提升广电集团中层干部绩效考核机制的有效路径研究

摘 要：中层干部作为管理体系中承上启下的关键人物，其胜任素质和工作绩效与组织的科学发展具有直接关联性。本文通过分析干部绩效考核对组织发展的重要价值，列举干部绩效考核中的负面影响因素，并综合分析广播电视传媒集团关键绩效指标（KPI）和360゜全景式考察嵌合的绩效考核策略，尝试为改进和提升新时期干部绩效考核评价机制提供可行的思路。

关键词：广电集团；中层干部；绩效考核机制；有效路径

中图分类号：G221 文献标志码：A 文章编号：1674-8883（2020）02-0243-02

在新形勢下，建立科学完善的干部绩效考核机制，充分发挥其“风向标”和“指挥棒”的作用，是优化中层干部队伍质态、提升其履职效能和应对挑战能力的有效途径。本文基于新时代我们党对干部队伍建设的总要求，结合当前媒介生态下地方广电集团干部管理和使用的有益经验，尝试提出完善干部绩效考核机制的可行路径。

一、对完善干部绩效考核机制对象、要求和价值的思考

对于地市级广电集团而言，中层干部的定义是指单位副科职以上干部，包含内设部门正副职、下属单位和下属企业（公司）负责人等。他们是广电集团发展战略的具体执行者，在事业产业发展过程中扮演着重要角色。

一方面，建立和完善干部绩效考核机制，是我们党深化选人用人机制改革，加强干部队伍建设的重要举措。2018年7月，习近平总书记在全国组织工作会议上强调：“要建立日常考核、分类考核、近距离考核的知事识人体系。”梳理我们党对干部管理考核若干要求的基本逻辑，其指向明确地提出：要加强干部考核评价制度的权威性和规范效力，完善干部考核评价制度和体系，为培养选拔新时代的好干部提供坚实的制度支撑。

另一方面，开展好中层干部绩效考核对地方广电集团的价值是不言而喻的。在宏观层面，广电集团顶层设计的实现需要中层干部的有效落实，能动地将其转化为全体职工的自觉行动，并为顶层下一步决策提出反馈和建议。只有在发挥好中层干部作用，设置合理有效的评价激励手段和信息反馈通道的基础上，地方广电集团的工作目标和发展愿景才不会沦为空谈。在中观层面，有管理学者指出：绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其定义和内涵也有不同的结果。[1]对于上层管理者而言，绩效考核的真实性来源于数据，以量化的方法对中层干部履职情况进行全景式考察，可以合理规避可能出现的主观认知和情感因素的影响，保障绩效考核的公正公平性和全面客观性，从而营造出合理竞争的良性环境，激发出推动组织发展的内生动力。在微观层面，绩效考核对组织部门和干部自身都具有重要价值。首先，通过“履职—考核—反馈—改进”的工作链条，党委组织部门可以对干部履职尽责的真实情况有更加精细的了解，并且对其中发现的苗头性问题及时进行调整和修正，防止出现更大的问题。其次，通过开展考核，对优秀者进行奖励，对落后者进行督促，这样能够形成鲜明的实干导向，激发干部奋发有为。最后，通过中层干部间的横向比较，干部个人可以发现自身存在的能力短板，充分借鉴领先者的先进经验，更加有针对性地进行改进，从而促进干部在个人学识、能力储备和方法路径等方面不断取得进步。

二、当前中层干部绩效考核评价工作中存在的突出问题

科学开展干部绩效考核，其关键是要解决好“谁来考”“考什么”和“怎样考”这3个核心问题。当前，一些单位在执行干部绩效考核的过程中，尚存在一定的问题或不足。

首先，在“谁来考”方面，存在干部考核主体不够明确的问题，即没有解决好谁有权对干部开展绩效考核的问题。具体表现为：一是考核办法上，没有科学关联的考核评价体系和统一的游戏规则。各管理部门分割切块、自定规则、单独评价，导致考核评价的呈现标准不一、指向分散的情况，容易形成叠床架屋式的重复考核，更勿论整体性视野的建构。二是在考核策略上，没有严格的过程管控机制，采用上级部门直接考核下级部门的办法，忽视了中国熟人社会中情感因素和上下级部门可能存在共同利益等的影响，考核评价的干扰因素纠缠复杂，导致考核结果出现偏颇。三是在考核人员上，没有专业的考核队伍，采取临时抽调人员“搭班子”的形式。工作人员缺乏相关的专业知识和综合视野，对考核内容了解不够透彻，方法运用不得当，导致出现判断不准、流于形式的问题。[2]

其次，在“考什么”方面，存在考核体系设计不够合理的问题，主要是没有将考核的目标进行系统分解与具体量化，筛选确定关键指标。一是考核标准显得陈旧。对干部考核采取德、能、勤、绩、廉的原则性要求，但在具体执行过程中存在弹性较大、认知因人而异的问题，导致考核结果没有刚性的衡量尺度。二是政治标准压得不实。在干部考核过程中较多地强调经济工作、业务工作，而对思想政治工作凸显不足，对党建工作和党风廉政建设“两个责任”压得不紧、不实，尚未确立思想政治工作也是主业的考核导向。三是分类指导做得不够。对不同专业、不同部门、不同领域的干部，没有形成针对性的考核办法，简单地采用一刀切、一把尺的评价方法，导致一些干部遭到“误伤”，降低了他们的工作积极性

最后，在“怎样考”方面，存在考核程序设计不够规范的问题，对干部考核评价的实施过程、实施路径、平等原则的把握等方面，还没有进行整体性规范。一是考核程式相对静态。每年固定在年终进行考核，考核指标相对固化，这种专注于阶段性“静态”角度进行总结性考核的办法，很容易给考核对象形成“亡羊尚可补牢”的行为错觉；在年终突击性的补短板、冲指标，导致考核本身的规范性和约束力打了折扣。二是对多元化考核主体缺乏制度性约束。对于考核的顶层设计不足，由多个考核单位独立进行审查，评价依据简单地归结为看台账、查数据、搞测评等几种基本手段，缺乏多元化的信息渠道，导致考评的程序合理性受到质疑，考核结果的真实性也难以得到完全的保证。三是考核指标过于宽松。考核指标的设计过于简单，导致中层干部稍作努力即可拿到满分甚至加分，起不到区分档次、发现问题的作用，导致考核工作变成了“走过场”，一些干部也产生了抵触情绪。

三、基于胜任素质的广电传媒集团绩效考核体系构建的实证研究

针对干部绩效考核评价中存在的问题和实施经验，扬州市广播电视传媒集团采取以胜任素质为核心的考核导向，采取关键绩效指标（KPI）和360゜全景式考察嵌合的绩效考核策略，形成以关键绩效指标、工作目标、个人能力发展计划3项指标（简称“3G”）和党建主体责任、党风廉政建设责任和安全工作责任（简称“三项责任”）相结合的考核评价体系，建构了稳定可靠的标准化测量范方法。并在中层干部的胜任素质和績效之间形成了正向有机循环，有效地促进了中层干部团队的成长和集团各项工作目标的完成。[3]

首先，确立了科学合理的考核原则。在设置考核原则时，严格对照党对新时代干部能力素质的要求，确保发挥干部考核在干部管理中的基础作用。在考核内容上，每年初组织中层正职签订年度《目标任务责任书》，详细规定各部门（单位）年度业务工作目标、事务工作、政治工作等目标。部门负责人在此基础上进一步分解任务，与下属部门（单位）副职分别签订《目标任务责任书》，形成有效的压力传导体系，并树立起政治工作和业务工作并重并进的导向性要求。在考核办法上，将业务工作、管理工作、党建工作、纪检工作、安全工作等方面纳入标准化的绩效考核体系，统一进行二级分解和量化赋分，并按比例换算纳入150分的考核总分，实现多重考核评价主体的协同配合。在考核程序上，避免以静态、孤立的形式开展评价，更多关注平时表现的动态性评议，对关键指标的考察均以年度加权数据为核定单位，并与工作台账等痕迹记录相印证。各部门（单位）负责人每两年要向上级领导和下属全体职工述职并接受评议，适当情况下还会引入中层干部互评，以多评估者评估的形式实现对考核对象的全景式观照。在考核人员上，由集团党委成立常设的考核评价领导小组，配备工作能力强、人员相对固定的工作执行团队，确保干部绩效考核工作的专业性和延续性。

其次，建立了分类区分的考核体系。一是关键绩效指标的“3G”考核，内容是将各部门（单位）负责人签订的《目标任务责任书》中的“目标任务”分解为两大类指标，即关键绩效指标（G1）和工作目标（G2），合计100分，分别对应工作绩效表现的具体量化指标和非可量化指标。其中，节目生产、产业经营部门的G1指标占70%，G2指标占30%，技术保障、服务管理部门比例相反。各部门（单位）考核指标和权重设置也有所区别，做到充分考虑了不同部门（单位）间的差异性，高度聚焦干部的核心工作。与此同时，每位干部还要接受个人能力发展计划（G3）的考核，合计10分，包含年度学时、论文发表、职称评定、学历提升等多组因子，综合考察该名中层干部的长远发展性和能力提升空间，并供给学习提升的常态压力。二是动态工作的“三项责任制”360゜全景考核。针对非可量化的事务性工作，设置党建主体责任、党风廉政建设责任和安全工作责任3个百分考核体系，得分按比例在总分中换算为10分。以党建主体责任为例，其设置了组织建设和支部组织工作、党员教育工作、制度落实情况3个大类19个具体项目，并逐项赋分考评。其中既包含成果性考察，又包含过程性考察，以此最大限度降低考核工作的人为因素影响，也督促中层干部将工作做到平常，落到经常。三是重大事项的督办考核。此项总分10分，由分管领导直接评分，重点考核各部门（单位）重大督办事项的完成情况，能够直观反映出各部门在关键性工作上的综合表现。

最后，形成了合理公平的结果运用。一是重视结果反馈。在对上反馈层面，开展绩效考核使得集团领导层对集团整体工作有了更精准的把握，对下一阶段的决策提供依据。在对下反馈层面，考核结果经由考评组逐一反馈，能够帮助中层干部了解自身工作表现，进而促使其调整工作思路，改进工作路径，提升领导能力。二是关联绩效收入。考核结果与干部年度工作绩效适度挂钩，并由各部门（单位）负责人根据自身评分情况，为下属副职进行评分，将考核的压力和成果直接传到基层，形成了激励导向，督促他们不断创造较好的考核结果。三是提供用人导向。考核结果作为集团干部聘任、选拔的重要依据，有效解决了干部“干多干少一个样，干与不干一个样”的问题，使得消极懈怠者在组织中没有生存空间，对塑造积极进取的组织文化也起到了推动作用。

四、结语

中层干部在管理体系中位置重要性不言而喻。笔者通过分析干部绩效考核对组织发展的重要价值，并列举干部绩效考核中的负面影响因素，提出绩效考核策略，以期为改进和提升新时期干部绩效考核评价机制提供有益参考。

参考文献：

[1] 李德喜，黄克新.加强电信企业管理以提高市场竞争力[J].江苏通讯，2000（1）：39-42.

[2] 伍兴才.企业中层管理人员绩效考核管理的途径[J].产业创新研究，2019（11）：155-156.

[3] 徐蕾.企业中层干部绩效考核工作探索与研究[J].办公室业务，2019（22）：172+174.

作者简介：吴黎宁（1962—），男，福建福州人，硕士研究生，高级政工师，从事思想政治工作、党的建设工作研究。