全面预算管理与医院整体管理体系的融合

王春艳

关键词：全面预算管理;医院整体管理体系;融合

2010年12月财政部会同卫生部修订印发《医院财务制度》《医院会计制度》以来，各医院陆续拉开全面预算工作的序幕。全面预算管理是一种战略工具，其利用预算对单位内部各部门、各单位的各种业务及非财务资源进行分配，控制、考核，达到有效组织和协调生产经营活动，是一全过程、全方位、全员参与的管理活动。

医院全面预算管理是在医院的战略目标指导下，对经济活动和财务结果进行预测和筹划，通过对执行过程的监控，及时调整经营活动，防止经济活动偏离战略目标，以实现战略目标。它旨在通过全面梳理各项业务流程，规范操作环节，将企业资源融合优化;通过对业务活动全过程监控，管控成本;通过全面预算的编制，使医院上下级、各部门间形成和谐交流与沟通，并使经济业务得以量化、精化，明确各级责权;通过与绩效考核的结合，使职工明确章法和战略导向，提高工作能动性;通过全面预算管理的执行与控制，可以发现经济管理过程中的漏洞和不足，提升内部控制。

总之，通过全面预算管理，能使单位将各项业务由复杂变简单，由简单变标准化，由标准化变 流程格式化，由流程格式化变 量化，由量化变控制精细化。

那么，全面预算管理开展这么多年，为什么它的优势在各医院显现甚微甚至没有显现出来呢？究其原因：不管从管理层面还是业务层面来看，全面预算管理体系都是游离于医院整体管理体系之外，使得全面预算的管理作用未能有效体现。具体表现：

全面预算管理机构高层管理者与医院战略制定者未能高度统一，这样，对战略目标的实现就没有战略目标制定者那么迫切，坚定;再者，从医院高层来说，本来对全面预算管理的认识高度就不够，要让他利用全面预算管理这个工具来实现未来战略目标，达到预测、筹划甚至监控，他只能感觉到预算对他经济活动的束缚和限制。因此，全面预算管理在医院的开展，只是基于国家对医院的强制要求而开展的一项业务，而不是一种能助于实现战略目标的重要管理工具。

各业务工作制度和全面预算管理制度自成体系，未能将全面预算管理制度有效嵌入各业务制度之中。目前全面预算管理制度与各业务制度之间还只是点对点（预算编制环节）的衔接，而不是面对面（全过程、全方位）的贯穿。如拿材料管理来说，只有消耗预算的编制，因而一是造成预算流于形式，二是业务的开展也就未能有效调动全员参与、全过程监控。

三、全面预算管理的开展，需要原有的部门职能契合全面预算管理的需要进行有效整合。

公立医院全面预算管理在原有管理体系下蹩脚的开展着，多头采购导致预算科目繁多且难以归口、加之预算执行无控制单，往往成本统计与预算匹配错误，最后形成有预算无执行或有执行无预算的情形，预算执行考核无法进行。

业务流程未纳入全面预算的元素，导致全面预算的开展不但没有简化审批流程，反倒在原有的环节上增加了一道预算审批，而且各业务部门照样不能根据自己的节奏来安排全年预算的有序执行;这样，医院高层管理者不能抽出更多时间来思考医院长远发展战略，各业务部门也缺乏工作能动性。

预算编制与医院战略规划脱节，全面预算管理自身开展的局限性，使得全面预算管理形同虚设。随着医疗体制改革的加深，各公立医院都在寻找长远发展的途径，精细化管理、节约成本成为大家的不二选择。但全面预算管理的开展为何没能使成本预期下降呢？

预算指标的确定成了关键，大多医院预算指标无科学目标标准，最后形成不以標准来控制业务执行，而是以预算来定标准的现象，也使得预算的审批成了走过程而无真实依据。如材料消耗预算指标的确定是在各科室上年消耗量的基础上加成形成的，且不说各科室预计年度业务开展的增减情况，单就各科室同一业务的消耗量基础都是千差万别的，他以自身的消耗为预算标准，那是不是落后的永在落后、浪费的永在浪费吗？又如以资金预算来定采购呢，还是以采购计划来定资金预算呢？

全面预算管理是一套科学的、完整的管理体系，从预算的编制，到预算的执行、控制，再到预算的考核分析环环相扣，任何一个环节的不科学、不严谨都会导致下面程序难以有效实施。不管是组织高度，还是制度相嵌，亦或是整合、流程与战略，想要以考核来倒逼全面预算管理体系自愈、完善，显然不是良策，实践证明，全面预算管理体系与原有医院整体管理体系的融合才是关键。

那么，如何使全面预算管理体系融入医院整体管理体系呢？笔者认为，应从以下方面进行调整：

组织机构纳入 

机构设立：全面预算管理组织机构的设立是开展全面预算管理工作的保障，应当纳入医院整体管理体系，全面预算管理主要领导必须与医院管理高层高度统一，且能真正起到“一把手”作用。这样不管是人员的配备上，还是预算编制与医院战略的贴合度上都会有所保障。

机构工作纳入医院整体日常工作安排，除了每年预算的编制、审批外，预算管理委员会应对预算目标的确定、预算执行偏差的讨论、预算调整的论证等进行组织与参与。将各业务过程的预算执行与控制，预算执行偏差的讨论与处理，预算调整等纳入日常管理体系，使全面预算工作作为日常工作并形成常态化管理。

业务工作制度纳入

全面预算管理委员会应制定全面预算管理相关制度，明确各级、各部门、各领导在合同预算管理工作中的责任和权力，并使其成为医院整体管理制度的一部分;各业务工作制度中对于业务预算的形成与编制、执行与控制、考核与调整应有明确规定，使全面预算管理工作始终贯穿于业务工作整过程。

业务纳入

战略规划与预算编制：预算编制依战略目标为指导;同时战略规划也要考虑预算、预测。目标层层下达，自下而上进行预算编制，克服无目标的预算，克服缺乏业务分解的打包预算;同时，根据成本核算及实地考查确定本院成本目标或是参考先进医院、同级医院成本水平确定成本目标。这样，战略规划才不会形成一句空口号或是够不到的空中楼阁;预算编制也不会无边无沿，无依据;最主要的是预算审批才能做到心中有数，有凭有据。

业务执行过程与预算执行控制、调整：编制再好的预算，如果没有严格的预算执行控制，那它就如白纸一张;预算的控制是衡量业务工作是否偏离轨道的一杆秤，这也是全面预算作为一种成本控制工具的重要体现。有人说，实行预算严格控制，业务工作没办法开展，其实这也正是考验预算编制是否科学、是否严谨的佐证。刚性与弹性控制相结合，配合适度预算调整，不仅能保证战略目标的实现，促使提升预算编制的针对性、精细化水平，也是全面预算管理严谨性的体现。

流程审批整合：预算编制审批提升高度，促使预算单位将主要精力用于预算前的充分调研、论证、考察、取证等预算的编制阶段，提高编制质量。全年预算一经院长办公会审批通过，预算范围内的业务执行审批就可以权限下沉，这样既避免医院高层疲于相同事项的重复审批，又可以腾出大量时间用于思考医院长远发展规划。

绩效考核纳入。将预算的编制填报质量、预算的执行情况、预算的合理调整情况生成分析报告，制定合理、明确的考核指标，纳入绩效考核体系，同各级业务考核相结合，以业务的精细化和流程优化来提高预算的填报质量和内控质量，只有将预算考核纳入绩效考核，绩效考核体系才是一套完整的体系。同时，以预算的要求来规范业务操作，推进内控完善，做出高质量的预算，从源头解决由于粗放预算无法执行控制，导致无法考核的现状。

组织评价纳入。将全面预算管理质量纳入对各部门领导工作的评价，才能使各部门领导在科室起着领头羊的作用，同时又是一杆标尺，才能使全面预算管理工作发挥其应有的作用和效果，也才能使全面预算管理工作成为全员、全方位的管理工具。

只有将全面预算管理纳入医院日常管理体系，使全面预算工作常态化，成为医院一不可或缺的管理工具，全面预算管理在经济发展中才能突显它的优势，才能使医院保持长远发展的动力和活力。

参考文献

[1]由宝剑.医院全面预算管理理论.实践.信息化.西安电子科技大学出版社，2017.

[2]徐元元.医院经济运行精细化管理.企事业管理出版社，2017.

[3]张玉.企业内部控制规范性操作实务.企业管理出版社，2013.