新形势下企业医院人力资源成本控制研究

张挽强 周娟 张丹 闫海萌

企业医院是计划经济时期伴随着企业的建立和发展而设立的医疗机构，是我国医疗卫生事业重要的组成部分，在不享受政府补助的情况下随着我国医疗卫生体制改革的不断深入和国务院关于主辅剥离的政策要求，给企业医院带来的冲击和影响较其他医院更为显著，新形势下企业医院面临着更为严峻的经营形势。人力资源是医院发展的重要载体，在激烈的竞争中是关系到医院可持续发展的根本[1]。人力资源既是可创造价值的资本，也同样会产生成本。R医院作为某大型国有企业集团公司下属直管单位，是一所集医疗、教学、科研、预防保健为一体的三级综合医院，发展至今，R医院始终坚持“以人为本”的发展理念，将人才培养和学科建设相结合纳入医院中长期发展规划中。因此，R医院如何科学、合理、有效地控制人力资源成本，提高医院各种资源的运营和使用效率，促进医院整体高效、健康和可持续发展，成为新形势下医院管理者关注的重要课题[2]。

1 新形势下企业医院人力资源成本的概况

1.1 人力资源成本的内涵及成本管控的特点

人力资源成本主要指一个组织为了实现自己的目标，创造最佳经济和社会效益，开发、使用、保障必要的人力资源等各项费用的总和，对医院来说就是医院为了满足广大人民群众的医疗卫生需求，为保证一个高效医疗队伍运转而付出的成本，包括人员取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等[3]（图1）。在医院人力资源成本中因医学人才培养周期长取得成本较高，使用成本为主要成本，开发成本具有高附加值、边际效益递增的特点，离职成本在某种意义上则是一种机会成本[4]。从整体角度而言，医院为保证人力资源得到有效开发而付出的代价均被称为人力资源成本[5]。随着国家医疗改革的不断深化，政策变动对于医院的收入、成本影响的不确定性越来越大。

1.2 医院人力资源成本控制和管理的现状

人力成本是影响医院人力资源合理构建的主要因素[1]。通过郭云波[2]、刘鹏程[3]、刘金峰等[4]、朱苏谨[5]、张璐等[6]医院人力资源成本核算的相关研究分析表明，当前我国医院人力成本约占医院总支出额的30%～40%，是医院成本构成中重要的组成部分，但还远低于医生自由执业的国家。由于缺少一套健全有效的人力资源成本控制体系，医院人力资源成本管理成效不高，如员工得到与付出不成正比，关键人才激励失效等。这些势必会导致医院人力资源管理的盲目性，从而进一步提高人力资源成本，形成恶性循环。

2 企业医院人力资源成本存在的问题

2.1 人员配备不到位，人才梯队不完善

企业医院不享受政府补贴，在人力资源投入上历史欠账较多，且临床科室出于成本考虑实际配备人员数低于编制人数。企业医院医务人员薪酬收入与同行业同级别医院收入水平相比处于较低水平，甚至低于同区域二级公立医院水平造成流失[7]。医院作为专业技术要求较高的组织机构，受制于企业集团内部薪酬高限设定，制约了企业医院按照医疗事业发展需要实施人力资源规划，加之企业下拨的资金越来越少，致使企业医院人才队伍建设缓慢，人才梯队不完善。

2.2 引进人才存在误区，人才流失率高

医院在引进高学历、高职称人才的同时，未能及时建立相应的评价机制。引进人才良莠不齐，无法适应企业医院的文化，融入企业医院大家庭，入职时间不到一年又离职，造成医院付出流失成本。另一方面，部分员工薪酬待遇低于同级同类或同区域二级公立医院水平，招聘人员难度加大，人员流失率相比较高；尤其是取消药品耗材加成政策实施后，药剂科等部门由利润中心变为成本中心，企业医院又没有途径得到合理补偿，造成相关部门人员流失率增幅较大，这就使医护人员要求提高待遇的呼声不断提高，医院人力资源支出占比不断加大。

2.3 企业医院薪酬管理传统，绩效分配欠合理

医院缺乏科学合理的岗位价值评价，导致以职称为导向的薪酬制度严重僵化，极易导致临床专业技术人员片面追求高职称，而忽视了对专业技术及能力的培养，其岗位工资未能体现公平性。绩效部分多实行科室二次分配，部分科室未与工作数量与工作质量完全挂钩，未能体现岗位难度与工作风险，绩效激励作用不显著，导致部分医护人员工作效率不高，无形中增加了医院人力资源成本的支出。

3 企业医院人力资源成本管控的有效策略

3.1 确定合理的人力资源成本支出比例，积极寻求新的资金来源

图1 人力资源成本构成

医院人力资源成本究竟应该占支出多大的比例并没有一个确定数，亦不是越低越好，是需要按照各家医院的实际情况进行估算的[8]。人力成本过高会造成流动资金不足，影响医疗机构正常运转；过低又难以调动员工的积极性，降低工作效率，不能为患者提供满意的服务。因此各家医院要从收支平衡的角度、支付能力角度以及合理运营角度来分析来人力成本的上限[9]，确定一个合理的适合医院实际情况的人力资源成本支出比例。

R医院近年来通过定人、定钱、定总额三步骤做好人力资源成本预算管理。同时加强对历年薪酬构成的分析，探究影响医院人力成本的各项因素，合理确定人力资源成本支出比例，并将该比例控制在医院经济可承受的范围内。随着国有企业主辅剥离改革的不断深化，国有企业医院已完成或正在进行改制重组工作，可以通过寻求新的上级主管单位在引进人才进行学科建设方面予以专项资金支持。

3.2 加强现有人才队伍培养，关注员工职业成长，更好的留住人才

为了进一步提高医院的整体竞争力，从人力资源管理的角度来看需要不断加强培训工作，确保投入和产出成正比关系[10]。同时，稳定的人员队伍对医院发展至关重要，企业医院由于历史原因造成的人才断档，使得医院缺乏核心竞争力。随着医院改制和医改的不断深入，企业医院除引进高端人才提升医院的竞争优势外还要关注已有员工的培养，包括医疗技术水平和服务能力的提升。

R医院提出“以科研立院、以科研带动医疗发展”是新时期的办院理念，通过注重中青年人才培养，进行科研人才队伍建设。采取“请进来、走出去、送进修”方式，以观摩、学习、进修等多种形式开展临床业务、科研教学能力的培训，将科研项目将向市场转化形成真正生产力，2019年度专利科技成果转化总金额为150万元[9]。充分发挥院内专家的传、帮、带、教作用，建立青年职工帮扶机制；支持推荐青年职工参加各级技能竞赛、职业资格培训、教学基本功比赛；设立院内青年科研启动基金，进行科研孵化；实施R医院青年攀登计划，选派优秀青年人才出国学习深造。通过采取多种方式增加经费投入（每年递增10%左右），为青年人才提供事业发展平台。

3.3 改进人事管理职能，加快用人制度上的体制、机制创新

企业医院在改革的同时也需要根据医院自身发展情况进行体制、机制创新，充分发挥人事管理职能，根据“二八定律”关键少数法则用于医院的人力资源成本管理，医院的运行效率和学科发展都决定于少数关键性人才[10]。选拔并给予优秀人才更大的平台，建立人才发展梯队。

R医院坚持以人才是第一资源为理念基础，通过人力资源规划，积极做好人才引进、培养、激励等方面工作。根据医院的发展需要，围绕重点学科建设、优化科室人才梯队结构，采取“多渠道、多形式、主动出击”引进人才的新型管理方式，打破以往人才引进时的薪酬高限制约，利用改制红利突破高限引进精英人才，响应国家裁军号召，合理利用部队自主择业政策，积极吸纳军队转业优秀人才，力争到2022年完成引进10人的目标。针对引进人才进一步完善考评机制，细化考评细则，与个人谈判工资挂钩，充分发挥引进人才应有的作用；同时为不影响科室已有人员绩效，将谈判制工资人员成本按医院原有同等职称、学历等人员成本计入临床科室，其余部分成本由医院承担，促使引进人才尽快融入企业医院大家庭。

3.4 建立健全科学的绩效薪酬分配体系，充分发挥制度的激励导向作用

企业医院设置薪酬体系既要考虑企业集团内部平均薪酬，也要与周边同级同类医院的薪资水平进行比较，同时还要结合医院的学科建设规划、岗位设置特点，把技术难度和责任大小融入其中。科学合理的绩效分配体系才能吸引和留住人才，调动医务人员的积极性、创作性，提高工作效率，提升医疗服务质量和水平，实现医院效率效益最大化。

R医院在医院转型的关键时期，以医院改制为重要发展契机，通过构建替代经济导向的绩效管理体系探讨将RBRVS和DRGs用于绩效评价。自2019年6月起，将院本部绩效分配的导向调整为多治疗大病、重病，提高手术率、加快周转，增加人次；具体体现在采用超额累进方式计算高难度手术点数、增加医疗服务收入、充分发挥三级医院本部带四个社区卫生服务中心的独特优势、通过鼓励社区开展新技术、新业务、新项目积极响应国家分级诊疗政策，一系列的绩效管理措施创造性地挖掘和调动了医院的现有资源，提高了医院运营效率、节约可控成本，产生了较好的经济效益。

4 结语

随着社会经济不断发展及进步，我国顺应时代所出台的《健康中国2030规划纲要》使人们日益重视对身体健康的管理及保障，对医院医疗水平和服务质量也提出更高要求。企业医院在医改和国企改革的冲击影响下，面对着越来越激烈的竞争形势，通过人力成本分析平衡人力资源的产出与投入，注重人力资源成本控制并将这种管理渗透到人力资源的规划与配置的各个环节，将有效加强医院精细化管理，从而提升医院的整体管理水平[11-12]。另一方面，要牢牢抓住企业医院改革带来的发展机遇，吸引、培养高精尖人才带动医院学科发展，增强医院的综合竞争力，为广大人民就医提供更优质的医疗服务。医疗卫生行业作为一个具有高标准、高要求、高技术及高负荷的行业，在新形势发展下，从企业医院的人力资源管理及成本控制现状上看，还具备着较多的不足之处，对企业医院发展带来不良影响[13]。而通过确定合理的人力资源成本支出比例、加强现有人才队伍培养、改进人事管理职能、建立健全科学的绩效薪酬分配体系以及充分发挥制度的激励导向作用等措施，对改善企业医院的人力资源成本控制问题具有重要作用[14]。从整体上看，企业医院必须要构建一个合理有序且行之有效的人力资源管理机制，并注意落实人力资源成本控制，做好人力资源的成本控制同时，为企业医院的发展储备一支强大的人才队伍，使企业医院的资源最大限度的发挥，不断提高自身医疗服务的水平科研水平，进而提高社会地位，促使自身发展具有可持续性[15]。