致敬探索变革的先行者

刘佳

关键词：管理的异端;领导力;组织变革

修道士、伯拉纠派、改革派、抗议派、神秘派、千禧派……乍一看去，美国学者阿特·克莱纳为其《管理的异端——激进思想家史使企业重生的历史》一书每个章节的命名实在显得奇怪，尤其基于该书是一部研究现代企业组织变革的作品。但努力读下去，你会发现这么做又是颇有见地和饶有兴趣的。

这本书是关于企业变革中反传统思想的历史。他笔下的这些探索企业变革的“异教徒”——正如拒绝正统教义的异教徒可能被处以火刑一样——他们的这些反传统的思想也曾被轻视、被误解、被认为是离经叛道甚至被逼辞去职务，但若干年后，这些“异端邪说”却被现代企业及各类组织的实践所证实、所推崇。这些“异教徒”在坚持真理的同时又忠于他所供职的组织。他们之所以重要，是因为领导力非常重要。当各种组织机构在遇到管理难题束手无策时，往往需要采取异教徒式的非传统思维方式才能打破僵局、冲破阻碍。

在“改革派”一章中，作者介绍了特瑞斯特的故事。他一生在一定程度上与伽利略的困境是相似的。20世纪40年代中期，特瑞斯特主张一种更好的管理工作区设置方式，并为80年代的管理革新工作奠定了基础。他看到了科学管理在某些组织中走向保守而僵化的弊病，由于这种生产方式的危险，于是想尝试另一种方式——把工厂建成开放型组织。每个装配线由10～12位工人组成，并由他们自行管理。他的想法引起了一些大公司的关注，到了60年代，宝洁开始尝试使用这种开放体系。特瑞斯特晚景凄凉，但他和他的同事不仅仅激励了许多大公司管理层的“异端分子”，而且带给成千上万的公司经理人重大启示，使他们认识到了强硬和柔软体系——技术和人类实践——只有以实验的方式从头到尾重新设计后才能奏效。这个学说在不同时期受到不同程度的欢迎，更在当代得到了更多证实。

皇家荷兰壳牌公司发动了名为“游戏改变者”的项目，为员工创造参与变革的机会：先挑选一批各具特长的中层员工，组成核心小组，对各种创意进行评估。通过第一轮评审的计划进入“创新实验室”，进行加工完善。下一关则是受到“可行性实验室”的检验——使方案在风险可控的前提下具体实施。这一系统化的创新，建立了一个“员工检验审批”的程序，模拟了一个市场机制，使创新与资源、用户密切结合。

创新无定式，但那些希望驾驭未来、获得持续进步的企业，都对变革怀有强烈的激情。不管采取何种资源配置和市场方案，你最终都要坚持：以小公司的心态，保持对不可知的敬畏。

克莱纳指出，不少企业管理领域的“异端分子”以各种方式预测到战后企业的稳定性最终会被不断地变化所取代。埃里克·特里斯特和他的合作者弗雷德·I愛默里早在1967年就预测到这一点，他们将其称之为“动荡的环境”。持续变化会成为一种新的平衡。彼得·维尔在20世纪80年代开始出版关于描述“永久的急流”的文章。1975年5月，荷兰皇家壳牌石油公司的未来情景企划人在杂志中将其称为“急进派”。

波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森也是一位“异端分子”，他重新挖掘出一套“经验曲线”理论。一个工厂的经理人发现，如果工作小组能在生产线上长期工作，便能使他们的经验倍增，成本降低20%。他还发现经验曲线与市场占有率存在相互关系。当一家公司超越竞争对手时，就会制造出更多产品，它的经验曲线也上行得更快。市场表现差的产品需要立即抛弃他们，将资金用于市场表现好的最佳产品非常值得。如果你相信市场份额理论，那么一个企业存在的目的就不是为人们提供服务、生产优质产品或者创造利润，而是千方百计占领市场的主导地位。这会引起网络泡沫的迅速增加。20世纪70年代末期，伴随二战后最严重的经济衰退现象。那个时期的“异端分子”情绪低落，他们提高业绩的策略要么失败，要么遭到冷落。只有几家公司还在继续改革。

不过多年后，汤姆·彼得斯与沃特曼指出，公司中那些“不安分守己者”和“异想天开”的人才是公司真正的活力来源。他们强烈反对科学管理所提倡的基本原则——假如你读懂财务报表，就能管理好任何工作。他们也反对那种不惜任何代价、只注重不断追求增长的工作方式。全世界的人们都已经做好准备倾听他们的意见了。管理领域的“异端分子”将走向光明。互联网与计算机为更多人带来了远程通信和电脑，尤其是商业人士。管理方式发生了巨大变革，过去的管理技术——数字魔力——已经不再起作用。数字文化与感知文化之间的矛盾、平衡积分卡与丰田生产体系之间的矛盾、预测与情景之间的矛盾，成为管理圈子内不断出现的永恒主题。这是对“异端分子”的积极回应。“再设计”这一理念吸引了大量的首席执行官和高级主管。实现改变唯一的一条路就是重组：逐日改变行为，直到公司所有人都很自然地接受改变。这就是丰田生产体系的实质所在。

与“异端分子”合作意味着生活要转入一个新的轨道，并不是所有公司都有这个勇气。但从80年代开始，通用电子公司成为了异端思想的核心地带，杰克·韦尔奇1981年当选为该公司首席执行官。他在接下来20年开展了从上而下的改革计划。“解决”项目成为通用电子的核心竞争优势。

托马斯·赫克利斯曾说：“真理起先都是异端学说。”直到今天，这个原则在管理思想界还是正确的。最有效的管理思路遵循一个生命周期——从异端学说到局外学说（只有一小部分支持者），再到根深蒂固的练习再到传统智慧。丰田、通用、宝洁及壳牌公司都能持久存在，并不是巧合。它们都能给异端思想留出一些空间，尤其是那些认识到世俗精神的价值，并为其出现提供条件的异端学说。

通过克莱纳的梳理，我们能从反主流思想的记录中得到许多经验教训：

他们就像道格拉斯·麦克格雷格那样，不停开会、合成意见，将大家聚集起来，努力将他们的认知感套入一个框架，比如X理论或者Y理论。

他们像查尔斯·科隆及他的同事那样，不会满足于只改善运营，而是去寻求最深刻的见解，不管最后会被带到哪里。

他们像富兰克林·弗罗伦斯及“战斗到底”成员那样，会随着环境的改变而调整计划，并最终成功。

他们像赫尔曼·卡恩一样，会使思考变得不可思议，并享受这种乐趣，同时也不忽略其最终意义。

他们像杰伊·弗罗斯特那样，会去探索世界的内在动力，并在困难面前不会退缩。

他们像伊迪·西肖尔那样，致力于开放并认识到有些解决方法相当激进。

他们像沃伦·贝尼斯一样，努力去改变世界，他们知道世界不完美，但是不会接受它，并享受自由意愿。

他们像阿诺德·米切尔，玛丽·施彭格勒以及杜安·埃尔金那样，会找到一条途径去传播异端思想，知道就算人们不相信自己，这种思想也最终会产生效果。

他们像汤姆·彼得斯那样，会重新找回企业失去的激情。

……

如果有可能的话，他们会像杰克·韦尔奇那样，将这份理解付诸行动。

“异端分子”会培养耐心，不会因为想早日成功而偷工减料。当他们认识到某个真理与公司传统智慧相矛盾，他们就会找到方法，使自己不仅对组织忠诚，而且不违背真理。每个“异端分子”都将面临巨大挑战，与企业相关的每一股力量都会联合起来，要求把投资回报当做企业的最高目标。“为了重塑世界”，这似乎很可笑，但确实一直是企业的目标。更多的公司在重新思考、重新规划、重新制定它们的目标，不再只集中在赚钱上面。这些公司虽然不一定占多数，但是它们一定会更繁荣，超越别的公司，引领未来的急流。

当然，并非所有“异端思想”与“异教徒”都是值得推崇的。克莱纳所说的异教徒不会脱离“教会”，而是通过自身改革努力探索变革之道，并力图影响整个组织使其良性发展。“异端分子”最大的梦想就是将自己的工作生活和个人梦想以及希望相匹配。或许，从长远来看，企业存在的目的在于为人们提供场所，让他们得以大规模地探索实践，从而得以扩展胸怀，提高能力——成功也好，失败也罢，最终会改变世界。

今天，我们生活在一个“变革的时代”。不论公司、战略、技术，还是商业模式、运营策略、管理制度，曾經的“巨头”“伟大”“经典”的标签都在被重新定义。久远之前的这些企业管理历史上的异教徒思想已经成了今天和将来的主流，非传统思想的火花可能变成值得借鉴的企业变革经验。

参考文献

[1]克莱纳.管理的异端——激进思想家史使企业重生的历史[M]北京：东方出版社，2012.

[2]http：//www/strategy-business.com