基于战略的胜任力模型构建及在绩效管理中的应用

□ 王 炯

上海国际集团有限公司 上海 200041

1 胜任力与胜任力模型

哈佛大学教授David McClelland最早于1973年提出胜任力的概念[1]。经过半个世纪的发展,现在一般认为胜任力指能将某一工作、组织、文化中表现优异者与表现平平者区分开的个人潜在深层次特征,可以是动机、特质、自我形象、态度、价值观、专业领域知识、认知、行为技能等任何能够被可靠测量或记数的个体特征。胜任力可以通过个体履行工作职责、完成或协同完成工作时的行为表现出来[2]。

胜任力模型指达成卓越绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合,可以理解为是胜任力的结构[3]。胜任力模型已发展成为现代人力资源管理的重要工具,能够有效提升人力资源配置和开发的水平,提高组织竞争力。另一方面,虽然胜任力模型在企业人力资源绩效管理实践中得到越来越广泛的应用,但是真正能够实现胜任力模型在绩效管理中有效落地的案例并不多。分析企业在绩效管理中运用胜任力模型失败的案例,主要存在两方面原因。一是胜任力模型构建流于形式,没有基于战略导向,没有把基于战略作为第一要义[4]。二是绩效管理中关注短期业绩指标,忽视员工潜能开发和团队整体胜任力的提升,不关注长远竞争力的塑造[5]。通过战略、人员胜任力与绩效之间链条的不断循环,胜任力模型才能得到不断调整,从而形成一个紧密适应组织战略发展的胜任力模型[6]。

2 基于战略的胜任力模型构建

E公司是一家专业设计、生产、销售精密仪器设备的公司,超过2 000名员工从事研发、制造、销售、维护工作。E公司紧密联系市场,不断贴合客户需求,创新迭代自身产品,已经成为行业的隐形冠军。

2.1 战略实现与胜任力模型的关系

E公司提出“2024+战略”,战略的核心目标是作为市场领导者,通过真正的创新得到客户青睐。战略支撑的三大方面是客户导向、质量领先地位、创新领先地位。E公司认为战略实现的基础是员工具备与战略相关的能力。在“2024+战略”中,胜任力模型隶属于战略能力管理模块,是员工培育和发展战略能力的基础,目的是充分挖掘企业内部员工的潜力。

根据E公司所处的内外部环境、自身的发展战略和核心定位,笔者探索构建基于战略的胜任力模型。这一模型最鲜明的特色是与企业战略紧密相关,从战略角度出发,关注岗位与组织能力的关联。所构建的胜任力模型能够具体描述战略胜任力,便于向下传播所达成的共识,更有助于战略实现。简而言之,胜任力模型既是对过去成功要素的总结,又是对未来需求的预判,基于未来的需求,形成人力资源管理的各类方式方法。

2.2 胜任力模型的构建

在基于战略的胜任力模型的构建过程中,E公司采取头脑风暴法、问卷调查、行为事件访谈法访谈、专家评定等多种方式,对公司高层管理者、中层管理者、核心骨干进行调研和访谈,话题包括过往公司成功的因素是什么,未来公司实现“2024+战略”需要哪些态度、能力和行为,哪些因素需要保持,哪些因素需要提升,哪些因素需要重塑。整个构建过程紧紧围绕公司战略实现这一根本出发点,突显战略引领作用,引导企业管理者和员工对实现战略所需要的素质与能力进行深入思考。

通过对过去成功要素及未来战略新需求的归纳、总结、提炼,形成E公司基于战略的胜任力模型,如图1所示。在这一模型中,共有四个维度的能力范围,分别是个人、合作、业务、管理。前三个维度适用于所有人,第四个维度专属于管理岗位人员。每个维度的能力范围包含三种或四种能力,每一种能力都有明确清晰的阐述和定义,能力所要求体现的态度和行为方式也有具体描述,便于理解和评估。

▲图1 E公司基于战略的胜任力模型

为了帮助员工培育和提升胜任力模型中的各项战略能力,E公司设计了一整套能力开发指导手册。能力开发指导手册为每一种战略能力的提升提供了多种工具和方法,每种工具和方法都有详细的使用说明,包含工具和方法的定义、用途、使用步骤,取得成功的关键因素,管理者、员工、人力资源专员三者分别扮演的角色,可组合应用的工具等。

在构建和应用胜任力模型的过程中,E公司始终贯穿理念宣贯和培训强化。通过多次宣贯培训,公司上下达成共识,理解什么是胜任力模型,为什么要构建胜任力模型,对公司发展、战略实现有什么帮助,如何应用胜任力模型,如何提升欠缺的战略能力等。这样不仅使员工掌握了工具的应用,而且提升了企业人力资源管理的理念和技能。

3 胜任力模型在绩效管理中的应用

3.1 应用内容

基于战略的胜任力模型在绩效管理各环节中的具体应用包括三个方面。

(1) 绩效计划制订。绩效计划制订不再是仅仅关注工作业绩指标,而是将主要任务、工作内容、项目内容与战略重点联系到一起,更加关注战略能力发展目标的设定,以胜任力模型为基础,聚焦能力开发、潜力促进、战略途径等方面。

(2) 绩效辅导沟通。绩效辅导沟通的重点转移至员工的工作行为过程、关键行为事件,对照胜任力模型及时给予指导和建议,强调战略能力的培养和促进。

(3) 绩效评价反馈。绩效评价反馈除衡量工作业绩指标的完成情况外,更关注对企业战略实现贡献度的衡量和对个人战略能力养成度的评价。对于实现战略所作的贡献,一般先讨论员工理解的战略重点,然后由员工列举有助于战略实现的主要任务、工作内容、项目内容,引导员工始终围绕战略目标开展工作。对于战略能力的养成,结合有助于战略实现的工作实绩,对照胜任力模型的14项战略能力,厘清能力的优势和短板。结合员工自身的职业发展、个人愿景,选取两至四项弱项作为后续重点发展的能力,运用能力开发指导手册中的工具和方法,有针对性地制订和实施培训、开发计划。

3.2 应用效果

基于战略的胜任力模型在绩效管理中的应用在三个层面取得了一定效果。一是员工层面,基于战略的胜任力模型是员工进一步发展的指路灯,是合作过程中的行为指南,有助于员工能力的持续改进、提升和个性化发展。二是管理者层面,基于战略的胜任力模型是管理者指导员工战略能力发展的导轨,促进管理者和下属共事合作的指南,对于员工的招聘、培养、激励、继任者计划等具有指引作用。三是企业层面,基于战略的胜任力模型与绩效管理的有机结合能巩固和发展企业成功所需的态度、行为、能力、价值观,有助于人力资源的规划和发展,有利于企业创造和培育核心竞争力,促进企业战略的实现。

3.3 后续计划

E公司将根据外部环境的变化、公司发展战略的调整,结合胜任力模型和绩效管理体系在实际运行过程中出现的问题,及时修正和改进胜任力模型的内涵与外延,迭代优化胜任力模型。

基于战略的胜任力模型连接E公司的愿景、战略、文化,除了在绩效管理中可以有效应用之外,后续将以基于战略的胜任力模型为基石,在干部人才的选、育、用、留等方面推广应用。

在干部人才的选择方面,将基于战略的胜任力模型作为岗位说明书的基础,强化在岗位任职资格、人员潜力识别等方面的应用,进而实现招聘、接班人计划等与战略高度衔接。在干部人才的培养方面,把基于战略的胜任力模型作为培训策划的输入,结合绩效考核中反馈的短板,建立培训、人才鉴别等与战略的强关联。在干部人才的使用方面,基于战略的胜任力模型结合业务发展,从个人模型进一步转换为团队模型,能够评价业务团队的情况,全面实现团队绩效评价与战略的对接。在干部人才的保留方面,拓展基于战略的胜任力模型评价结果,实现职级晋升、薪酬激励与战略的有效联动。

4 结束语

战略是企业各项活动的根本出发点,也是构建胜任力模型的第一要义。人力资源工作需要聚焦于人,体现以人为本,在最大程度上实现个人与组织的紧密结合,同呼吸、共命运。

笔者基于战略构建了胜任力模型,介绍了基于战略的胜任力模型在绩效管理中的应用,在E公司通过实践得到了良好的效果。应用基于战略的胜任力模型,可以有效解决原有绩效管理体系只注重工作结果,不注重工作过程和个人能力提升的问题,助力企业战略顺利实现和员工发展的双赢。