薪酬改革在建筑企业项目中的应用探讨

张启军

摘要：建筑企业项目薪酬是员工在建筑企业项目中工作而获得的各种形式的收入和收获，薪酬除货币形式包括基本工资、各种津贴、福利、奖金、加班工资、短期及长期激励等外，还包括员工在组织或企业中的精神层面的收获，是非货币化的东西。员工个人薪酬货币的多少影响着其本人的家庭和生活，更影响员工在项目中积极性的发挥，决定企业的发展。货币化的薪酬竞争已经成为组织或企业竞争的主要指标，但随着工作人群的专业化和年轻化，非货币方面的需求和竞争，已成为许多建筑企业项目保证内部竞争力和对外吸引力的重要标志。薪酬改革对一个建筑企业项目很重要，它是对员工为项目提供服务或做出贡献的薪酬进行规划和管理，在现代建筑企业人力资源管理中，薪酬改革既是最敏感也是最重要的问题，薪酬方案是否科学合理，直接影响到项目目标的实现和员工工作的积极性，同时也通过薪酬改革中最重要的经济参数，引导人力资源向合理的方向运动，从而实现项目的管理目标，并能提高项目及建筑企业的经济效益。本文从薪酬改革的必要性、项目管理绩效考核、奖惩办法。

关键词：薪酬改革;必要性;绩效考核;奖惩

近年来，建筑企业的规模不断扩张，施工项目数量不断增加，员工数量同样有所提升。在此环境下，员工的薪酬成为了有关领域关注的重点。传统的建筑项目薪酬制度，具有一定的落后性与固化性，难以适应当今时代的发展需求。当前，随着建筑劳务分包和专业分包的普及，一线职工的薪酬大都实行计件工资制度，所以，施工项目管理层的薪酬制度进行改革，特别是项目班子的薪酬考核有助于进一步提高员工工作积极性，因此较为必要。

一、加强项目管理绩效考核

建筑企业项目特别是项目管理层薪酬改革和项目管理绩效考核分不开的。建筑企业的所有项目均要执行一项目一经营目标责任书，一项目一考核并奖罚兑现，一项目一解体[1]。项目部同时管理两个或两个以上项目时，按项目单独考核兑现，但在管理重复时段岗位工资不重复计发（可按当月合计产值确定项目类别标准）[2]。具体考核时间以开工报告起计算，持续时间以合同工期为准（停工、待工和项目解体期间不计在内）。

（一）项目类别

根据建筑企业实际情况，土建、安装项目按年或月实际完成的工作量确定，一般可根据施工产值由大到小分为四类，（产值单位：万元，不含税），各建筑企业可根据自身的实际产值细分。

（二）项目部管理人员配备

1.项目班子成员聘任。项目经理由建筑企业的集团公司研究确定或项目经理竞聘上岗（特殊工程可采用市场化外聘项目经理），支部书记由集团公司党委研究决定，项目其他班子成员由项目经理提出建议人选，经公司统筹考虑后聘用，随项目组建和解体[3]。项目经理在授权范围内履行职责并享有权利，相关规定按集团公司规定执行。

2.项目班子人员配备。原则上可按以下标准执行：一、二类不超过5人，三类不超过4人，四类不超3人。一类、二类应设专职支部书记（可根据其专业技能兼职其他岗位），三类以下可结合党员数量和施工周期設立兼职支部书记或专职副书记（也可根据情况设立片区或联合支部）[4]。支部书记、副书记设置其他事项根据集团规定执行。

3.项目部管理人员（含班子成员、派驻人员）配备。

（1）管理人员总数规定。原则上四类项目部不超12人、三类项目部不超过15人、二类项目部不超过18人、一类项目部人员不超过21人。同一项目部管理两个或两个以上不同施工地点的，管理人员指数由项目部根据施工情况综合考虑，但单个施工地点管理人员配备不得超过以上总数指标[5]。

（2）项目管理人员原则上由项目班子在公司范围内选用，未经审批不允许使用非本公司的管理人员。

（3）对公司安排的新分配大中专毕业生或公司安排的其他管理人员（不含在管理人员配备限制总数内），各项目部要予以接纳，薪酬费用由公司承担，日常管理由项目部负责。对于不能很好完成任务，不服从管理的人员，项目部有权退回。

（4）项目部的安监人员、财务人员由公司委派，人员数量按照公司规定执行，工资由项目承担（财务人员管理多个项目时，工资由管理的多个项目均摊）。

（三）资金管理

公司实行资金收支两条线管理，收入资金存入公司账户，公司总部收取相应管理费用和投入资金后，项目有权支配，但资金支付应履行资金审批流程。

（四）合同与采购管理

按集团相关规定和公司相关文件执行。

（五）项目解体

项目部在工程交付使用后，由公司视情况宣布解体，按文件规定执行。

（六）项目结算管理

按集团和公司相关规定。

（七）项目分析管理

对已经完结的项目，公司将组织有关部门和原项目班子成员对完结项目进行总结分析，编制分析报告。

二、规范项目模拟股份制股金的交纳

（一）根据企业实际和施工特点，公司应做好项目策划，对项目管理范围、组织模式、管理目标、管理措施、资源计划（含资金计划、税务规划）等内容进行编制，项目部根据项目策划结果与公司签订《项目管理目标责任书》，明确项目管理目标和责任。当项目发生较大变化时，经公司审批同意后，可合理调整责任书目标，以实现项目职工的薪酬动态化改革。

（二）项目模拟股份制股金的标准：建筑企业根据项目实际情况，要求项目管理层特别是项目班子成员及主要岗位的管理人员按职责缴纳一定比例的股金。

（三）项目班子成员及主要岗位管理人员按一定比例缴纳股金后，方可参照股金比例兑现项目超额提成奖励部分的红利，不参与不享受提成奖励;项目亏损用股金冲减。

（四）项目部每月按规定召开成本分析会。当月完成与上级公司签订的目标责任状中的指标要求后，方能兑现当月项目职工的薪酬，否则，根据项目管理办法予以扣减。

（五）在工程款支付上，按公司有关规定执行。

（六）项目部应制定项目部管理办法，明确班子成员及管理人员的岗位职责，确保权责清晰。项目经理参与并有权推荐合格分包商，参与劳务分包、专业分包、材料采购招标。

三、制定薪酬考核程序

（一）公司成立考核领导小组

组长：公司党政主要领导;

副组长：公司分管领导;

组员：由相关考核部门主要负责人组成。考核领导小组办公室设在人力资源部。

（二）月度考核

1.项目部月度考核主要内容为：安全生产标准化、质量、成本、应收账款、工期、综项、稳定等（表1）。

（1）项目部发生安全事故，经责任认定后，项目班子成员按下表停发安全考核工资;发生死亡责任事故时，1人次，轻伤事故;2人次以上轻伤或1人次重伤事故;2人次以上重伤或1人次及以上死亡事故;分别对应：停发当月安全奖;停发3个月安全奖;停发12个月安全奖。

（2）发生技术质量事故的，扣除当月质量考核工资，并根据事故责任认定，按集团相关规定合并执行。

2.项目应依据合同约定和实际完成进度足额回收工程款，对连续2个月回收工程款低于合同约定80%或超过2个月未能回收工程款的项目，应将项目情况及建议上报公司。

3.公司分配的不属于项目部承担的其他费用，在考核时等额扣除。但项目工程的中标费用（押金、资料费等）和缴纳的各种建设管理规费由项目部承担。

4.具体的项目管理责任和经营目标，在公司与项目部签订经营目标责任书中明确。工程开工后，项目部应按经营目标责任书规定，逐月履行责任和上缴目标。

5.当月度累计完成相应考核指标时，予以续发和补发相对应扣减的考核工资。

（三）年度考核

年度考核指标包括成本、应收账款、安全生产标准化、质量、工期、综项管理、稳定、经营管理工作、党建工作等。

1.基本考核指標

（1）成本指标。成本指标根据项目合同约定的条款和现场情况，由项目经理组织测算，经市场开发部、人力资源部、财务资产部、物资设备管理部、生产技术部、经营管理部等部门会审后，报分管领导审核、主要领导审批，签订目标责任书，确定上缴费用指标，完成上缴费用考核指标的为满分，未完成指标的按照完成比例计算得分。项目经营出现异常的，根据具体原因，确属自身管理问题的，本项得分为零。

（2）应收账款指标。按《项目管理目标责任书》和公司相关规定执行。

（3）安全生产标准化。根据项目与公司签订的安全生产责任状，结合公司安全生产标准化得分及日常安全工作检查考核情况汇总结果。获得省市级安全文明标准化工地的，参考公司奖励规定执行。

（4）工程质量。结合公司日常技术质量检查结果，进行综合考核。工程质量评为省级以上优良或市级以上优质，参考有关奖惩规定执行。

（5）工期。根据公司下达的工期计划，以及工程进展情况下达的单位工程部位计划进行考核。业主签证同意的工期延期视同完成。

（6）稳定。建立完善内部稳定机制，及时排查不稳定因素，果断化解处置各类矛盾纠纷，不出现群体性上访、重复访及造成恶劣社会影响的事件。

2.其他控制指标

（1）经营管理工作。主要考核项目全面预算执行、经营管理制度落实、成本分析等工作。经营管理工作考核得分按照实得分/应得分的比例扣减总得分。

（2）党建工作年度考核按公司党建考核办法执行。

（3）其他文件中有对班子考核奖惩指标的，按相关文件规定执行。

（四）项目竣工考核

项目审计结束，债权债务明确后，根据项目部与公司签订的《施工项目管理目标责任书》中指标完成情况，确定最终考核结果。

四、薪酬的确定

（一）月度工资

项目负责人月度收入=月岗位工资*每月考核分数/100。月度考核得分数大于等于90分的，月度岗位工资正常发放，小于90分的，按照以上公式计算月度收入。

1.各类项目部班子成员基础工资及绩效考核工资标准（由各建筑企业根据自身实际情况规定标准）。

2.副职月度工资按照所在项目部项目正职的85%执行。

3.项目班子成员月度工资标准按以下规定执行。

（1）合同工期内，按月度平均产值确定项目类别，班子成员按相应项目类别支付工资。

（2）项目工期超过合同约定，经公司审批同意顺延的，按约定工期和顺延工期合计重新划分项目类别，在合并工期内班子成员按月度平均产值（业主未审批确认的产值不予计算在内）重新确定新的项目类别和工资标准。

（3）项目工期超过合同约定工期和经公司审批同意顺延工期的，至项目解体期间按四类项目工资标准执行。

4.项目部班子成员及管理人员较少、管理费节约较多时，班子成员月度工资可以提高一个项目类别标准执行，或由公司按月给予管理费节约奖（由项目自行考核分配）。

（二）超额奖励工资

1.项目结算经业主最终审计完毕，债权及债务全部清晰后，由项目经理向公司监察审计部提交项目考核申请书，经营副总经理组织经营管理部、财务资产部等相关部室成立考核小组，由监察审计部牵头进行审计。

2.审计完毕后，监察审计部起草审计报告并依据本办法出具初步考核兑现意见。领导小组审核后，将审计结果上报公司班子会讨论通过。对于工程创优或者创建文明工地要求等发生的费用，在签订目标责任书时明确。

3.人力资源部根据班子讨论结果，出具应考核数额。

4.按照经营责任状，指标最终超额完成的，公司按下表规定奖励项目部。超额上缴，由项目部报具体分配方案，经公司审批后发放。

5.对在结算中有突出贡献的，可经公司审批后予以另行奖励。

（三）收入情况

1.项目部班子人员最终收入=月度工资+超额奖励+奖罚。

2.项目班子成员可实行年度预兑现，年度预兑现发放与应收账款回收情况挂钩，发放比例原则上与应收账款比例相同。

3.对于施工图预算加签证方式结算的项目，超额奖励部分由公司结合结算情况综合考虑。

五、薪酬的风险管控

（一）各考核部门应对项目实行严格考核，如未能发现考核指标异常给公司造成损失时，按机关相关考核规定进行处罚。

（二）公司不定期对项目经营情况进行检查，发现项目出现经营异常，公司应及时组织相关部门进行原因分析，确因项目自身管理原因，项目部班子成员按基础工资标准发放;经营状况正常后，予以补发。

（三）竣工工程，经竣工结算审计后，应收账款完成率在85%以内的，项目班子成员超额提成奖励按70%兑现;应收账款完成率在85%—90%之间，按照75%兑现;应收账款完成率在90—95%之间，项目班子成员超额提成奖励按80%兌现;应收账款完成率在95%—100%之间，项目班子成员绩效工资和提成奖励按85%兑现;质量保证金按规定时间回收，应收账款完成率100%，所扣超额提成奖励一次性补发。

（四）当项目最终兑现总额低于年度预兑现累计值时，将追回多兑现金额，冲减项目工程成本，并对相关人员进行责任追究。

六、其他

项目停工期间由分管领导统一安排在机关从事相关部室业务工作，工资按机关相关岗位级别执行。

七、薪酬以外的配套改革

建筑企业项目薪酬改革除了加强对项目责任制度的落实与考核外，还要重视职工对非货币化的需求，建筑企业通过对项目日常工作的考核，善于发现和挖掘项目工作中的积极与先进个人，特别是优秀的年轻职工，给予他们各种荣誉与表彰，以激励他们努力工作，为企业做出更大贡献，从而推动企业的发展。

八、结语

综上所述，本文对建筑项目薪酬制度改革问题的论述，为相关领域提供了参考，有助于进一步提高薪酬制度的合理性，提高建筑企业人才的工作积极性，增强企业软实力，对其长远发展具有重要价值。未来，各建筑项目需要充分认识到调整薪酬制度的重要性，并在分析自身存在问题的同时，对制度加以改革，通过调整岗位职责及考核等方式，为企业的发展壮大奠定基础。

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[4]蒋喆丽.建筑施工企业薪酬管理存在的问题及控制措施——以某路桥上市公司为例[J].企业改革与管理，2017（23）：51+54.

[5]王春富.内控视角下建筑施工企业薪酬管理的新思路[J].现代国企研究，2017（18）：97-98.