就可以起到“一石二鸟”的作用，并且风险两金管理成为制度化、日常化的管理，是行之有效的好办法。