浅谈文化行业国有企业绩效考核的现状与对策

摘要：随着我国市场经济的不断发展，国有企业的管理水平逐步提升，管理手段和方法更趋于多样化、专业化，其中绩效管理作为企业管理的重要手段之一，被越来越多的国有企业所使用，发挥着不可替代的作用。文化行业国有企业整体因市场化运作开展较晚，以及改革过程相对缓慢等原因，公司治理水平仍处在逐步提升和完善的阶段。而绩效管理作为一项重要的管理手段，仍未得到广泛应用或虽开始应用但很多企业流于形式，未充分发挥其应有的作用。绩效考核作为绩效管理的核心内容，是企业通过运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动，其最终目的是提升企业的管理水平、管理质量和持续发展能力，最终服务于企业经营目标和战略目标。本文着重对文化行业国有企业绩效考核的现状与对策进行探讨，通过深入剖析存在的问题，从应用环境、考核指标的设置、考核过程、实施方式这几方面展开，之后再提出和探讨可能的解决对策，最后结合本人所在的C集团公司其绩效考核的实践工作开展情况作为案例来进一步说明分析，有利于全面的理解绩效考核这一管理工具，并为其他企业提供更多的借鉴价值。

关键词：绩效考核;国有企业;战略目标

绩效考核作为绩效管理的核心内容，通过一整套系统的考核体系，对企业经营情况进行分析和评价，可以有效地推动企业全体员工为经营目标的实现而努力，对最终实现战略目标有不可替代的重要作用。

一、绩效考核在企业管理中的作用

（一）价值判断作用

企业搭建好绩效考核体系后，通过对设计的各种绩效考核指标进行记录和测算，将实际结果与目标值进行对比分析，可以帮助企业准确、全面的量化判断企业的经营绩效和管理水平。绩效考核指标的设计可以从企业的盈利能力、偿债能力、发展能力等角度进行，结合考核可以全面地反映企业的价值。

（二）战略目标导向作用

企业的绩效考核是为经营目标服务，长远来看又是为企业战略目标服务，具体实施是通过建立多方面和多层次的绩效考核指标体系，对考核指标设置相应的目标值，这些目标值的设置需要考虑不同管理层次和部门的业务特点，以此来指导各个部门和员工体现在日常工作行动中，对企业战略目标的最终实现具有很强的导向作用。

（三）预算执行的保障作用

绩效考核是绩效管理的核心内容，也是经营活动中的一种重要管理手段，具体应用上它可以与全面预算管理有机的结合，将预算执行的结果整合到绩效考核体系中，成为绩效考核的指标之一。反过来，绩效考核也是预算有效执行的保障，通过对组织和个人的考核来进一步强化全面预算管理在企业中的作用，为预算执行提供有效的保障作用。

（四）激励导向作用

绩效考核体系在事前根据企业战略目标和员工各岗位的职责，设计相应的考核指标和目标，有利于员工明确具体任务目标并主动完成自身工作;在事中通过监督和控制，促使员工对个人和部门的行动是否符合企业经营目标有更及时准确的认识，并采取措施不断改进;在事后结合考核结果，根据企业制定的薪酬制度、激励制度等相关制度，将绩效考核结果真正通过激励手段进行落实，以此强化员工的绩效考核意识，并为将来实现下个阶段的考核目标提供有效的激励导向作用。

二、文化行业国有企业绩效考核现状及存在的问题

国内文化行业国有企业因所在行业市场化发展起步较晚和发展缓慢，加上企业内部管理意识的滞后，造成企业的经营管理方式落后，很多企业仍停留在人管为主，经营管理缺乏目标性、计划性，同时在经营活动的过程中缺少有效的手段进行管控，或在一个经营年度结束后缺少科学的绩效考核，因此存在诸多问题。造成这些问题的原因是多方面的，比如组织结构设置不合理，制度缺失或不成体系，薪酬结构的设计缺乏灵活性等，造成绩效考核意义不大或不被重视，或者考核方式单一，难以满足企业多层次的需求。

（一）绩效考核的应用环境不完善

绩效考核的应用环境主要包括组织架构、制度体系，成功的绩效考核离不开健全和完善的应用环境。很多企业在绩效考核的过程中，往往容易忽视应用环境的搭建和完善，未针对自身企业特点建立合适的有助于绩效考核的组织架构和制度体系。一些企业简单地认为绩效考核是人力资源部门的事情，绩效考核相关的所有工作推进和执行完全由人力资源部门负责即可，企业的领导层重视不够，没有上升到企业战略的高度，造成后期绩效考核在实施过程中困难重重，带来极大的沟通成本和极易造成各部门的抵触，并且导致人力资源部门背负巨大的压力。还有一些企业存在的问题是缺乏考核相关制度，或者建立了绩效考核有关制度，但是相关制度没有形成体系。一方面是企业缺少这方面的专业人才，并且管理层和人力资源部门的意识滞后;另一方面是没有将绩效考核与公司战略目标、业务特点、企业内外部利益相关者的需求等充分结合考虑，考核制度的设计存在片面性。

（二）考核指标设置不合理

绩效考核指标有很多分类，有财务指标与非财务指标、有定性指标与定量指标、有正向指标与反向指标等，这些不同的指標往往需要进行不同组合，才能全面地对企业经营情况进行考核。但是，目前一些企业的问题是考核指标的设置比较单一，比如将净利润或收入等作为单一的考核指标，造成管理层采取一些为追求短期目标而损害长远发展的行动;又或者一些企业存在指标设置不合理的问题，比如虽设置了若干不同类型的指标，但是有些指标的设立是直接照搬其他企业的做法，没有结合企业自身并经过充分的论证分析，这些指标对企业的持续良好发展并没有积极作用，成为形式上的指标，更有可能对企业的持续健康发展产生负面影响。造成以上问题的原因可能有几方面，一方面是缺少专业的人才，对各种类型指标的了解比较少，认识水平较低;另一方面是管理层对企业的战略定位或战略目标不清晰，没有深入挖掘企业发展的关键成功因素，并设置相应的考核指标。

（三）绩效考核的执行重视结果考核忽视过程管理

绩效考核表面上看是对经营结果的考核，但这种理解存在片面性，绩效考核不仅仅是经营结果确定后的一个考核环节，从绩效管理体系的角度来看，绩效考核更应是动态的管理过程，通过在企业经营管理的过程中建立配套的监督控制机制，定期的分析和反馈与绩效目标的偏差，动态地进行绩效管理，从而更好地实现绩效考核目标。但是现实中因为管理层对绩效考核理解的粗浅，再加上相关机制在考核过程上设计的缺失，往往出现绩效考核发挥不出管控作用。

（四）绩效考核的实施不够科学合理

考核实施比较随意，缺乏明确的实施步骤，在机制层面没有落实到纸面形成制度，考核实施不够系统、全面。造成这一问题的原因可能有收集相关数据的过程缺少沟通造成数据存在问题、考核结果未在公布前与被考核对象沟通确认、考核结果简单缺少对被考核对象的指导性建议、激励手段单一等，造成实施效果一般。

三、加强绩效考核的对策措施

（一）重视并不断完善绩效考核的应用环境

完善绩效考核的应用环境可以从两方面着手，一方面结合企业现有的组织结构，合理设置绩效考核的执行机构和管理机构，可以借鉴目前国内上市公司的通用做法，在董事会下设立薪酬与考核委员会和绩效考核办公室，其中薪酬与考核委员会主要负责审核各项绩效管理制度、考核与激励计划、考核结果、激励方案等。绩效考核办公室负责绩效考核组织实施的具体日常工作，包括绩效考核制度和年度实施方案的拟定，组织实施绩效考核及结果应用等;另一方面建立健全绩效管理的制度体系，内容包括绩效考核目标、机构分工、工作程序、评分方法等，让考核工作有章可循、有据可依。相关制度在制定的過程中要结合企业自身的业务特点和组织结构、战略目标，有机的设计符合企业自身特点并能最大化发挥绩效考核作用的考核制度，并经多方沟通平衡，确保考核制度的设计科学合理。

（二）提升绩效考核指标的科学合理性

绩效考核指标是根据考核目标和考核主体的需要而设计的，服务于战略目标和经营管理，在实际操作中，企业可以单独或综合运用关键绩效指标法KPI、经济增加值法EVA、平衡计分卡等工具方法构建指标体系。行业和性质不同的企业以及不同发展阶段的企业，指标的设置以及指标的重要程度也不相同。因此，解决绩效考核指标设置不合理的问题，可以采取以下几方面对策，首先管理层应通过分析会或讨论会的方式结合企业战略目标深刻分析出其关键成功因素有哪些，做到全面准确。其次结合企业所在行业和自身的特点、发展阶段的侧重点，选取财务指标与非财务指标、定性指标与定量指标等不同维度指标对应确定的关键成功因素，明确如何打分并根据重要性程度赋予不同的权重。最后鼓励和尝试在实践中建立应用更先进的指标体系，比如从更侧重量化的KPI过渡到以企业价值为主的EVA再过渡到全面平衡的平衡计分卡的考核指标。通过以上几个方面具体的实施路径来实现绩效考核指标得更加科学合理。

（三）考核发挥动态管理作用

绩效考核除了对结果的考核外，还可以通过绩效考核对经营管理活动的过程进行监督和控制。动态管理作用是包括针对日常经营活动实施的事中和事后的过程管理。可以采取通过这一途径将战略目标层层分解并落实到各个管理层次和部门，在这些活动实施的过程中，记录、分析目标值与实际值的偏差情况，发现企业经营管理的问题和原因，继而采取有针对性的措施以提高企业经营管理水平，确保企业战略的有效实施。

（四）绩效考核实施科学合理

绩效考核实施涉及的环节包括：收集相关信息，记录并收集绩效指标实际值和目标值，按照制度中规定的考核规则和方法，完成考核并形成考核结果。同时考核结果应得到评价主体和被评价对象的确认，并最终反馈到被评价对象。绩效结果反馈的内容主要包括考核结果、问题分析、改进建议及措施等，方式上可采取报告、面谈等形式进行。最后，根据考核结果兑现激励计划和激励承诺。

四、C集团公司绩效考核体系的搭建

C集团公司组建于2004年4月，是经国务院批准，由成立于1957年的A演出公司和成立于1950的B艺术展览中心转企改制组建而成。2018年12月，C集团公司完成“公司制改制”，由全民所有制企业改制为国有独资公司，包含四大业务板块，分别是演出、展览、文旅和院线。

C集团公司从2019年开始搭建绩效考核管理体系，首先在完善绩效考核的应用环境方面投入很多努力，具体开展的工作内容包括首先在这一年设立符合自身特点的绩效考核组织机构，同时建立起一套多层次的绩效考核制度体系，包括《C集团公司绩效考核制度（试行）》《C集团公司业务板块组织绩效考核办法（试行）》。其次，通过在制度和办法里明确绩效考核的具体细节规定，确保绩效考核的各个环节都有依可循，确保绩效考核最终落地并发挥作用。下面对其绩效考核如何实施的具体分析说明。

C集团公司将绩效考核组织机构分为绩效考核领导机构和绩效考核执行机构。绩效考核领导机构为集团董事会，主要负责集团绩效考核制度、年度绩效考核实施方案以及集团绩效管理体系运行中各项重大问题的审批。绩效考核执行机构为集团薪酬绩效委员会，集团董事长任组长，集团总经理任副组长，集团公司职能部门和业务板块负责人为组员，各组员在各自职责的基础上，按照制度规定和董事会要求，将集团绩效考核执行到位。以上考核组织结构的设置和相关内容被明确在之前提到的绩效考核制度中，保证绩效考核制度体系基本搭建完成。C集团的考核体系将绩效考核分为两个层次：组织绩效考核和岗位绩效考核，组织绩效考核的对象为集团下属四大业务板块，岗位绩效考核为集团员工个人。在制度的适用方面，组织绩效考核参照《C集团公司业务板块组织绩效考核办法（试行）》执行，集团战略运营中心主要负责组织绩效考核制度和年度实施方案的拟定，并组织各业务板块实施组织绩效考核及结果应用。岗位绩效考核参照《C集团公司绩效考核制度（试行）》，集团人力资源中心主要负责岗位绩效考核制度和年度实施方案的拟定，并组织各单位实施岗位绩效考核及结果应用。岗位绩效考核又根据不同岗位性质分为以下几类：集团业务板块经营管理层岗位绩效考核、集团公司职能部门岗位绩效考核和特殊人员岗位绩效考核。通过结合每类岗位的考核特点和导向，设计不同的考核指标和权重、不同的评分规则，实现个人考核的合理性。

整体来看，C集团建立起了较为完善的绩效考核体系，通过设置符合企业特点的组织机构，建立多层次的全面的考核维度，利用考核制度将具体的考核程序、考核方法进一步明确，切实做到了绩效考核服务企业经营管理和经营目标的目的。但是，同时也存在一些问题，比如在企业经营年度中缺乏配套的监督控制机制，没有明确如何进行差异分析与纠偏，事中控制的缺失，容易造成绩效考核作用的滞后。

五、结语

随着时代的发展，绩效考核作为一种企业管理手段也在不断变化，而管理层对企业战略规划和企业价值的理解，最终决定着绩效考核体系的具体内容。国有企业特别是文化行业国有企业，存在市场化发展起点低的问题，面对多变的市场和环境，更应在深刻剖析企业自身的基础上充分使用先进的管理方法和工具来获得加速发展，而绩效考核作为一项重要的管理工具，国有企业非常有必要投入更多的资源和精力来真正建立一套符合自身特点并且有利于实现战略目标的绩效考核体系。

参考文献：

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[3]邹璇.探究国企人力资源管理中的绩效考核存在的问题和解决对策[J].知识经济，2019（25）：86-87.

作者简介：

张炬辉，中国对外文化集团有限公司。