平衡计分卡在我国中小型民营企业应用的问题与对策探讨

摘要：作为企业战略实施管理工具的平衡计分卡在中小民营企业的发展中越来越体现了其优势地位，其与中小民营企业绩效管理以及实施的战略总体目标共同构造了中小民营企业的管理架构，并为其稳定持续发展提供有力的支撑。所以平衡计分卡不仅是中小民营企业执行和推进战略目标实施的必要手段，还是保证中小民营企业实现稳定持续发展的重要战略工具。本文就平衡计分卡在中小民营企业中应用的必要性及可行性进行了论述，并对其在中小民营企业中如何应用进行了探讨，以提升中小型民营企业管理水平。

关键词：平衡计分卡;中小民营企业;应用;探讨

一、平衡计分卡概述

平衡计分卡（The Balanced Scorecard，简称BSC）是企业绩效考核管理的一种新工具，其优点是能使管理者快速而全面地管控企业的业绩，从而达到企业的目标值。平衡计分卡主要是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面进行逐层分解转化，最终将战略目标分解为多个具体的、相互平衡的绩效指标体系，并以此为基础进行业绩与效益管理。

平衡计分卡是由美国“ADI”公司最早于1987年进行了实践尝试，哈佛商学院的教授Robert S.Kaplan 与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，在我国最早引进平衡计分卡的是一些跨国公司及中外合资公司，近几年在我国的大集团公司及国有控股企业纷纷运用了平衡计分卡，有成功的也有失败的，但目前在中小型民营企业中运用得很少。

二、平衡计分卡在中小型民营企业应用的必要性与可行性

（一）平衡计分卡在中小型民营企业应用的必要性

中小型民营企业投资者无战略管理意识，不能将经营目标分解细化，只知传统的绩效管理（最早时期的成本绩效评价体系有着很强的统计性质，例如以不断提升生产效率、提高产量，降低产品成本的策略来实现企业投资者要求的盈利目标，这些以盈利为目标的指标体系包括但不限于：生产成本降低率指标、单位可变动成本降低率指标、机器开工率指标、生产增长率指标、产品合格率指标等。之后又形成了以人工费、主要材料费用、辅助材料费用、制造费用等主要实际成本为重点的成本核算指标体系，但这些指标体系早已不适用于现今企业的发展。），对于财务管理认为只是事后核算，未注重事先的预算及筹划，未将管理会计融入企业内控管理。对职工的绩效考核“重量轻质”，生产车间以产量定奖罚、营销部门以销量定奖罚、采购部门以采购数量定奖罚、总经理（副总经理）以盈利多少定奖励，未能将定性与定量指标相结合，财务与非财务目标相结合，造成考核失真，企业资金浪费，例如采购部门不考虑实际库存及仓储能力，造成库存积压及无仓库储存，而使库存物资变质、腐烂、毁损;营销部门为了多销售，而不对客户的信用进行考核，大量赊销，造成货款回收困难，五年以上的应收款项金额过多，有些甚至根本收不回来，形成坏账;生产车间为了得奖金，以次充好，虚报产量，或不考虑库存，造成库存大量积压，或是因生产出大量不合格产品，使客户投诉、返货，甚至纠纷，造成赔偿，最后致使企业信誉（商誉）降低，影响经营持续发展。平衡计分卡作为绩效考核工具，将定性与定量指标、财务与非财务指标融合在一起，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面对职工进行考核，很好地解决了以上问题，因此中小型民营企业有必要实施平衡计分卡。

（二）平衡计分卡在中小型民营企业应用的可行性

平衡计分卡将公司的战略分成了四个不同的维度，并针对它们进行了战略目标的分解，平衡计分卡的优越性在于：平衡计分卡兼顾了企业长期与短期目标，包含了除传统财务外的客户、内部运营、学习与成长三类非财务指标，使企业通过与之相对应的四个维度考核业绩，以下就这四个维度分别说明：

1、财务维度。运用财务指标将战略具体化，通过分析财务指标可以反映企业经营成果、营运状况、偿债能力及发展能力，中小企业首先要满足投资人与股东的预期，才能获得生存与发展的资本。

2、客户维度。体现了企业的产品及服务是否能够满足客户的需求，主要参考指标有：客户接受度，客户开发率、客户稳定率、客户期望值及市场占有份额。要在保持现有的客户群的基础上开发潜在的客户群，并对其进行明确定位。在客户维度的所有指标中，有两个非常关键的指标即产品的市场占有份额以及客户对产品的接受度，它们直接决定着企业能否完成所设定的财务目标战略。

3、内部运营流程维度。内部运营可以分為自主研发运营、客户运营、国家法律法规和企业规章制度运营以及对所提供的产品或服务售后运营等。中小民营企业可以通过内部运营流程管理，做特色经营（服务），树立自己的品牌，建立自己的商誉，使企业在客户中形成效应，从而使自己在市场竞争中比竞争对手更具有优势，进而将中小民营企业的内部流程管理绩效转变为核心竞争能力。

4、学习与成长维度。对于学习和成长维度，我们首先来了解三种资本，即人力资本、信息资本、组织资本。人力资本包括职员的技能（学历）、知识水平、后续教育程度、价值观;信息资本包括企业运行的办公及财务等系统、企业选择的数据库、企业的内部网络和外部网络的应用及对企业的影响;组织资本包括管理层的文化素养、学识、领导力 、凝聚力及管理层之间的协调一致和团结工作;其次我们来关注企业为了提高客户接受度，实现其长远盈利目标及与之相配的财务目标应拥有的资源和能力。分析范围包括职工的自主学习能力、信息系统建设与维护能力、对新鲜事物的接受与融合能力。中小民营企业为了拥有以上的资源和能力，必须要切合自身特点以及企业总体战略目标，建设一支高素质、精钻研、专业化、尖端的人才队伍。

（三）平衡计分卡的优势特点

平衡计分卡能够对中小民营企业绩效管理进行全方位、多角度的测量，进而在中小民营企业战略实施过程中发挥其核心优势，将其在不同的职能部门从不同的角度得到贯彻执行，使中小民营企业绩效评价通过不同的方位增长，实现中小民营企业经营杠杆作用，降低了经营风险与财务风险，最终实现中小民营企业持续、稳定经营和发展的长远目标。

三、中小型民营企业实施平衡计分卡的策略探讨

（一）明确中小民营企业战略目标，以多元化视角强化绩效管理

在企业发展的各个阶段寻求能够实现企业长期发展目标的行动策略，把这些策略视作企业战略目标，形成中小民营企业绩效评价的系列或体系。中小民营企业需要制定一系列映衬企业战略的方案，来完成企业的总体战略目标，这些方案源自企业战略本身，是中小民营企业目前或者未来的关键成功因素。

（二）建立以战略为导向的平衡计分卡评价指标体系

将战略指标体系层层分解细化，例如：

1、将财务指标分解成边际贡献率、盈亏临界点、安全边际率、产销平衡比、员工对收入占有率、市场份额、投资回报率、投资回收期、净现金流量现值、利息保障倍数、投资利税率和资本金利润率等指标，并最好将其细化到每种产品、每个车间、每个人，以完成利润增长的战略。

2、将客户指标分解成客户接受度、 客户投诉数目、客户投诉限额、客户投诉频率、客户和解率、客户消费习惯等指标，以完成客户满意度的战略。

3、内部运营指标分解成不良资产率（此指标从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，是为了控制三年以上的应收账款、积压产品、物资和不良投资）、差错率（此指标反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度）、持续安全生产（经营）无事故时间、计划目标完成率、及时度（需求反应速度）、库存成本指标、存货周转率、流程效率、质量指数等目标，以完成改进管理流程、改进配送系统、降低库存成本、提高运营质量的战略目标。

4、学习与成长指标分解

（1）评价员工能力的指标，如员工专业技术能力、员工学识水平、员工工作效率、员工接受培训程度、员工自主学习能力、员工对新事物的认知能力和接受程度等。

（2）评价企业信誉的指标，如工作环境指数、员工的引进和培养、员工的健康手册、员工接受企业内部及外部机构培训的次数及学时等。

（3）评价激励、授信与合作的指标，如员工参与评议的数量、管理层接受员工意见或建议的程度、员工之间的沟通、协作水平和部门之间的团结合作程度等。

通过对以上学习与成长指标的分解以完成应用电子商务的可能性、增加协作项目员工的满意度、联盟市场战略实现的终极战略目标。

（三）建立完善的内部机构

中小民营企业因股东多为个人，规模较小，为了节约成本，往往一个部门管理多个业务领域，一人身兼数职，甚至不相容业务也由同一部门或同一人兼任，例如财务部门除本部门业务外，还管理人资和审计业务，办公室除本部门职责外还兼采购和营销等，长此以往，纰漏多，无法监管，因此，必须要建立一套完善的组织结构，形成规模，每个部门人数可以不多，甚至可以是一个人，但其必须有能力担当此业务，且各个部门之间应能够相互制约，也可以与其他企业搞联合，共同聘任外部机构实施。

（四）明确部门职能，加强中小民营企业部门间的合作

企业内部的各个职能部门应依据企业的整体战略，设计本部门的具体战略目标，并用科学的分析方法，将平衡计分卡中的财务、客户、内部运营、学习与成长这四个指标维度细化，以使各部门之间既能相互制约又能分工合作，达到既定目标值。

（五）建立扎实的平衡计分卡信息化基础

由于平衡计分卡不是单一的指标，是以财务、客户、内部运营、学习与成长四个指标为基础，通过层层分解细化为多个甚至几十个指标，因此必须要在软件系统中投入已规划好的各项平衡计分卡指标，指定部门或专人负责定期汇总数据，并根据汇总数据分析、总结指标考核结果，这些都离不开坚实的信息化系统，因此中小民营企业必须夯实平衡计分卡的信息化基础。

（六）企业高层领导的大力支持和全体员工的积极参与

平衡计分卡是一个多维度多视角的指标体系，必须要企业全员参与才能达到绩效考核的目的，在实施过程中需要各部门以及每个职员的积极协作配合，而在整个过程中，如果得不到企业高层领导的大力支持，那么整个运作过程将出现僵化，无法正常运行。

四、结语

平衡计分卡是一个包含信息丰富的管理系统，要求企业不仅仅从本企业整体、各个职能部门和每个员工的层面，还要从具体战略的制定、目标的分解和实施的层面来解决问题，不仅要着眼企业外部环境，还要考虑企业每一个岗位的设置。因此虽然平衡计分卡具有很强的科学性，但中小民营企业千万不能全盘照搬，应结合自身的具体情况，设置适当的平衡计分指标，降低其实施难度，使中小民營企业能够接受平衡计分卡，提升中小民营企业综合管理实力，从而使市场经济有序运行。

参考文献：

[1]王秀杰.浅谈平衡计分卡在中小企业中的应用[J].中外企业家，2019（19）：28.

[2]张晓娟，吴玲浩.基于平衡计分卡的中小企业绩效管理对策研究[J].当代经济·月刊，2019（9）：123-125.

作者简介：

房艳娟，辽宁世星药化有限公司。