智能时代基于共享模式的财务数字化转型路径研究

于景存

摘要：数据、连接、协同、共享、生态已成为企业数字化变革的关键词，财务共享服务已成为企业财务数字化转型的重要工具，并取得了良好实践效果。文章分析了智能时代财务共享的新特性和财务转型的本质，结合案例，阐述了基于共享模式的财务数字化转型的路径和未来趋势，以期为智能时代企业财务数字化转型提供参考和借鉴。

关键词：财务共享;财务数字化转型;转型路径

中图分类号：F253.7 文献标识码：A

1 背景研究

党的十九届四中全会首次将“数据”列为生产要素参与分配，标志着以数据为关键要素的数字化转型已是大势所趋。作为掌握企业经济命脉、核心数据和引领企业信息化建设的财务，理所应当成为企业数字化转型的开路先锋。财务共享服务中心作为企业数字化转型的重要工具和战略支撑平台，在国内应用趋于稳定，是已经被实证多年的管理手段，其带来的专业化效率提升及财务价值创造得到大家的认同。A（AI人工智能）、B（Block Chain区块链）、C（Cloud云计算）、D（Big Data大数据）、E（Internet-of-Everything 物联网）和5G等颠覆性技术的发展拉开了智能财务时代的序幕，智能财务的核心就是通过大数据技术，进行建模与分析，利用人工智能的技术，来优化财务流程提高效率，从感知能力、计算能力、认知能力三个层面来推动智能财务的应用。相应的，智能财务共享服务中心利用大数据关注赋能个体、实施高效的决策支持，形成全业务流程端到端的智能共享、价值共享、增值共享的模式。

从实践角度，财务共享服务起源于美国，1981年福特公司在底特律创建了第一家财务共享服务中心。我国虽然起步较晚，但是发展快速，近年来更是引领着共享服务的创新和数字化技术的应用。自从2005年中兴通讯成立了我国第一家财务共享服务中心，中国企业就对财务数字化改革进行了积极探索和实践，2013年以来，发展进入快车道。相关报告数据显示，2017年398家企业中已有54%的企业建立了财务共享服务中心[1]，2019年96家中央企业中有50%的企业已经建立或正在建立财务共享服务中心[2]。

从理论角度，专家学者对财务共享和财务数字化转型的认识也逐渐成熟。陈虎[3]（2018）认为财务共享服务是一种新型的财务管理模式，通过观念再造、流程再造、组织再造、人员再造、系统再造，将分散于各个业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务集中到财务共享服务中心统一处理，以达到降低成本、提高效率、改进服务质量、强化集团内部风险控制等目标。唐勇[4]（2019）根据多年实践总结了共享服务模式下企业财务数字化转型的基础、核心和关键。 张庆龙[5]（2020）从数字化的角度进行了解读，认为财务转型始于共享，财务共享服务中心为财务数字化转型搭建了数据平台与决策支持平台。金蝶集团首席财务专家陈琳[6]多次强调，财务数字化转型的本质是由于技术进步导致管理模式的演变以及商业哲学境界的提升，她认为财务转型创新驱动最核心有三点：管控到赋能;流程驱动到数据驱动;管理模式从金字塔模式转向前中后台模式。

另外，查询知网数据库获知，研究“财务共享”的文章较多，但是关于“财务数字化转型”的文章截至2020年6月只有55篇，搜索主题为“财务数字化转型路径”的文章是0篇，即使研究正文中提及“财务数字化转型路径”的文章也很少，所以该研究具有一定的创新价值。作者查阅大量文献资料、搜集典型企业实践，结合前人的研究成果，分析财务数字化转型的路径和未来发展趋势，以期为财务共享数字化转型提供参考和借鉴。

2 智能时代财务数字化转型的路径

智能时代财务共享要向智能化方向转型，建立数字化“智能财务”体系，而财务数字化转型是一项复杂的系统工程，需要企业从意识、战略和执行层面多维度全方位的来推行，形成完整的框架体系，具体路径如图1所示。

2.1 构建智能财务思维模式，奠定思维理念基础

智能时代，信息技术催生了组织架构、商业模式、业务流程的转型升级，这些都涉及思维理念的转变。疫情加速了财务数字化转型，“少聚集、少纸单、无接触”的有效财务工作需要线上系统和智慧运营。去中心化、自主决策、动态协同的生态型财务组织可以为财务人员自主、高效、灵活地提供更加及时、准确的数据，通过协同平台实现数据实时交换，准确了解客户需求，及时掌握供应商动态，打造共享共赢的数字化供应链，更好地服务利益相关者，实现一切“业务数据化、一切数据业务化”的业财互联。同时，运用智能化思维，利用RPA等智能化工具来完成高附加值的经营决策等工作。企业应打破组织边界，跨界重整，让业务与财务在流程、系統、数据等方面深度融合，实现组织内外协同共生。综上所述，智能时代，要想实现财务数字化转型升级，首先要从意识层面上具有平台、连接、共享、协同、智能化思维和财务服务业务的理念。

2.2 打造专属数字化生态系统，制定适宜财务转型战略

《中国产业数字化报告2020》指出，共建共享共生成为产业数字化转型关键[7]。所以，共生时代，企业需要开放边界、连接共享，为了更好地实现财务数字化战略转型，需要打造一个专属的数字化生态系统，企业要和员工、合作伙伴、客户形成命运共同体，推动财务拓宽视野，发挥财务能力，建立深度一体化的标准化数据，提供实时智能决策和分析，打造核心竞争力。例如，华为目前已经通过其在全球的多个托管中心，构建了一整套数字生态系统，为电信运营商客户提供直接结算、收入共享、按次计费和按需付费服务[8]。海尔集团采用“平台+生态”的范式打造出一个各利益攸关、共生共赢的生态圈，它基于智能互联、赋能小微，实现了无缝安全、全面实时的智慧链接，将会计、税务、融资、外汇、现金池、创客、客户、政府、商旅、用车出行等社群融为一体，为全球900多家公司提供10类语言支持，成为创新和智能的全球化云到端会计资金管理平台。

制定一个与企业契合的财务数字化转型战略是一项复杂的系统工程，企业需要全面思考自身业务痛点，提炼财务职能提升核心诉求，深入考察标杆企业、认真研究样板案例，参与大型论坛会议，求助外部咨询机构，充分借鉴国内外同行业领先实践，用心开展内部论证，从而制定出适宜的财务数字化转型战略，形成智能财务共享中心全面建设方案。在实施战略上，采用整体规划、分步实施、试点先行、多方配合、协作共进的措施。以九州通财务共享服务为例，2016年九州通与顶级咨询团队普华永道合作，大胆引入财务共享，成为国内医药流通行业首个建设财务共享中心的企业。从2016年到2018年，企业组织从最初的253家增长到403家，管理难度和成本急剧上升;企业账期拉长，资产负债率不断攀升，且经营活动产生的现金流量净额有波动较大的风险。另外，财务管理也面临着：财务大量精力投入日常核算，在计划、决策、分析支持方面的投入有限;快速扩展的人员需求，成本攀升;分子公司多、公司体量大、地区偏远带来管理难度;制度与政策的实施在各事业部及分子公司间存在差异等问题。九州通面对这些企业发展与财务管控挑战，与专业咨询公司金蝶公司合作，修订了“核心业务稳中求进、战略业务寻找突破、新兴业务严控风险”的战略发展思想，把分销业务、医疗业务和终端业务作为核心业务，制订了总体规划分段实施的财务共享中心建设方案，规划五年将从夯实基础、费用+支付共享出发，紧贴税制改革、医药改革逐步纵深推进，实现财务共享转型改革，通过共享服务中台与业务流程引擎，把主数据、保障系统、资金系统、税务系统全面打通，财务管控的业务得以在共享平台高效地运转。

2.3 重构财务架构，从传统金字塔模式到橄榄形前中后台模式

组织结构转型是企业数字化转型的难点，智能时代，企业需要重构财务架构，从传统的金字塔模式转向扁平化的橄榄形前中后台模式，如图2所示。扁平化的组织结构可以打破壁垒，实现端到端的价值链链接。

金字塔模式的财务架构把财务分为战略财务、业务财务、共享财务上中下三层，从现在的真实情况来看，这样划分是有缺陷的。首先，很多业务是无法具体归集到某一层次的，例如预算分析、管理报表分析、销售定价在实务工作中会涉及战略财务、业务财务、共享财务每一个层面。其次，把共享财务放在金字塔的底层，等同于核算集中，是不符合财务共享的本质的，财务共享的本质是基于规则的、可以标准化的业务都可以放入财务共享服务中心，核算中很多工作是非标准化的，需要依据财务人员的专业能力和专业经验进行判断;另外，在非核算的领域，也存在大量基于规则的、可以标准化的业务，如预算控制，标准格式的管理报表，他们不是核算业务，但是依然可以由共享服务中心来处理。由此可知，共享财务覆盖了整个金字塔，而不是金字塔的底层。

未来的财务共享模式是前中后台模式，或者是橄榄形的“小前端+大平台+富生态”的模式[9]。前台采用小而美的微型自组织，根据一线业务场景和客户需求，敏捷反应、快速响应、高效执行、持续创新，前台财务人员为业务人员提供个性化财务方案;中台作为共享运营中心，所有业务源头触发，数据自动共享，财务人员维护规则和进行例外管理;后台作为决策创新中心，利用大数据建模，支持前台业务决策。前中后台都是既有业务又有财务，其模式更接近于集成共享模式。财务共享中心是主中台的定位，这里的中台不同于阿里的中台，阿里讲的中台没有涵盖财务的概念，阿里把财务作为后台的职能部门，未来共享服务中心的发展趋势是业务中台+数据中台。

2.4 深入应用RPA，打造智能财务中心

财务机器人改变了人工处理业务的工作方式，在智能化模式下，通过机器作业对当下大规模人工作业的替代，改变财务服务范围，凭借深度业财融合的一体化流程，综合运用OCR识别技术、影像系统、核算系统、预算系统、资金系统、税务系统、共享派工等，加强企业间业务、信息、资金的标准化数据的获取，从提供企业内部的数据扩展到企业生态圈的数据。报告显示，44.8% 的共享服务中心应用了财务机器人[10]。通过深入应用RPA技术打造智能财务中心。

2.5 业财深度融合，构建数据赋能中心

财务工作从“核算+监督”变为“规划+赋能+核算+监督” ，深度参与业务规划、发展、成熟全生命周期，设计经营战略、预警经营风险、提出经营建议，为管理层、业务、员工赋能。企业应该深度挖掘财务共享中心的大数据，提供多维度的内部报告，实现柔性共享。例如差旅业务的大数据智能分析，以金蝶的差旅报销为例，建立独立的“人人差旅”报账入口以及推行移动应用，全面集成费用预算、额度控制、标准控制、商旅控制策略，实现报销体验化、审核智能化、管控数据化，强化企业管控能力，实现数字化服务和数字化运营，做到资源自动调配、绩效自动统计、风险自动预警，真正做到业财一体化。再如，温氏股份的财务共享中心，针对“公司+农户”的经营特点，财务共享中心归集了养殖户利润账户，可精细化地掌握每个养殖户的种猪、饲料、疫苗等成本和成品猪的销售收入，准确计算出每个养殖户的经营盈亏数据，打造稳定的利益共同体，实现了深度的业财融合，业务数据由共享前的简单接入变成了共享后系统间的深度集成接入，从业务端到财务端的实时联动，凭证智能自动生成，凭证处理的标准化和效率得到了极大的提升。财务共享中心逐渐成为温氏股份的大数据中心，为企业的经营管理决策提供数据统计和初级的数据分析，为实现温氏股份的财务数字化转型升级、财务精细化管理提供平台支撑。财务共享服务中心的价值创新在于，用数据思维去支持管理决策，提出管理建议。

2.6 柔性管理，培养跨界共享数字化人才

报告显示，中国企业共享服務中心的员工表现出较高的稳定性;员工离职的主要原因是工作内容枯燥、缺少晋升通道。基于此，企业要注重人才培养、激发员工潜力，进行柔性管理，培养跨界共享数字化人才。第一，鼓励员工轮岗学习，建立内部岗位扁平互通渠道，对员工进行综合培养。第二，根据员工自身优势和兴趣，结合业务财务实际场景、案例培训输出专业人才。如前所述，财务架构由金字塔模式转向前中后台模式，财务岗位也会随之发生变化。性格外向、善于沟通的财务人员更适合赋能服务网络的前台工作，他们可以从财务角度发掘一线业务场景和业务数据的价值，给业务人员提供个性化财务方案;严谨认真、原则性强的财务人员更适合中台工作，他们的主要责任是维护规则、运营优化等;逻辑性强、具有良好数理思维的财务人员更适合后台的工作，他们主要从事基于大数据的算法、建模，提供实时决策、实时预算支持等。第三，定期组织员工交流分享业务操作及经验心得。第四，设立专项培训资金，鼓励员工学习行业前沿知识（例如ACCA、GBS等）、考取专业资质，报销考试费用。第五，优化财务团队结构，让高端财务人员更多地介入到企业不同的业务运作当中，进行战略规划，帮助战略落地，向管理会计转型。第六，可以设立灵活的工作制度：员工在没有负面影响的情况下保证40小时的工作时间即可，可以在家远程办公，鼓励员工自我驱动，提高其工作积极性和主动性，增强其责任感和归属感。财务共享中心需要培养具备娴熟的财务专业技能、丰富的业务知识、快速学习协作创新能力的复合型人才。

2.7 开放、链接、共生，打造智能财务生态圈

开放、链接、共生的生态型财务可以更好地应对现在持续的不确定性。智能时代，构建财务智能生态圈是财务人追逐的目标和理想。连接企业内部和外部，尤其是基于企业命运共同体的数据标准化是智能财务得以落地和发展的真正基石。财务共享服务中心除了提供内部服务，还可以和生态伙伴一起提供对外服务，进行能力输出、思维输出、方案输出。众多的集团企业在探索财务的共生模式。与农户连接，温氏集团背后数万合作农户奠定了温氏集团迅速成长的基石，缔造养殖业航母;与银行连接，蒙牛搭建了一个覆盖全球的资金管理价值创造型平台，支撑蒙牛在产业结构优化升级过程中更好地实现数字化转型;与分销商连接，天润乳业可以实时获取分销渠道的订单数量及乳制品库存数量，满足市场对乳制品的时效性和产品有效期管理的高标准;与京东金融的连接，天润乳业智能授信扩展天润更多的产品销售市场和销售区域。企业正是本着共生的理念通过共同激活、共同促进、共同优化获得任何一方都无法单独实现的高水平发展，才有机会在今天找到成长的新生机。

3 智能时代财务共享模式的发展趋势

3.1 GBS（全球商业服务中心）会大行其道

全球商业服务模式（GBS）将会是业内的一个热点。德勤[11]（2019）提出了影响GBS 的八大数字化驱动力：云技术、机器人技术、协同创新、设计思维与敏捷交付、物联网、机器智能与大数据架构、一切皆服务（XaaS）和区块链技术，同时认为，不应该把数字化仅仅作为运营模式的工具，而应该把数字化战略与GBS的运营相融合，并支持在中国建立数字化全球商业服务中心。GBS的未来价值在于，它能通过整合来自不同业务领域、职能部门、地区的数据和信息，在消耗更少资源的同时为企业带来更可观的价值;同时，它还可通过预测分析得到的洞见，以空前的速度实现用户体验的提升。尽管GBS在中国会面临诸如战略、人才、政策监管、技术落地等方面的挑战，但是中国政府和企业都已经接受数字化战略是未来的发展趋势，国家发改委制定了一系列数字经济发展政策，助力企业实现数字化转型，Gartner对CIO的一项调查显示，中国企业的IT预算已经连续5年以每年超过10%的速度增长，而全球范围内的增长率预计只有2%;以华为为代表的“5G”技术走在了世界前列;同时GBS在中国已有良好实践，多家龙头企业已经实施了“人才聚焦”模式进行人才培养;中国企业借鉴领先的全球经验，积极探索，未来GBS将会大行其道。

3.2 财务共享服务中心的运营优化成为新的价值增长点

财务共享服务中心建设是一次性的，运营优化是持续的。财务共享服务中心关注的不仅仅是财务流程、交易处理，更多的应该是共享的管理。据调查，一个真正的财务共享服务中心55%的价值是来自于财务共享服务中心实际处理的业务，45%的价值来自于运营优化以及由此深挖出来的业务流程的价值。

3.3 财务共享服务中心建设的重心从物理集中模式转向虚拟共享模式、云共享模式

财务共享服务中心建设的重心从物理集中模式转向虚拟共享模式、甚至是云共享模式，将是未来的发展趋势。尽管目前国内尚无很成熟的案例，但是它是未来发展的一个方向。财务共享服务中心初始的时候，如果不采用物理集中的方式，流程标准化不能保证，工作质量和效率也不能保证。但是现在明显的变化是大量的手工处理作业正在被自动化和RPA解决，据统计，金蝶客户的凭证自动化率达到90%以上，对外资金付款率也是达到95%以上，大量的工作是通过业务触发共享平台信息系统自动进行后台的记账、增值税纳税申报表的实时更新，实现了业财税金完全打通。在这种情况下，物理集中已经不再是必需的条件，未来的趋势更适合于虚拟共享模式和云共享模式。目前很多企業和软件供应商也在积极探讨这个课题。多元化的国有企业集团，财务人员相对较多，分子公司也多，集团管控的需求更为强烈。从理论上来讲，财务共享服务中心对这种业务标准化、加强集团管控的需求是非常合适，但是实际上，它又做不到。究其原因，是人的原因，从体制上来说，人不可以轻易调动，但是针对这种问题，财务云共享模式就迎刃而解了，财务人员可以异地处理全国的业务，模式仍然是共享模式，但是不涉及大量的人员调动。例如目前新冠疫情下，我们的差旅不需要大量集中。

3.4 以智能分析、智能决策和智能风控为核心，财务共享中心向业务中台和数据中台转变

财务共享服务中心是业务中台和数据中台的一个雏形，业务中台的最大优势就是有足够多的业务数据和财务数据的沉淀，我们可以从这些数据中发掘出非常多的业务价值，这就是财务共享服务中心的生命力所在。

3.5 未来的财务岗位将转为前中后台模式

前中后台财务人员的定位是不一样的。前台的财务人员更多的是注重跟一线业务人员和客户的交流，一方面帮助一线业务人员做比较复杂的财务方案，例如销售定价的方案、融资的方案等，另一方面是不断地发掘一线还有什么样的财务相关的场景，需要财务提供相应的支持。后台的财务人员更多的是基于大数据的算法、建模，提供实时决策、实时预算支持等。中台的岗位设置则是规则维护岗、例外管理岗、运营优化岗、客户服务岗。第一，财务共享服务中心是基于规则在做的，所以，肯定有规则维护岗。第二，有规则就有例外，所以肯定有例外管理岗。第三，未来运营优化是财务共享服务中心新的价值增长点，所以有运营优化岗。第四，客户服务是运营服务中心必不可少的一环，所以有客户服务岗。因为财务共享中心在未来会以业务中台和数据中台的形式发挥它在运营优化、数据分析方面的价值，所以未来的财务人员如果把更多的精力投入在运营优化的管理上，人员自身的价值增值会给自身的职业发展带来无穷的价值。未来财务人员的工作内容将由核算向分析、预测和决策转变。如果财务人员能实现这样一个转变，就会发现财务本身上升空间是无限的。数字化时代，财务的职能正在重新定义，财务人员要具有战略思维和大局意识，因时而谋，应势而动，顺势而为。

4 总结

财务数字化转型不能一蹴而就，企业需要结合自身特点，制定完善的实施策略，整体规划、分步实施、试点先行。财务人员需要构建系统性的智能财务创新思维，财务体系需要做好观念、人员、组织、流程、系统以及实施推广的变革管理，保障财务数字化改革的成功，促进企业向数字化、网络化、智能化方向迈进。

参考文献

[1] ACCA，中兴新云，通用电气（GE）.2017 年中国财务共享服务领域调研报告[R].2017.

[2] 中兴新云，中国会计报，西安交通大学. 2019 年中国财务共享服务领域调研报告——基于中央企业财务共享服务建设情况[R].2019.

[3] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务（第二版）[M].北京：中国财政经济出版社，2018：47.

[4] 唐勇 胡先伟. 共享服务模式下企业财务数字化转型探讨[J]. 会计之友， 2019（8）：122-125.

[5] 张兆龙. 财务数字化转型始于共享服务[J]. 财会月刊， 2020（13）：8-14.

[6] 陈琳：财务管理新世界 [EB/OL]. （2019-07-12）. https：//www.sohu.com/a/326455098_187871.

[7] 国家信息中心信息化和产业发展部，京东数字科技研究院.中国产业数字化报告2020[R].2018-06-30.

[8] HUAWEI. Digital in Cloud：加速電信业数字化转型（2017-02-01）.[EB/OL]. http：//carrier.huawei.com/cn/industry-perspective/carrier-software/campaign01/digitalincloud02，http：//www.c114.com.cn/topic/5085/a994324.html.

[9] 张兆龙. 数字经济背景下集团财务组织架构转型趋势分析[J]. 财会月刊， 2020 （14）：10-14.

[10] ACCA，中兴新云，上海财经大学.2018 年中国共享服务领域调研报告[R].2018.

[11] 德勤.数字化全球商业服务中心在中国[R].2019.