“颠覆性创新”之父:导致失败的恰恰是完美无瑕的管理

孔露娇

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就算我们把每件事情都做对了，也有可能错失城池。——克莱顿·克里斯坦森

对于创业者来说，有一个非常重要的创新概念，叫作“颠覆性创新”。

这个概念出自美国哈佛商学院教授——克莱顿·克里斯坦森的著作《创新者的窘境》。

这本书写于1997年，出版后就被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一，作者克莱顿·克里斯坦森也因“颠覆性创新”理论被称为“创新沙皇”。

克里斯坦森是美国哈佛商学院的教授，但和大多数商学院的教授不同，克里斯坦森是在业界积累了15年管理和创业经验后，才回到哈佛商学院攻读博士学位，然后留校任教的。

他注意到，很多伟大的企业，尽管一直锐意进取，认真倾听消费者意见，积极投资新技术研发，但仍然难逃被市场淘汰的命运。

于是，克里斯坦森总结出了一套“颠覆性创新原则”，他认为，伟大企业之所以遭遇失败，很可能是因为忽略了这些原则。

何为“颠覆性创新”

本书重点介绍了两个概念，“延续性技术”（Sustaining Technology）和“破坏性技术”（Disruptive Technology），中文也译为“颠覆性创新”。

延续性技术是指，根据现有市场上主流客户的需求，不断进行改进，完善产品和服务。所有的延续性技术所具有的共同点就是，它们都是根据主流客户一直以来所看重的性能，来提高成熟产品的性能。特定行业的大多数技术进步，从本质上说都具有延续性。

破坏性技术是指，改变了原有技术的发展路径，不是向主流消费者提供性能更强大的产品，而是创造出与现有产品相比尚不足够好，但又具有不为主流用户看重的性能的新产品。

良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。这些管理良好的企业之所以遭遇失败，是因为推动它们发展成为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术则最终吞噬了它们的市场。

破坏性技术给市场带来了与以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘客户（通常是新客户）所看重的其他特性——破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更便于客户使用。

相对于哈雷公司和宝马公司制造的大马力公路摩托车，本田公司和雅马哈公司推出的小型越野摩托车算得上是一种破坏性技术;相对于个人电脑硬件和软件供应商，“互联网工具”成为一种破坏性技术。

受克里斯坦森启发，亚马逊的创始人贝佐斯没有在原有亚马逊网站上完善卖书的相关功能，而是提出新的价值主张，推出“破坏性技术”产品——Kindle电子阅读器，去吸引那些不看纸质书的人。

乔布斯也极力推崇克里斯坦森的观点，推出了第一代iPhone。iPhone就是典型的颠覆性创新，它不仅重新定义了智能手机的概念，甚至重新定义了个人电脑。iPhone的出现，直接导致了诺基亚、黑莓等一大批手机巨头陨落。

对于高科技企业来说，仅仅跟上快速的技术变革是不够的，企业必须从全局考虑，综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能理解颠覆性创新的本质，也才能防范其他企业利用破坏性技术对本企业的颠覆。

大企业为何失败

每一个企业家都想让自己的企业变成伟大的企业，每一个员工也都想在伟大的企业工作，但成为伟大的企业真的很难，伟大企业保持领先地位更难。

成立于1865年的诺基亚，曾一度占据全球手机霸主地位;拥有130年历史的柯达，业务曾遍布全球150个国家和地区;百货公司的鼻祖西尔斯，曾是美国最大的零售商，它也在经营125年之后申请破产。

巨头落幕的故事为什么不断上演？

他们并非因循守旧。数码相机首先诞生于柯达，触屏手机首先诞生于诺基亚，西尔斯也很早就意识到了互联网对零售业可能产生的变革，早在1981年就与IBM和哥伦比亚广播公司合作创办互联网服务平台。

商业的悖论有时候就是，首先研发新技术产品的公司却没有成为这个产品的领导者。

在《创新者的窘境》一书中，作者克里斯坦森教授给出的结论是：良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。这些管理良好的企业之所以遭遇失败，是因为推动它们发展成为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术则最终吞噬了它们的市场。

这个结论颇令人诧异，因为这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，向客户提供更多更好的产品，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，最终，它们都失去了市场地位。

这也说明，许多目前得到广泛认可的良好管理原则，实际上只适用于某些情况。有时候，不采纳客户的意见，投资研发利润率较低、性能较差的产品，进军小型新兴市场，而非主流市场，反倒是明智之举。

在这本书封面上有两句话，很好地诠释了伟大企业面临的困难。第一句话是：“就算我们把每件事情都做对了，也有可能错失城池。”第二句话是：“面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰是完美無瑕的管理。”

这两句话中“做对每件事情”和“错失城池”，以及“完美无瑕”和“失败”之间的矛盾，正是伟大企业面临的“窘境”。

破解“窘境”的法则

管理得更好，工作更努力，不犯愚蠢的错误，这对于创新者的窘境而言其实并不是解药。

古代有很多心怀飞翔之梦的人，他们在手臂缚上羽翼纵身一跃，但毫无疑问遭遇了失败。因为这种行为与自然界的法则背道而驰，只有在人们逐渐了解了世界运行的相关自然法则和原理之后，飞行才可能成为现实。

针对创新者面临的“窘境”，克里斯坦森提出了破坏性技术的五大法则。

与飞行一样，忽视这些法则，或者抗拒这些法则的管理者，将无力引导他们的企业安然应对破坏性技术带来的行业巨变。如果管理者能够理解并利用好这些法则，就能在面临破坏性技术变革时取得成功。

原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者

成熟的企业，总是能够在一轮又一轮的延续性技术浪潮中保持领先，但往往在面临更为简单的破坏性技术时遭遇失败。这一事实也证明了“资源依赖理论”的正确性。

尽管管理者可能认为，他们在控制企业内部的资源流向，但最终真正决定资源流向的是客户和投资者，因为投资模式无法达到客户和投资者要求的企业将难以为继。

因此，在客户产生相关需求之前，他们很难投入足够的资源来发展破坏性技术，那些不被主流客户所接受的低利润机会。但到客户产生相关需求时，一切为时已晚。

主流成熟企业基本只有在一种情况下，能够在破坏性技术变革中及时、成功地确立市场地位：企业管理者设立一个独立的机构，专门面向破坏性技术独立开展新业务。

这种机构不受主流成熟企业客户的力量所制约，能够自由地接触不同类型的客户群体，即那些认可破坏性技术产品的顾客。

当企业管理者按照资源依赖理论的规律管理企业，而不是选择忽视或者违背这些规律，这些企业就可能在破坏性技术变革中取得成功。

原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求

破坏性技术通常会推动新市场的诞生。

相对于后来进入市场的企业，最早进入这些新兴市场的企业拥有显著的“先行”优势。但是，随着这些先行企业取得成功并逐渐发展壮大，他们进入更新的小型市场的难度也越来越大，这些小市场注定将在未来发展为大市场。

一个市值为4000万美元的企业，只需要获得800万美元的收入，就能在随后一年实现20%的增长率。但是一个市值为40亿美元的企业，需要获得8亿美元的收入，才能达到20%的增长率。

然而，没有哪个新兴市场有如此大的规模，因此，当一个企业发展得越大、越成功，新兴市场所发挥的企业增长引擎作用就越弱。

对于大型企业的管理者来说，即使理性思维告诉他们，这些小型市场有朝一日可能会发展壮大，但企业内部的资源分配流程，使得大型企业很难将足够的物质和人力资源集中到小型市场的开发上。

许多大企业采取了一种“等待战略”，即等到新兴市场的规模发展得足够大时再进入市场。但这通常不是一个成功的战略。

那些大型企业之所以能够在由破坏性技术创建的新市场中，成功地抢占有利的市场地位，是因为，它们将推进破坏性技术商业化进程的职责，交给了与目标市场规模相匹配的小型机构。

小型机构通常能够更好地利用新兴市场上出现的发展机遇。

原则三：无法对并不存在的市场进行分析

翔实的市场研究数据，良好的规划以及按计划执行，是良好管理模式的基本特征。

在进行延续性技术创新时，遵循这些方法将使企业受用无穷，这也是成熟企业能够引领历史上每一次延续性技术创新的主因。但是，在应对能够催生新市场的破坏性技术时，市场研究人员和企业规划人员却找不到行之有效的策略。

对于那些在进入市场前，需要得到市场规模和财务收益率的量化数据，才能做出投资决策的企业来说，通常会在面对破坏性技术时变得束手无策。

他们要求获得市场数据，并根据财务预测做出判断，但不论是市场数据还是收入或者成本预测，实际上都不存在。利用管理延续性技术的规划和手段，来应对完全不同的破坏性技术，无异于古人的飞行痴梦。

实际上，正确的市场和开发这一市场的正确战略是无法预知的。

这项法则被称为“基于发现的规划”，它建议管理者假定预测是错误的，采取的战略也可能是错误的。基于这种假设来进行投资和管理，将迫使管理者制订计划，学习他们需要了解的内容，而这正是应对破坏性技术更加有效的方式。

原则四：机构的能力决定了它的局限性

当管理者在处理创新问题时，会本能地选派有能力的员工来从事这项工作。一旦找到了合适的人选，管理者也会认定，人员即将进入的机构，也将具备成功完成这项任务的能力。

这种想法是很危险的。因为机构具备的能力，独立于机构内部工作人员而存在。

一个机构的能力主要表现在两个方面：一方面是流程，也就是将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入，转化为更高价值的产出的方法;另一方面体现在价值观，这是全体成员在做出优先决策时所遵循的原则。

从本质上看，流程的建立是为了让员工持续不断地重复完成任务。这就意味着，机构用以创造价值的机制从本质上来说是排斥变化的。

所以，领先企业所拥有的资源，能够保证它们在延续性技术和破坏性技术创新上双管齐下，但这些企业的流程和价值观，却决定了它们无法成功地进行破坏性技术创新。事實上，具有市场破坏性的小企业更有能力抢占新兴市场。

虽然创业型企业缺少资源，但这并不重要，这些企业的价值观就是为小市场量身打造的，小企业的成本结构能够包容更低的利润率。它们的市场研究和资源分配流程允许管理者凭直觉行事，而不是必须根据用PPT呈现的严谨研究和分析结果来做决策。所有这些优势叠加起来，可能会带来绝好的机遇。

基于此，如果管理者确定机构的能力不能适用于执行新的任务，可以采取以下三种方法：收购另一家与新任务匹配的公司;改变当前机构的流程和价值观;成立独立机构，开发新流程和价值观。

原则五：技术供应可能并不等同于市场需求

尽管破坏性技术最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但它们具备破坏性的原因是，它们日后将逐步进入主流市场，而且其性能将足以与主流市场的产品一争高下。

许多企业为了保持领先地位，会努力开发具有更大竞争力的产品。但这些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更高利润率市场的竞争，它们追逐高端市场、提高产品性能的速度，已经超出了老顾客的实际需求。

因此，主流市场上的产品最终将“过度满足”市场对产品功能的实际需求。在此过程中，这些企业创造了一个低价产品的竞争真空，采用破坏性技术的竞争对手正好可以乘虚而入。

虽然破坏性技术当前的性能表现滞后于客户预期，但它们可能会在日后变得极具竞争力。

一旦出现两种或两种以上产品能够满足市场对性能的需求，客户将参照其他标准来选择商品。这些标准将会逐步偏向于可靠性、便捷性和价格，而所有这些都是新兴技术通常占有优势的领域。

拼多多之于淘宝，名创优品之于无印良品，都是如此。

写在最后

颠覆性创新，一般都起步于新市场，或者低端市场，因为大部分企业都会着眼于为最有利可图和要求最高的顾客提供日臻完善的服务，这就使得它们对要求相对较低的顾客的关注度不足。

大多数时候，企业往往低估了要求较低顾客的需求，因此颠覆者就有了机会。如果颠覆者能为这些低端客户提供“刚刚好”的产品，那么他们就会受到低端客户群的青睐，从而为颠覆者带来大量新的需求。

创新者的“窘境”，只有在认识到新市场的存在，并按照新的价值定义认真开发新市场，或将创建新业务的职责，交给规模与利益恰好与目标市场客户的独特需求一致的机构时，这一问题才能得到解决。