基层公立医院学科带头人年薪制研究

王小红 徐瑛 沃荣彬 于芳芳 徐益尔

摘 要：实行学科带头人年薪制及目标薪酬考评，是建立符合医疗行业特点人事薪酬制度的一项重要内容，是深化医药卫生体制改革的一项重要工作，也是加快建立现代医院管理制度的一个重要突破口。本文介绍了医院实行学科带头人年薪制及目标薪酬考评的主要方法与成效，以期为探索优化医院绩效考核与薪酬分配体系提供参考。

關键词：学科带头人;年薪制;目标年薪;考评体系

一、引言

为进一步树立正确的办院宗旨，努力降低运行成本，提高运行效率，优化医务人员薪酬制度迫在眉睫。近年来，随着“双下沉、两提升”各项措施落地，以及医共体模式的广泛应用，基层公立医院竞争力加强，影响力上升，不断吸引高学历与高职称医务人员选择在基层医院落地扎根。

国家卫健委发布的《关于印发公立医院章程范本的通知》中要求“合理确定医院薪酬水平，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的分配机制，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人次、业务骨干和做出突出成绩的医务人员倾斜”。同时《章程》也为医院解决编外高层次人次享受“同工同酬”待遇提供了新思路。

当前政策明确要求医务人员个人薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。对县级医院来说，这个课题显得更加迫切。为了改革平稳进行，基层公立医院可先行对引进的专家、博士，以及本院在区域内享有广泛知名度的医生进行年薪制初步探索，调动员工积极性，促进医院医疗、教学、科研水平快速提升，落实人才兴院的重大战略任务，达到科学、准确、客观评价临床医疗专家的工作绩效要求。

二、年薪制相关介绍

年薪制并非只是单纯“一年给多少钱”，它是薪酬体系中的一种方法，包含了责任、资源配置、利益和风险四个要素。往往年薪薪酬在一定程度上与绩效考核挂钩，采取年度考核与日常考核相结合的办法，遵循注重实效、公开、公正、客观的原则，主要是借助考核手段激发被考核者的积极性，调动主观能动性，促使被考核者为了达到预期目标和利益有计划、有措施、有效地运用职权。

医生是医院可持续发展的重要因素，优秀的医疗人才是医院的宝贵资源。医院的工作质量取决于医务人员能否提供高质量高效率的医疗服务，而医务人员的服务又取决于激励机制是否有效。合理提高医务人员薪酬水平，完善医共体单位医务人员收入分配办法，以岗位为基础、绩效为核心，打破医院、层级和身份界限，真正建立多劳多得、优劳优得的内部分配机制。

由于年薪制涉及四大因素，导致并非所有人都适合这种薪酬机制。除了院长和科主任，对那些相对独立的项目负责人、学科负责人也是可以采用年薪制的方式。我院属于浙江省第一医院托管单位，自2009年托管协议生效之日起院长皆由浙江省第一医院委派，按协议要求实行年薪制。在此特殊情况下，结合本院实际情况提出试行高层次人才目标年薪制，实行“一人一策”考核指标。

三、实行年薪制的对象

目前，国内公立医院实行的年薪薪酬分配周期通常以医院的一个运营周期为单位，发展对象包括院级领导、职能部门负责人、学科带头人、科主任、护士长、引进人员、关键骨干以及普通职工。年薪制体现了权、责、险相一致，将薪资主体的个人利益与部门健康可持续发展、医院长远发展统一起来。医院首先应当明确本单位的战略目标，将目标任务分解为医院、科室、诊疗组、个人层面后，将薪酬主体的职务、岗位职责与科学的绩效评价机制相结合，按照“上封顶、下保底、中间看业绩”的原则，根据考核结果兑现年薪。

如何确定享受年薪制的人员？从实际情况出发，坚持“学科骨干、专业技术人员为重点，侧重技术管理实绩”的原则，年薪制主体首先从医务人员中选取。再按照贡献大小、技术水平、责任、风险综合评价，我院决定内部率先对博士学历学科带头人及本院遴选入名医馆的名医实行年薪制，主要考虑到这类人员数量少，示范作用大，个性化指标调整灵活。另一方面，临床科室在整个医院运行过程中相对更具有独立性和主动性，扮演“发动机”的角色，带动医技科室和医院其他部门发展。对临床学科带头人及名医实行年薪制，可以推动临床科室及医院的全面发展。以这部分人才为“试点”，逐步推广至医院中层。

四、目标年薪的构成和标准

年薪制在企业中较为常用，薪酬的构成要素如果简单的划分，可以分成三部分：一是相对固定的收入;二是定位在人才短期激励的浮动收入;三是定位在对人才更长远的长期激励。

从运营角度来看，医院在一定程度上与企业类似，目前国内公立医院试行的年薪制也是从企业发展模式衍生而来。但是，由于医院要兼顾公益性，年薪薪酬设计需要在合理区间内，一般以高层次医务人员工资水平应达到当地岗位平均工资的2―3倍作为年薪上限。我院根据被考核对象的学历、职务以及引进时对应的层次，制定基本年薪和风险年薪。

（1）基本年薪：按月发放基本薪资和月绩效薪酬，年末结算，若当年度实际发放额超过基本年薪额度，按实际发放额;反之，按差额补足至基本年薪额。

（2）风险年薪：年薪制设计第一年以10万作为年薪考核奖，这部分年薪发放金额结合每位被考核对象的绩效考核得分，绩效考核指标实行“一人一策”。年薪的核定按照综合得分（X）计算发放年薪，考核分为优秀（X≥90分）、良好（85≤X<90分）、合格（70≤X<85）、不合格（X<70分）。考核在70分以上的按实际得分计算发放年薪，考核不合格的仅发基本年薪（按60分计算发放年薪考核奖）。

年薪制中基本年薪与风险年薪的比例在2.5∶1―5∶1之间，扩大固定额的比例是为了做到考核结果与创收脱钩，促使医生回归服务角色，实现积极性和公益性的有效平衡，一定程度上减轻了病人就医负担。

五、考核体系

（1）公立医院绩效考核制度的设计应体现出公益性服务质量的好差、数量的多少，选取公益性导向的关键绩效指标，考核标准按一人一策制定，每年进行考核。

（2）参与年薪制考核的学科带头人要明确的本学科发展战略目标，根据医院整体战略要求，科学制定本学科年度规划目标，并根据评价体系进行定期自我考评和改进。相关职能科室在考核内容的设计时，应充分利用平衡计分卡等工具，根据学科发展的特点和要求选择考核指标，结合科学发展的实际和定位科学制定考核内容和目标值。

（3）建立健全监督机制。年薪制实施过程和考核结果严格执行八项规定，实施过程中发现问题及时整改不断充实完善考评办法。具体年度考核由医院绩效工作领导小组负责，考核采取年初制定“医院年薪制考核指标”，年末依据考核指标完成情况，对年薪制专家工作实绩进行考核。

（4）考核体系中包含“一票否决”条款，例如违纪违规给医院造成不良影响的;玩忽职守，违反医疗常规或操作规程造成严重差错或医疗事故的;工作态度恶劣，造成患者严重不满的，不仅视为未完成指标，且需按照医院相关规定予以处罚。

（5）如在年薪制考核过程中，薪酬主体弄虚作假有意侵害国家及集体利益的，立即停止享受资格，已经获取的年薪予以追回。

六、相关建议

（1）建立反馈机制：在年薪制制定初稿后，征求各位专家的反馈建议，多次召开医院内部专题会议，针对考核条款、薪酬总额等方面意见进行多次修改。

（2）年薪制在制定中，注意不要讓员工对分配标准产生模糊的认识，这样不利于年薪制的开展。

（3）“年薪制”的订立会带来自身经济价值的合理体现，关系到医务人员的切身利益，是管理中最敏感的问题。若提升了医务人员的薪酬，却始终不能达到目标年薪水平，长此以往反而弱化激励作用。因此，薪酬考核指标应避免陷入单纯看考核指标的误区，应针对性、个性化建立并不断完善考核指标，着力体现医务人员技术劳务价值。

（4）年薪制的实施要有一定的约束机制。考核方法应由各职能科室、医疗专家、考核小组成员三方结合，年终考核与任期考核相结合进行，并将量化考核情况、依据、结果告知参与年薪制人员，杜绝只由部分职能科室进行“暗箱操作”。

（5）形成绩效文化，经济激励与精神激励相结合。建立有效的激励机制，展现医院及个人的远景、价值、使命与未来，进一步激发医务人员工作激情。医院管理者要因人而异，有针对性地进行精神激励，体现医务人员对医院、对社会的贡献。

（6）要以学科带头人年薪制为突破口，建立符合医改方向的医院绩效薪酬考评体系及实施方案。后续年薪制逐步向医院中层管理人员与全院职工推广，将医院年薪制及目标薪酬考评制度不断完善成熟，以此带动医院岗位管理、人事薪酬分配、职称评审、聘用等运行机制的相关配套改革，改善医疗健康服务，提升基层医疗机构能力。

参考文献

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2.路彦钧，赵劲秋.国有医院年薪制实施方法研究.中国医院，2005，9（8）.

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4.王溪溪.实行院长年薪制优化医院薪酬考评体系.中国卫生经济，2018，37（7）.（责任编辑：王文龙）