后疫情时代民办教育的路径选择

田光成 周彩丽 梁小楠

2020年是不平凡的一年，新冠肺炎疫情成为影响社会发展的“黑天鹅”事件，也给民办教育带来巨大的冲击和挑战。2020年同时也是各地完成普惠性学前教育政策目标的收官之年，是民办义务教育阶段学校全面实施电脑派位的起始年。

疫情影响下，民办幼儿园和民办中小学校面临资金、生源、运营之困;民办教育新政下，民办园和民办校摸索前行。是退出还是进取？是等待援手还是奋发自救？是否还有新的发展路径……

危机也是契机，如何应对挑战、实现跨越式发展？本期《教育家》杂志线上圆桌论坛聚焦后疫情时代民办基础教育的发展方向与路径选择。专家、校长和办学者共同探讨疫情和新政影响下，民办幼儿园和民办中小学的自救之路和发展策略;探讨电脑派位、“公民同招”政策下，民办中小学的定位和发展思路。

“公民同招”下，民办学校的发展之策

议题一：疫情对民办中小学的影响

刘闺立：民办学校是新冠肺炎疫情的“重灾区”之一。 突如其来的疫情不仅影响了社会的正常运转，同时也使许多民办学校举步维艰。民办学校招生靠市场，抗灾靠自救，生存环境决定着民办学校运行的不稳定性和抗风险能力的有限性，所以，疫情之下民办学校不可避免地会受到更大的冲击。随着疫情的拖延和常态化，各校的招生形式和数量都具有了更多的不确定性，这也给民办中小学的生存带来新的威胁。此外，疫情影响了人们的消费能力，消费市场的变化甚至是萎缩将直接导致民办学校面临新的生存危机。

吴华：疫情之下，大家发现民办学校严重依赖市场。生源减少，限制了民办学校的市场空间，民办学校必然会遭受重创，这暴露了民办中小学体制上的局限性。一方面义务教育阶段的民办学校全都是非营利性民办学校，虽然2015年《国务院关于进一步完善城乡义务教育经费保障机制的通知》（国发〔2015〕67号）发布后，民办学校也获得了公用经费补助，但是只有生均公用经费基准定额，生均财政经费只有公办学校的1/20到1/50。在这种情况下，如果通过向市场提供价值来获得资源这一方式又被卡住，必然会生存困难。

议题二：“公民同招”对民办学校的影响

刘闺立：民办学校是“公民同招”政策的重要靶向之一。2020 年是“公民同招”、电脑派位政策的全面落地之年，无论过去民办学校在招生中是否有掐尖行为，“公民同招”实际上是普遍取消了民办学校的招生自主权。这种政策上的变化，加上疫情影响下的市场动荡，形成了对民办中小学校的叠加冲击。 所以2020年对于民办学校来说必然是一个成长中的重要节点，肯定有一些民办学校会消亡。

李海林：“新政”对不同定位的民办学校影响程度不一样。

对高标准、高质量、高知名度的学校来说，面临的风险较大。像我了解的上海很多民办学校都追求所谓“高大上”——第一“高标准”，建设标准高;第二“高质量”，升学率特别高;第三有高知名度和高竞争力。好多民办教育集团、民办学校都直奔这个目标去，尤其是一些新办的、资本多的学校。这些“三高”民办学校在上海虽然占比不到20%，但是成为了公办教育的有力竞争者。它有一个重要的特征，学生的考试成绩绝对是第一。靠的是什么？首先就是靠生源。“新政”说到底是剥夺了民办学校挑选生源的权利，这样的学校会面临最大的风险。

对不追求第一名，只要求进入“第一方阵”，也就是说学校学生的考试成绩进入所在区域所有学校的前1/3这样的定位的学校来说，生源不是最重要的，学校的管理就变得最为重要。这样的学校，新政对其影响不大，只有管理难度。

对不要求做第一名甚至不需要进入第一方阵，而是办满足特定家长群的特殊教育需求的学校来说，生源不重要，遇到的主要办学困难可能是如何确保师资质量，作为校长，对此是能够把控的。

对以规模取胜的学校来说，这样的学校往往是低成本和大众化的，办学的风险主要来自运营模式，但是运营模式正是职业校长、民办教育投资人最擅长的。因此这样的学校面临的风险也相对较小。

熊丙奇：《中国教育现代化2035》提出，2035年的主要发展目标包括实现优质均衡的义务教育。当前的义务教育并不均衡，家长群体有比较严重的择校焦虑。有些人把择校热的原因归结于民办学校。目前我国民办学校的比例是合理的，民办学校的体量并不大，但是少数民办学校的择校热带动了整体的择校热，因此大家就把矛头指向了民办学校。在这样的情况下，政府要遏制民办学校掐尖，想以“公民同招”、摇号入学这两个政策遏制择校热，以便能够推进义务教育均衡，创造更好的环境。

但实际上这样的政策能不能真正推进义务教育均衡，现在还很难说。我们一直讲公办不择校，择校到民办，民办学校本身没有错。少数优质民办学校的择校热带来地区的择校热，最根本的原因是公办学校本身还没有办好，公办学校与民办学校之间存在明显的办学职能差距、办学质量差距。义务教育本身的不均衡导致了民办学校的择校热，如果不去解决根本性的问题，治理民办学校择校热可能出现两个现象：一是家长会选择公办学校的学区房。如果公办学校教育资源不均衡，那就会出现公办学校的择校热。遏制了民办学校的招生掐尖，公办学校还有这样的招生优势，也不公平。二是家长的培训需求激增。如果老百姓家门口的学校不好，有的家长既不能够买学区房进好的公办学校，又不能通过民办学校择校来实现差异化选择，他们的另一个选择就是去报培训班，家长和学生的负担并没有减轻。

因此，“公民同招”、电脑摇号入学实际上是一个治“标”的政策。这个政策对民办学校的影响可分为三类——

第一类是优质高端的、以前可以掐尖招生的民办学校，这些学校实际上面临一个选择：是继续优质，还是变得更加平庸。

“公民同招”、摇号入学导致民办学校很难招到自己想要的生源。即使家长想选择，如果报名人数超过招生计划，就需要摇号而且可能摇不中。有的民办学校想提高门槛，明确招生对象，可能被质疑违背了“有教无类”的教育初衷。有一些民办学校提出提高学费标准，以此作为门槛来进行篩选，这又受到了地方政府政策的限制，导致民办学校很难选择适合自己的招生对象。如果继续靠生源竞争，这些民办学校就有可能走向平庸。

第二类是普通“中端”的民办学校，这类学校在新政之下处境尴尬。作为普通民办学校没有竞争优势，家长会放弃让孩子报考这些学校。总体来看，现在民办学校的报名数和招生计划数可能是1.4：1或者1.5：1，但实际上有很多处在中端的学校，报名人数少于招生计划数，失去了招生的优势。如果在学校办学过程中，没有其他一些新的举措，这些学校就可能会消亡。

还有一些“薄弱”的民办学校，以满足一些随迁子女的入学需求为办学目标。这些学校没有掐尖，不会受“公民同招”政策的影响。

议题三：民办中小学如何应对“公民同招”？

李海林：当务之要，是办学定位的调整。前面说到新政对不同定位的学校有不同影响。做办学定位的调整，最合适的是第三种——办满足特定家长群的特定教育需求的学校。

满足特定家长群的特定的教育需求，就是以部分家长的个性化教育需求为基础，实施个性化的办学。以我校所在地上海为例，上海民办学校大约占所有学校的1/6，上海1/10左右的家长在教育方面有个性化的需求。上海常住人口2600万，抓住这其中260万有特定教育需求的家长，就够上海260所民办学校生存了。

上海这样一个一线城市的家长的个性教育需求大约有这些：第一，国际化教育需求，上海市家长的国际化教育需求，大约每年以5%～8%的速度增长。第二，领导力培养需求。现在有一部分家长尤其是企业家家长，根本就不在乎自己的孩子今后考什么样的大学，他们想要培养孩子强健的体魄、高远的见识、坚强的意志、博大的胸怀等这些“领导力”，让孩子以后有能力去选择他人而不是被选择。所以可以办以领导力培养为核心的学校，满足这些家长的需求。第三，素质教育需求。很多家长有强烈的素质教育需求，只不过他们很难找到一所相对比较集中突出素质教育的学校。可以办满足这一部分家长需要的学校，不追求高强度的知识灌输型教育，而追求快乐教育。第四，全寄宿制需求。很多家长不会管孩子，或者没时间管孩子，希望有全寄宿制学校。第五，特殊教育需求。有些孩子学不了那么多知识，也学不了那么快，但是他也需要全面发展，可以专门针对这些孩子办注重基础知识教育的学校。

可以说，个性化办学是民办教育长期发展的基石，是民办教育在满足家长需要方面的最大优势，也是国家对民办教育的期望。当一个行业面对外来压力的时候，行业自身的自行调整恐怕是最重要的一个应对的策略。

民办教育政策对所有的学校都一样。对于某一所民办学校而言，关键是抢占民办教育政策调整后应对策略的先机。除了调整定位，民办学校能做的事情还有很多。

第一，积极地与地方政府沟通，争取支持。第二，民办学校的投资人现在要做重大的财务调整，一方面财务预期要适当地降低，同时也要对预算进行调整;另一方面要紧缩投资规模，做好充足的应变资金安排，在精细化和专业化方面投入更多的力量。第三，重构民办学校内部治理结构。我所了解的上海、北京、深圳、广州这些一线城市的民办学校，凡是投资人跟管理者的关系处理得比较好的学校，都经受住了风浪的考验。如果投资人与管理者的关系紧张，即使在政策环境相对比较好的情况下，也办不下去。所以趁着政策的改变，要深入地考虑投资人与管理者的关系的调整，比如可以研究如何把企业合伙人制引入民办教育。

熊丙奇：新政之下，对民办学校的发展定位和功能要重新考量。首先，以前义务教育资源不够，要发展民办学校来进行补充。随着各个阶段教育的普及，民办教育的定位要从补充义务教育转为多元办学。其次，以前优质的民办学校跟公办学校是竞争关系，现在是满足受教育者的差异化选择的关系。同时民办学校提供的是不同的办学模式，可以促进与公办学校之间的办学竞争，这个竞争不是抢优质生源，而是在提高办学质量上进行竞争。所以，实行义务教育新政之后，民办学校可能会从一种办学属性变成一种办学模式。今后的一些民办幼儿园或者民办学校，可能公办和民办的性质区分不是那么明确，可能是政府举办，但是委托社会机构办学，属性是公办的，办学模式是民办的。探索多元的办学模式，满足受教育者的差异化选择，促进不同办学模式的竞争，由此实现义务教育的优质均衡发展，这是新政实施之后民办学校转型的方向。

民办学校应对新政，主要有以下三个方面。

第一，从招好学生到教好学生，进行教育教学改革。从社会舆论来看，很多人认为民办学校之所以办得好，是因为可以挑选生源，这实际上不利于民办学校的可持续发展。“公民同招”后，要能够把招到的学生全部教好，通过教育教学质量来赢得公众的信任，体现出学校的价值。

第二，要从单一模式办学到多元模式办学。当下，民办学校和公办学校其实还是一样的办学模式。民办学校可能升学优势更凸显，这是教育管理体制、教育评价体系造成的。实行新政之后，民办学校应该探索个性化的办学模式，丰富教育的选择，这也是民办学校在义务教育阶段存在的价值。

此外，希望教育管理部门做好相应配套工作。一方面，要推进教育管理体制改革，落实和扩大学校自主权，让民办学校能够真正去探索个性化的培养模式。另一方面，实行“公民同招”之后，应该将义务教育阶段非营利性的民办学校纳入生均拨款体系。实现新政后，这些学校实际上在履行义务教育的职责。一个孩子无论在民办学校读书还是在公办学校读书，他都应该享有一样的国家教育资源，都应该获得生均拨款。这样才能够真正地支持民办学校进行个性化的办学模式探索，为提高义务教育质量作出贡献。

刘闺立：当今形势下民办中小学并不是没有出路。后疫情时代也是民办学校的调频时代。在疫情与“新政”叠加影响下，民办学校想活下去，就必须寻找生路，危机成为民办学校涅槃重生的加速器。

第一，抗疫大战中凸显了民办学校的服务意识，加深了社会对民办学校的认可。没有财政支持的民办学校，没有资格去当“老爷兵”，为社会提供尽善尽美的教育服务，是自我生存的需要。例如，我校在居家隔离期间主动开展送教材工程，用近10天的时间将4 万多册教材送到4400余名学子的手中。复课后学校启动了交通互助工程，动员和组织有私家车的老师和学生家长，每天捎带老师和同學上班、上学，有效地避免了师生上下学途中的聚集风险。学校多年孕育出来的勤劳担当、主动服务的自驱力，在抗击疫情的战役中被凸显出来。

第二，“公民同招”将带来更公平的教育环境。过去虽然民办学校拥有招生自主权，但面对公办学校的天然优势，不是所有的民办学校都有机会争夺优质生源。新政实施后如果能做到真正意义上的“公民同招”，民办学校、公办学校、公办名校办的民办学校都不能在招生中掐尖，都在真正公平的环境下招生、办学，才会形成更公平的教育生态，才有可能真正推动基础教育朝着公平而有质量的目标迈进。这种更公平的教育生态如果形成了，一定会更有利于民办学校的发展。

危与机并存的后疫情时代是民办学校涅槃重生的契机，在大浪淘沙的市场经济中发展起来的民办学校，本就有其特有的优势。随着“公民同招”新政的推行，随着更公平的教育环境的真正形成，已经活下来的民办学校会活得更好。

吴华：应对疫情和新政，民办学校要开展技术创新与制度创新。

在疫情倒逼下开展的线上教学，应该成为今后学校发展的一个重要的工具和平台。线上教学可以发挥积极的教学作用，此外，线上平台还将成为学校展示自己，家长、学生了解学校的一个重要工具。政策调整后，摇号入学，很多省份甚至规定民办学校不能开招生说明会，这种情况下就需要通过线上平台展示学校的办学特点，展示学校的一些特色办学项目，以此来吸引契合的学生。

在制度创新方面，民办学校可考虑“合伙人制度”。一般“合伙人制度”指投资者和校长的合伙，这是不够的。我们可以把“合伙人制度”进行拓展，借鉴职工持股的做法，也就是说民办学校变成一个开放式的机构，学生家长成为一类新的投资者。当然这需要在合法的前提下作出新的制度设计。

疫情+“新政”，民办幼儿园何去何从？

议题一：疫情对民办幼儿园造成了哪些影响？如何自救？

韩荣寨：此次新冠肺炎疫情对民办幼儿园特别是普惠性民办幼儿园的影响巨大。作为普惠性民办园的举办者，我们首先想到的是如何生存下来。生存压力主要来自于三个方面：第一，前期所有的园所停课，营收为零，但仍要支付房租、教师薪资，购买防疫物资， 对现金流是巨大的考验。第二，有一些民办幼儿园，整个春季学期都没有开园，部分实力较弱的民办幼儿园已经无法维持下去。第三，疫情或将长期存在，一些幼儿选择在家，影响到园的学生数，幼儿园的后续运营的压力将会更大。

许兰芳：疫情发生以后，我们连夜制定了各种方案，迅速召开全体教职工视频会议，安抚老师的情绪，给他们安排任务，与家长进行沟通。

当时，我们需要资金采购防疫物资，同时近400名员工的工资需要支付，地方财政又不能顾及我们，当时心里非常沉重。我心里清楚，没有资金我们活不到“明天”。我及时调配了大量的资金，让所有股东准备好信用卡资金，请求股东、亲朋好友去办贷款。我个人也办了50万的贷款，当时我想，要保证我的老师能够渡过这段艰难时期。我们克服了重重困难，保证老师的工资正常发放。每天一睁眼就要亏损4～5万块钱，但是我们都坚持下来了。疫情期间，我们的老师情绪也很饱满。学校400多名员工，没有一个老师因为疫情的原因离职，开学以后他们的工作状态也更好。

此外，我们做好线上教学。1月28日我们就制订了线上活动计划，带着幼儿做各种各样的游戏，做疫情防控指导。幼儿园复学后，虽然有10%～25%的孩子因为疫情原因没有及时返校，但是他们也没有要求退费。

当政府没有力量帮助我们的时候，不能自暴自弃，不用等靠要，要想尽一切办法担负起责任，我们迎来的可能就是更好的后续的收获。

同时我们也呼吁各级领导对民办幼儿园给予适当的支持，呼吁教育行政部门领导树立大教育观，无论民办教育还是公办教育，办的都是人民的教育，教的都是老百姓的孩子，理应给民办学校更公平的政策，让民办园在未来可能发生的灾难面前有和公办学校同样的抗挫抗压能力、规避风险能力。同时也希望那些有情怀、敢于担当的民办幼教人放下包袱，与公办园的教师、园长们一起，为我们国家普惠园建设目标的达成、为学前教育的发展做出努力。

王国平：突如其来的疫情对民办幼教造成了较大影响，加速了行业洗牌。面对疫情，投资者的态度很重要。有些幼儿园的投资者上下诉苦，跟上级政府主管部门诉苦，跟老师诉苦，要求老师与园所共克时艰，有的投资者甚至要求老师表态不要工资。这样的投资者把裤腰带勒紧在老师腰上。有一些幼儿园的投资者带领老师进行“自救”。比如一些幼儿园带领老师做微商，销售对象就是自己的家长群体。我认为这种“自救”带来的结果可能是“自杀”。还有一种投资者自己顶住困难，让老师在疫情下坚守住自己的本分。这样的团队疫情过后工作热情一定比其他团队要高很多，当很多幼儿园出局之后，他们就是最后的赢家。

议题二：民办园普惠化，民办幼儿园的发展方向是什么？

任丽娟：2020年是全国各地完成普惠性学前教育政策目標的收官之年，疫情和政策的双重影响，带给民办幼儿园的不仅仅是资金、生源、运营的艰难，更重要的是动摇了我们民办园举办者的信心。疫情期间，我们浙江省台州市民办学前教育协会成员间经常讨论出路何在。

对民办园进行分类管理，将幼儿园分成营利和非营利两类，普惠性幼儿园可以得到政府的支持，但营利的钱不归举办者所有;营利性幼儿园只有20%的比例，而且跟50%的公办幼儿园竞争，竞争非常激烈。这种情况下怎么办？大家商讨了一条出路，做0～3岁幼儿的保育托育中心。

首先，社会上有很多没有做过幼儿园园长的人去办托幼中心，没有相应的办学、管理经验，而且都办在高楼层里，环境不好。幼儿园有适合幼儿学习、玩耍的环境，幼儿园的教师有教育、照顾孩子的经验，拥有办保育托育中心的先天条件。大家如果都去做托育中心，一定能把这个市场做起来。其次，我们一定要把自己的基本功练好。80%的普惠性幼儿园，政府今后可能会委托民间机构来管理部分园所。民办园或民办幼教力量来托管公办园，未来这将是一个趋势。所以我们要做好管理、师资、品牌、资源等各方面的准备。

王国平：疫情后要读懂“双普”和“523”。学前教育普及率达到85%没问题，普惠性幼儿园覆盖率达到80%有难度。“523”是指公办园占比50%，民办普惠园占比30%，民办非普惠园占比20%。民办非普惠园既包括营利性幼儿园，也包括普通幼儿园（既非营利也非普惠）。这是政府调控的目标与方向。

属于市场的20%的民办非普惠园是有必要存在的。在教育上，不是所有人都追求免费。有人愿意把钱投资在教育上，投资在他的孩子身上，投资在民办教育上。这部分应留给有本事的幼教工作者来办学。

属于政府担当的30%的民办普惠园具有过渡性。这部分政府暂时没有力量全担起来，但长远来看可能会淡化。所以它的存在有着必然性、必要性，也有过渡性。以后，政府委托管理是常态。如果将来政府把公办园发展起来了，民办普惠性幼儿园是否还会存在？我想，未来这30%中肯定还会有民办园，但会以另一种形式存在。比如判断不了是公办还是民办的幼儿园。未来民办幼儿园会以公办民管、委托管理、购买服务等模式延续。最后，规范和洗牌是必然的，未来本来就不强大的民办园、过度市场化的民办园，将在规范化之后出局。

韩荣寨：作为民办学校的举办者，应该思考民办园未来的发展。我认为，解决民办幼儿园问题的核心在于重建治理结构，处理好利益关系。具体来说包括幼儿园与教育主管部门的关系，幼儿园的董事长与园长的关系，幼儿园的园长与教师团队的关系，幼儿园的教师与幼儿及其家长的关系。

第一方面，幼儿园与教育主管部门的关系准则是政策引导、分类管理。

第二方面，是董事长和园长之间的关系。对普惠性民办园来说，办园模式的决定权、办园资源的控制权和幼儿园运行的指挥权，这三个权利在董事长与园长之间如何和谐分配非常关键。董事长、园长共同来决策非常重要。很多民办幼儿园董事长对幼儿园进行过度干预，这对于民办园的发展是不利的。作为园长，环境干预、文化干预以及专业干预是管理园所的核心，董事长要充分授权给园长。

无论聘任制还是雇佣制，都不太适用于普惠园。投资者更多地考虑经济效益，而园长考虑更多的是教育价值导向。未来，普惠性民办幼儿园从雇佣制走向合伙人制是更加合理的一种选择。园长和董事长成了合伙人，既有效地制约投资方董事长的利益冲动，又能明确提醒管理方园长的利益所在，对双方来说都是一种制衡。

第三方面，是园长与教师团队的关系。园长与教师团队应共享愿景、分享利益。园长与教师的价值观如果与董事会不匹配，很容易出现问题。所以要在价值观方面进行考核。我们园所在考核过程当中，最高领导层价值观考核占70%，业绩占30%;中層干部价值观占比60%，业绩占40%;普通老师各占50%。此外，我们通过三个系统来培养教师——动力系统（有意愿做事）、能力系统（有能力做事）、支持力系统（会高效做事），以此帮助老师成长，从而助力园所发展。

最后教师与幼儿及其家长之间的关系要处理好，只有家校一心，家长认可老师，这个幼儿园才有口碑。

普惠性民办幼儿园在疫情结束之后，肯定要以制度为基，以结构支撑。科学的民办园的治理结构，肯定是以处理好董事长与园长之间的关系为核心，构建起利益共享、相互支持的人际协作网络。