汽车零部件企业应收账款管理问题与对策研究

摘要：随着市场经济发展日益成熟，原有供方市场向需方市场转化，行业竞争越来越激烈。作为给汽车厂供货的零部件企业，为了在激烈的竞争中生存壮大，只有通过不断获取新项目，才能扩大规模，分摊日益攀升的固定费用。在这种完全以销售为导向的经营模式下，公司管理层和销售部门更关注销售规模的增长，有时甚至为了拿到订单而牺牲回款账期和回款方式。本文针对R公司应收账款管理中存在的三个突出问题：销售观念、客户信用评价、销售暂估收入进行分析，并提出相应对策。

关键词：汽车零部件;应收账款;信用评价;销售暂估

R公司是一家研究、开发、制造、销售汽车座椅零部件企业，2009年公司正式批量投产，2009年-2012年公司仅作为集团公司下的SBU单位，生产的座椅直销给集团总部。2013开始公司从集团独立出来成立法人公司，依据公司2014年战略规划，公司开始争取外部客户，截至目前R公司已承接了包括新能源在内的18家主机厂，涉及客户基地27个。一方面伴随着公司销售规模的扩大，公司应收账款金额急剧上涨，由2014年底不到3000万上升到2019年底1.3亿，且2016年前无逾期，至2019年底逾期账款达5000万;另一方面客户群体增加，R公司相关配套体系调整不到位，员工风险防范和法律意识淡薄，导致即使通过法律诉讼维权，5000万货款也很难快速回笼。

面对公司发展过程中的问题，管理团队意识到一味追求销量增长，随之而来的是公司为解决资金短缺而增加外部融资成本，为应收账款清收而增加的维权成本，若应收账款管理问题得不到有效解决，公司可能为因资金链断裂而破产。为了公司持续健康的发展，就必须改变过去“重售轻收”经营理念，在抓销售增长的同时，公司管理层应始终将应收账款管理工作牢牢抓在手中。

一、R公司应收账款管理现状及存在的问题

（一）R公司应收账款管理的现状

首先，R公司为了完成集团“走出去”的战略目标，打破原来仅集团内销售模式，积极开拓集团外业务。在拓展外部业务过程中，公司管理层更注重所承接项目的未来销量、项目边际及项目盈利情况，而对于项目商务合同中销售结算周期及结算方式不太关注。公司从最开始集团内业务合同约定的“出库60天，开票后40%现金、60%承兑付款”到现在集团外业务合同约定的“票到挂账后90天、承兑付款”。回款周期及回款方式的改变，直接导致公司应收账款周转率降低，公司近三年应收账款周转率分别为3.84、2.45和1.96。

其次，在与客户初次合作时，一般供货的零部件价格从“开发协议价”到“SOP供货价”每种价格的确定都需要一个较长的谈判过程，R公司前期往往是商务部进行合同的签订，其他部门持续配合客户模具的投入、生产准备及物流发货，在合同签订后再对签订前的供货数量确认开票。在2017年下半年出现与客户合同签订前已批量供货3个月，合同签订后R公司将前期供货数量全部开票，客户只对项目试制阶段供货进行了回款，批量阶段按照合同约定付款周期为票到90天，即已开票的货款为未到期货款。之后客户给R公司下发要货修订后，客户整个生产处理停滞状态，客户欠R公司除三个月货款外，还有为客户最后一笔订单准备的存货，如此计算累计金额巨大。

最后，因存在以上售价确定期的供货，就必然存在已实际发货，但未开票的收入，即为销售暂估收入，对于暂估收入的日常监控受前期系统软件的局限，特别是针对跨年度时间较长的暂估收入，在核对发货订单、发货原始单据、已发货未实际开票方面没有完整的报表，人为建立跟踪报表容易出现暂估了收入但未最终实现开票结算现象。

（二）R公司应收账款管理存在的问题分析

首先，R公司综合实力弱，研发能力不足，没有形成自己的核心技术，给应收账款管理增加了难度。一方面体现在与其他零部件企业竞争时，往往以低开发成本和低销售价格作为竞争手段，同时较为优惠的回款周期与回款方式也成了竞争的重要手段之一;另一方面也体现在拿到新项目后的开发与批量生产过程上，由于研发能力、验证能力不足，开发过程中未完全解决的质量问题带入了批量生产环节，批量产品销售给客户，出现客户抱怨，致使到期应收账款部分无法收回。

其次，R公司内部流程制度未与公司发展现状匹配，内部没有形成“完全销售”[1]概念，员工普遍认为将产品以合理的价格销售出去，服务于客户，减少客户抱怨即为销售工作的结束，一方面体现在公司前期给商务部下发的KPI指标上，指标多为销售收入指标、客户订单执行率指标，而销售回款率指标未纳入考核体系内;另一方面体现在与销售密切关联的财务部、物流部日常工作上，虽然财务部报表上已反映了客户未支付的到期货款和未到期货款金额，但该数据没引起管理层足够的关注，没有形成针对应收账款管理的跨部门管控流程。

再次，R公司客户授信制度未建立，公司在发展的过程中过于关注发展速度，而忽略了发展的质量，特别是客户群体的质量。前期在客户引进环节没有对客户综合实力进行评估，所有客户采用的回款政策基本一致，致使有的客户批量生产时间不长就出现资金链断裂，而R公司不仅投入了高额的开发成本，还为批量生产做了大量的人、财、物准备工作;后期老客户也未持续进行授信评估，仍然延续前期回款周期与回款方式，虽然外部信息已表明客户资金链出现问题，但公司管理层存在侥幸心理，认为客户资金短缺只是暂时的，没有对客户重新进行全面偿债能力评估，未采取谨慎的销售模式，仍持续按客户订单准备生产发货，当客户停止下发要货订单时，才对客户整体情况进行分析，此时逾期货款和未到期貨款累计金额巨大，通过多种方式的催款不仅时间长、成本高，而且能否全部收回存在很大的不确定性。

最后，R公司信息系统不完善，对暂估收入监控不到位。公司财务月度报表中收入确认原则：以当月客户装车或入库数量作为销售暂估数量，以最新协议价或合同价作为销售价格在ERP系统确认当月销售暂估收入，开具发票时冲回前期系统暂估收入，按客户给定的实际结算数与合同价在系统作实际开票操作，该数据与税务系统数据保持一致。在这一原则下ERP系统就存在大量的实际开票与暂估开票，要比对每笔实际开票对应的暂估开票不仅工作量巨大，而且容易出现遗漏。

二、R公司应收账款管理对策

随着R公司业务量的扩大，应收账款管理存在的问题越来越突出，公司管理层深刻体会到对客户实行商品赊销策略确实实现了公司销售的增长，但同时加大了公司资金压力，提高了应收账款坏账的风险。应收账款管理是既要充分发挥应收账款这项债权工具在公司经济迅速增加中的作用，又要确保资产安全，降低公司资金压力。这不仅仅是财务部、商务部两个部门的职责，而应该提升到公司层面，实现跨部门联合管控。从这一角度出发，2018年上半年开始R公司重新对应收账款管理工作进行全面的梳理，上至公司战略下到部门员工考核，从流程制度到具体岗位涉及的单据、邮件存档都进行了详细的明确，期望通过一系列的管控措施促使公司持续健康发展。通过近两年的分析与总结，形成了以下四个方面应收账款管理对策，具体内容如下：

（一）优化结构，提升综合能力

从战略上对公司后期发展的客户和研发的产品进行定位，在对现有客户群体进行ABCD分类后，确定退出部分市场，重点发展A类市场，另外确定了开发新客户的范围和指标;对现在开发产品进行平台分类，淘汰成本低但存在质量风险的平台，对成本低质量稳定的平台进一步结构优化降低成本，同时贴合主机厂对高端产品的市场要求，进行技术人才和平台的储备工作。

（二）内部流程制度梳理，提升软实力

公司业绩评价小组重新确定商务部考核指标，增加回款及时率指标和重点客户获取数量指标，降低营业收入指标的权重。针对回款及时率指标按集团内客户与集团外客户分别设定指标值，回款及时率指标计算方式=客户实际回当期款累计值/当期应回款累计值，该指标值以年度为一个计算周期，当期回的上年度的货款不计算在当期回款范围内。需要特别注意的是调整后的回款及时率指标中“当期应回款”金额是按照最新客户评价数据确定的金额，该金额不仅包括开票金额还包括部分暂估金额，指标按月度进行考核，直接与商务部人员的绩效工资挂钩。另外财务部每月月初将各客户逾期货款清单通报给管理层，对处于开发阶段的客户，应给开发费但未按节点支付费用的客户，项目组邮件通知客户停止项目开发;对于已批量供货的客户，若出现逾期原则上不接受客户要货订单，若仍要发货，商务部必须填写“逾期客户发货审批表”，表单需要财务部、物流部、生产部、商务部会签，公司领导批准后方可组织生产发货。

（三）加强客户信用管理[2]

信用管理属于事前管理范畴，应收账款管理工作的关键就在于事前管理。信用管理就是运用一系列已知客户资料或预测信息对客户进行动态信用等级评价，为客户进行评分，将客户划分为ABCD类别，针对不同类别的客户采取不同的回款周期和回款方式。因为是动态的等级评价，也就意味着需要定期或不定期调整，而评价或调整的依据就在于对客户资料的精准把握。现分别就新、老客户信用评价进行阐述。

1.新客户信用评价

按照新客户引入流程明确了一项原则：先有客户授信评价，再有新项目导入。流程明确新客户授信评价的内容及各评价内容的评分标准，评价内容包括：客户背景调查（如：客户股权结构、生产资质、有无生产基地、研发实力和市场信誉）、市场前景预测、客户给定的付款周期和付款方式、是否给开发费及开发费支付方式、是否有战略合作关系;评分标准是按以上评价内容划分从高到低的分值，由各部门代表组成的评价小组最终给新客户计算总分值。分值在80分以上为A类客户、70-80分为B类客户、60-70分为C类客户、60分以下为D类客户，A、B类客户为直接引进客户 、C类客户为需报批客户、D类客户为淘汰客户。

2.老客户信用评价

因老客户有历史交易数据，所以除了以上新客户评价内容外，还增加了客户近三年交易额、近三年逾期付款次数、是否存在因未付款而引起的相关法律诉讼。评价后的总分也按新客户设定的等级划分为ABCD类，针对不同等级给定不同的授信策略，包括款到组织生产、款到发货，甚至退出客户的供应商体系。

（四）信息系统开发

关于销售暂估问题，2018年8月开始针对ERP系统销售模块进行二次开发，将销售订单-销售发货-销售暂估-销售开票-销售回款进行关联，针对实际已销售未开票的订单形成了“销售未完成业务明细表”。不仅保证了已暂估未开票清单的准确性，而且因报表能直接对应到客户订单、发货原始单据，为后期与客户对账提供了有力保障。

总之，应收账款管理是企业内部控制的重要工作内容，应收账款管理水平直接体现了一个公司的综合管理水平。应收账款管理绝不仅仅是一两个部门的职责，而是需要公司統一部署各部门共同参与的一项管理工作;同时应收账款管理的方式、方法也要与时俱进，与公司发展阶段相匹配。

参考文献：

[1]杨丽萍.刍议制造业如何有效加强应收账款管理工作[J].经贸实践，2017（22）：243.

[2]胡云竹.我国制造业上市公司应收账款质量管理[J].绿色财会，2016（02）：18-21.

作者简介：

潘艳萍，芜湖瑞泰汽车零部件有限公司。