后疫情时代中小银行的发展与转型

王军 梁荣

百年一遇的新冠肺炎疫情为中小银行（本文特指资产规模在1万亿元以下的银行）的经营管理和长远发展带来了巨大的挑战和机遇。要保持持续增长态势、创造新的利润增长点，中小银行必须开启“第二发展曲线”，聚焦主责主业，优化和调整资产结构及经营策略，建立符合中小银行特点和适应市场需要的公司治理结构和风控体系，加快推进数字化转型。

中小银行发展面临四十年未有之大变局

近年来，我国银行业发展面临的内外部环境愈加复杂多变， 中小银行尤其首当其冲，可谓正面临四十年未有之大变局。

对中小银行一般存款增长带来一定冲击。对公存款因企业受疫情影响出现营收下降及部分开支增加，可能造成利润减少和存款少增。对居民储蓄的影响可能是双向和不确定的，既有因个人受疫情冲击收入减少导致的存款下降，也有线下可选消费大量减少、对耐用消费品购买推迟而导致储蓄的增加。

对信贷需求产生阶段性、局部性冲击。当前我国的产业结构以第三产业为主，占GDP比重已超过50%，其中以民营、中小微企业和个体工商户为主力，这些企业大量集中在零售、餐饮、交通、娱乐、旅游、酒店等受冲击相对较大的行业，第二产业中的中低端、劳动密集型的制造业、出口行业也有较多中小微企业受较大冲击。上述企业是中小银行的主要服务对象，受疫情影响和信贷需求减少也最明显，未来发生债务违约的风险也最大。

净息差收窄、盈利能力承压。在政策支持下，中小微企业融资成本持续降低，这导致中小银行贷款利率易降难升，而由于客户群体并不占优势，负债端成本刚性难降，“一降一稳”使银行净息差进一步收窄，加之收入放缓及不良资产上升等，或将造成银行盈利能力下降。

不良资产上升压力加大。中小银行本身的资产质量就相对较差，业务创新能力和风险抵补能力较弱，不良贷款率较高，疫情又对其主要客户——中小微企业的影响最大。受疫情冲击和经济下行压力的双重打击，未来中小银行的资产质量承压尤甚，特别是市场风险、信用风险和流动性风险将进一步加大。

数字化时代的疫情冲击给中小银行发展带来新机遇

疫情对中小银行的发展和数字化转型是一次非常好的压力测试和极限测试，既揭示了挑战与不足，也清晰地展现了未来数字经济和金融科技的发展方向，更坚定了中小银行数字化转型的信心。

数字经济有望爆发式增长，金融科技应用将迎来真正的春天。疫情对经济发展带来巨大冲击，特别是高度依赖线下接触的业务。但是，以数字经济为代表的新产业、新动能还在逆势增长、蓬勃发展，2020年一季度信息传输、软件和信息技术服务业增加值增长了13.2%，拉动GDP增长0.6个百分点。随着5G网络、数据中心等新型基础设施建设的进一步加快，人工智能、区块链、云计算、大数据、边缘计算、物联网等数字技术将更为广泛地应用，消费互联网将全面下沉，产业互联网会加速推进，各行各业的数字化转型势不可挡。疫情过后，我国数字经济的发展和产业互联网将加速推进，一个全新的数字化时代有望加速到来。

更多创新的商业模式和新兴业态将会不断涌现，考验中小银行的“非接触式”服务能力。疫情将在一定程度上改变未来一段时间的公众的观念和行为，对线下聚集和密切接触的排斥或将持续较长时间，因此，以“在线经济”“非接触经济”“宅经济” 为代表的众多创新商业模式将会发展壮大，并将促成传统产业焕新的变革活力。借助创新技术手段，未来在线办公、在线消费、在线教育、在线医疗、知识付费、冷链配送、无接触配送、智能快递柜、无人零售、在线健身、移动电商、虚拟社交、视频直播、在线游戏、网络导流等新兴行业将快速发展，其融资需求将迎来高速增长期。与此同时，依托于大数据、人工智能、区块链等新兴技术，未来的金融服务也将更快地从过去“面对面”的网点“接触式”服务模式，向远程化、线上化、数字化、智能化的“零接触”“非接触式”服务转变，“零接触”“非接触”服务的需求将大大增加，前景十分广阔。相较于过去而言，金融机构对于一般制造业、服务业等行业的服务较有经验，但对于缺乏足额抵押担保物、异地全网展业的轻资产企业、在线经济业态往往难以适应。对于轻资产，传统信贷模式难以准确查勘、评估、计量和记账。如何把握轻资产企業的生命周期和业务特性，做好信贷金融服务，将考验中小银行的创新能力。

后疫情时代中小银行的发展与转型之道

聚焦主责主业，服务实体经济，回归金融本源

对于众多资本实力、经营地域、科技力量和人力资源都相对有限的中小银行而言，其首要任务是充分认识自身定位，一定不能定位为大而全的银行，而应立足于当地，服务实体经济，为客户提供专业化、特色化的金融服务。

2019年底召开的中央经济工作会议在部署商业银行未来发展时强调“推动中小银行聚焦主责主业”，这为今后我国中小银行的发展重点指明了方向。2020年5月初，国务院金融稳定发展委员会第二十八次会议又再次强调，中小银行对服务实体经济和中小微企业具有重要意义。必须把改革和发展有机结合起来，立足服务基层和中小微企业，在充实资本的同时，解决好中小银行在业务定位、公司治理、信贷成本等方面的突出问题，推动治理结构与业务发展的良性循环。

王军（本文作者之一）在《证券日报》发表的《如何推动中小银行聚焦主责主业》一文中提出，未来中小银行应将自身定位聚焦于以下方面：一是定位于服务地方特色产业和区域经济发展战略的区域性银行。在全面深入研究国家战略、宏观政策、市场及客户的基础上，为服务当地经济发展提供全方位、多层次、专业化的金融服务。二是定位于服务人民群众对美好生活的追求和消费升级大趋势的消费金融银行。重点选择某一领域开展消费金融服务，重视支付结算等基础服务，借助大数据和其他科技手段，为客户提供精准营销、授信等金融服务。

调整资产结构及经营策略，降低成本、控制风险

仅从2020年一季度数据看，疫情对经济已然产生了重大影响，后续演进尚未可知。未来中小银行需做好过较长时期苦日子的准备，对营收降低、盈利缩减、不良增加和风险加大等各种困难应估计得更充分一些。

适当降低资产增幅预期。对公方面，大量企业受疫情冲击， 供应链恢复缓慢，海外需求锐减，制约了产能的释放，对公资产增长受限;零售方面，居民收入预期走低，制约了消费增长和购房需求，零售资产增长难言乐观。

提高资产定价的精细化水平。随着利率步入下行通道，银行业息差可能进一步收窄。中小银行需主动提高资产定价的精细化水平，根据资产风险进行差异化定价，提升资产收益。

信贷投放坚持差异化策略。对受冲击较大的行业，特别是外向型行业，适度收缩战线，提高信贷投放谨慎性;对暂时遇到困难的行业，如零售、餐饮、汽车、航空货运、物流等，需密切关注企业动态，把控资产质量，可采取展期、降息等方式，与企业共度时艰;对存在重大机遇和政策支持的行业，如数字经济、在线经济、公共卫生、工业互联网、生物医疗、新基建、农业以及普惠、小微等领域，应加大信贷支持力度。对零售客群，要抓住零售行业变革的机遇，顺应线上线下加快融合的发展趋势，切入细分消费场景，加快消费金融场景布局，做强、做优消费金融业务。同时，应关注消费贷、信用卡和房贷风险，防止大量摩擦性失业转为结构性失业所带来的消费信贷风险。

加快发展“零接触银行”或“非接触银行”服务。疫情使人们对非接触式服务的需求急速上升，“非接触银行”服务理念日益深入人心，这对中小银行提出了更高要求，也带来了新的机遇。中小银行应从战略上重视“非接触银行”服务，及时修订完善与“非接触”相冲突的内部规章制度，构建符合本行禀赋能力的服务体系，打造“非接触”服务品牌，提升“非接触”服务能力。

对于制约“非接触银行”服务发展的关键性因素，政府尤其是金融管理部门需加强“非接触”金融基础设施建设，适时地修改完善监管规则，为“非接触银行”服务创造更好的制度、法律和政策环境。例如，开展“远程开户”试点工作，完善互联网客户多元化身份认证体系，逐步解决I类银行结算账户远程开户问题;鼓励互联网银行加快产品创新，鼓励中小银行扩大在线信贷业务，有序放开直销银行牌照审批;加快建设统一的信息服务平台，打破各政府部门“信息孤岛”，整合市场监管、税务、海关、民政等部门的信息，推动互联网公司开放数据，抓紧搭建全国统一的信用信息共享平台供银行使用，解决信息不对称问题。

建立适应中小银行特点和市场需要的公司治理结构和风控体系

近年来，一些中小银行因出现重大风险而被接管或被重组， 其中一个重要原因在于公司治理机制存在严重问题，缺乏各类股东的积极参与和对董监高的有效制衡与监督。一方面，需要所有股东均有效参与公司治理，战略性股东应派出董事参与董事会决策，主要股东派出监事参与监事会监督，基础性或一般中小股东主要通过股东大会行使权利;另一方面，要完善和强化独立董事和外部监事制度，选聘具备较高专业素质和良好信誉的独立董事和外部监事。

总之，应通过科学的股权层级管理以及独立董事、外部监事作用的充分发挥，使银行的大股东和中小股东之间形成有效制衡，既要避免“一股独大”可能给公司治理带来的非理性干预， 又要避免“股权过度分散”容易引起的内部人控制。只有三个层级的股东诉求与“三会一层”的权利配置良好契合，才能为中小银行公司治理的平稳规范运作、合理有效制衡打下一个坚实的基础。同时，对于公司治理能力普遍较弱的中小银行来说，还应积极探索发挥党组织领导核心和政治核心作用的具体途径和方式， 将党的领导融入公司治理的各环节，将党委意见融入董事会的战略决策体系，实现党的领导和公司治理的较好融合。

以疫情应对为契机，加快推进数字化转型，提升数字化竞争力

疫情是加快中小银行数字化转型的“催化剂”，数字化转型对于中小银行而言任重而道遠，需要持之以恒的坚定推进。

充分理解数字化内涵，推动渠道、业务和产品全面实现“线上化+移动化+智能化”。数字化转型是对银行系统性的重新定义，包括组织架构、业务流程、业务模式、IT系统、人员能力等的变革，数字化将驱动业务发展，提供经营管理的抓手，创新商业模式，进而带动银行业务的内生增长。

变革传统组织结构，打造轻型敏捷组织。构建灵活的跨职能团队，建立敏捷高效的工作方式，提升组织的运转效率，激发员工的创新活力。

强化科技支撑体系，及时响应客户需求，快速迭代产品。通过建立敏捷开发模式，搭建微服务架构，缩短产品迭代周期，提升市场响应速度，增强资源整合能力，提高开发运维效率，更快地响应市场变化和客户需求。

强化数据治理，挖掘和提升数据资源作为生产要素的重要价值。完善数据组织架构，统筹规划数据治理;搭建数据管理平台，完善数据闭环管理;重视数字资产价值，探索数字资产经营管理;善用数据驱动，做好大数据用例规模化落地，通过数据驱动客群经营，将以前单纯靠经验驱动的经营方式转变为有数据支撑的经营方式。

合作共建高频场景生态，探索商业模式创新。通过搭建满足客户一站式需求的高频场景，围绕大市场、大客群、大需求，为客户提供“金融+非金融”的定制化服务。

创新人才培养机制，打造和培养数字化、复合型人才队伍。重视员工“数商”的培育，释放人力资源价值，打造集数字化与复合型于一体的高素质人才队伍。

（作者王军系中原银行首席经济学家、中国国际经济交流中心学术委员会委员，梁荣系中核财务有限责任公司党委书记）