地勘行业人力资源管理开发工作浅议

杨慧

摘要：新中国成立后，尤其是改革开放以来，地勘行业取得了长足发展。面对国家政策的变化，社会经济的发展，科学技术的突飞猛进，要求地勘行业改变计划经济的固有思路和观念，树立人力资源是适应市场经济的改革者，员工队伍建设的推进者，企业经营战略的参与者，应当且必当对企业、国家发挥和产生重要而深远的作用和影响。结合本人的实际工作就地勘行业人力资源管理开发工作做出如下浅显思考。

关键词：地勘行业;人力资源;管理

一、人力资源开发工作的现状

随着地勘行业改革的不断深入，经营领域不断拓宽、自身素养不断提升，人力资源管理与开发工作都得到了极大提高。一是经过较长时期的继续教育、员工培训、文化/技术双补、在岗学历教育、专门培训等教育形式，使员工知识陈旧、文化程度偏低、技术素质较差的状况得到很大改善，尤其是参与市场竞争以来，一支工程项目、经营管理者、市场营销员工队伍初步形成。二是人力资源管理工作事实上正由事务管理向开发提升转变。从下放干部管理权限入手改革人事制度，各单位对内部员工的聘任、人事基础管理的组织等主要职能正在经历着由传统人事管理向现代人力资源开发乃至战略性人力资源管理转变。

二、人力资源开发工作存在问题

（一）人力资源管理工作思路具有局限性

一是在进行人力资源管理中，主要考虑的是上级的指示和单位发展需要等内部环境的分析，人员的培训规划、绩效规划等基本上都是根据单位短期需要进行的，较少考虑到长远发展的需要。

二是在管理时很少考虑地质勘查行业的发展前景，地勘行业对地质勘查人才的需要，国家政策对地勘行业的支持力度和政策导向等因素对人力资源管理的影响。

三是由于计划经济和事业单位所形成的等级观念、官僚观念较深，对于人力资源管理工作所需的组织和文化氛围产生不良的影响。

（二）人力资源管理培训体系不完善

只看得“事”本身，忽略到“人”自身。在人力资源管理的内容上没有体现人的培养和开发这一核心环节，是地勘行业人力资源工作的一个显著特点，也是其人力资源管理工作存的一个重大问题。干部管理、工资晋级、职称评审、档案管理等具体事务类工作占据了人力资源从业者的相当一部分工作时间，势必缺乏长远性和系统性的科学规划和动态战略。在对人力资源培养和开发方面，未将其放在单位发展战略和全局的高度思考、执行和落实。

现阶段，部分单位仍未将职工视为企业有潜质、可开发、可持续使用的宝贵资源，在这种情况下，或多或少导致了对职工教育培训投资力度偏小，甚至是只使用不培训的问题，员工没有机会接受新观念、新知识、新技能，结果就会不可避免地出现知识老化、技能低下、素质相对降低等问题。另一方面，培训形式单一、过程形式化及员工学习的积极性没有得到有效调动，也是造成员工技能不能有效提升和知识结构落后的重要原因。

对于人力资源培训与开发的忽视，完善培训规划的缺失、培训目标模板不明晰、培训体系的空泛不可行等，既造成了单位员工自身技能的落后和素养的差距，难以适应快速变化的经济社会的需要，造成人才发展的非持续性，员工队伍的断层和“青黄不接”，严重影响单位的长远利益和可持续竞争力的形成。

（三）绩效考核体系尚未系统建立

地勘单位一直以来基本上实行的是事业化管理、企业化经营的模式，种种历史遗留问题与发展中新问题的交织，导致和影响了健康完善绩效考评体系的建立。具体表现为“大锅饭”问题突出，“多劳多得、少劳少得、不劳不得”思想贯彻不深，绩效的考评机制尚未在实际运作过程中有效形成。

绩效考评是现代人力资源管理的核心问题，它不仅为薪酬分配、员工使用、晋升提拔、培训培养等方面提供重要的信息依据，而且在调动员工工作积极性方面也发挥着较强的激励引导作用。在此情况下，应该建立一套系统、科学、合理的绩效考评体系，从而达到对员工客观、公正、准确的绩效考评目的。调研发现地勘单位在绩效考评体系的设计和实施过程中存在问题，具体表现在：一是不同层次、不同类型人员考评标准没有个性化定制，仍笼统地用“德、能、勤、绩”衡量，没有具体科学量化的评价指标，可操作性不强，公允性难以保证;二是各岗位缺乏标准的职位分析和科学归类;三是绩效考评的结果未有效地与员工的薪酬分配、职位变动和员工使用等挂钩，使得绩效考评工作部分流于形式。

三、人力资源开发工作的对策

未来地勘行业人力资源管理与开发的指导思想是：大力开发员工潜能、全面提高员工素质、实行“内培外引双发展”、“考评反馈双牵引”，实现从数量发展到素质提高的战略转变，使纯专业型人才发展到应用复合型，经过三年或更长时间的努力，建立一支人才层次较高、结构合理、潜能充分发挥、效益显著提升的人力资源管理与开发体系。主要应采取如下对策：

（一）更新观念、人才为本

观念的更新，不能仅停留在口头上，更要切实体现在行动上。强化人才开发意识、要站在关乎民生、基业常青、永续发展的战略高度。要有人才是企业第一财富、是企业可持续发展资源的理念，营造尊重知识、尊重人才的良好员工生态氛围。要进一步解放思想，转变观念，纠正在用人问题上的思想偏差和模糊认识，放开手脚，大胆培养，科学考评，使之在企业的管理、科研和发展中能够脱颖而出，成为推动企业发展的中坚和关键力量。

（二）完善规划，致力落实

强化人力资源部职能，尽快实现由管理到开发的转变，制定人力资源开发规划，规范人员培训、绩效考评等各项工作，结合企业发展战略对人力资源管理的要求，根据公司规划，分步骤、分层次实施员工培训计划;根据绩效管理制度，完善考评与激励机制。牢记在人力资源工作中，规划是抓手、提升是重点、落实是关键。

（三）加强培训，提高素质

思想意识上切实树立对培训的投入是投资而非费用的观念，尽可能的增加智力投资和资金投入。一方面人才的选择和培养要坚持内培外引相结合的原则，把人才选择培养的重点放在本企业现有人才资源上，对“有态度、有潜质、有精力”的员工进行重点培养，拓宽知识面，提高知技能。大胆使用中青年专业技术和管理人才，实现岗位轮换制度，在工作实践上提高综合管理素养。另一方面，要建立多层次、有区别、有节奏的培训体系。一切从效果出发，一切从实际出发，不刻意追求教育的规模和数量，要求教育培訓形式应有利于实际能力的提高，个人自修、在职轮训、岗位培训、学历教育、讲座研讨、师徒互学等有益的学习形式，实施终身学习工程，创建自动自发式学习型企业。

（四）绩效考评、提高为要

建立与各单位实际相适合的绩效管理工作，一是做好绩效管理培训工作。由于各单位在知识水平、个人素质参差不齐的情况，要对员工进行统一绩效管理培训，使其真正了解实质内涵，消除疑惑，激发热情;二是建立有效的绩效沟通体系。绩效管理工作需多方的参与，在绩效管理体系启动之前，要深入员工中去，尤其是边远一线员工中进行良好沟通，保证员工对绩效体系制定目标的认同，从而保证实施的效率和效果，减少管理者与员工之间的摩擦和矛盾，保证绩效管理良性开展示;三是完善考核结果的应用。绩效考评的结果是否得到切实应用对绩效考核是否成功起到关键性作用。考评的目标不在于考评本身，而在于考评中所反应出的问题有多少得到了有效而妥善的处理和解决。要真正使绩效管理作用有效发挥，必须让单位的各项制度，尤其是人力资源管理制度与绩效考核相结合，并切实使绩效考核结果真正运用到绩效工资发放、晋升使用参考、培训方向明确及人力资源战略规划政策的制定修正等方面。