关于国有跨国机构国际化人力资源管理的探讨

2020-09-06王婕李毅叶圣涛

现代营销·信息版 2020年7期

王婕李毅叶圣涛

摘要：《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）》就当前和今后一个时间我国人才发展的指导方针进行了明确的规定：“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”。根据国家“一带一路”战略部署，国有事业单位和中央企业作为國家战略的排头兵，大力开拓国际版图，在与东道国政府以及企业的合资合作过程中，国际化人力资源管理的短板逐渐显现，成为制约中国企业海外版图扩张的关键因素之一。

关键词：国有;跨国;国际;人力资源

一、存在的主要问题

无论是中央媒体、高校等非盈利性机构还是国资委管理下的近百家央企，国际化管理是这些国有跨国机构绕不开的管理命题，也是践行国家“一带一路”倡议的必然要求，是在新时期下升级中国管理能力、输出中国管理文化的必然选择。在跨国管理的过程中，人力资源的国际化管理是一个极其重要又非常特殊的方面，数量足、品质高的国际化人才是最基础的资源，在全球业务拓展的过程中实际上是人才的拓展，适应国际化管理需要的高素质人才匮乏已成为国内机构跨国发展面临的瓶颈之一。人才匮乏、管理薄弱与规模扩张的矛盾日益突出，建立高效的国际化的人力资源开发与管理体系，突破跨国机构管理瓶颈，已成为国有跨国机构海外版图发展壮大面临的重大课题。

（一）顶层设计层面

1、人才建设与战略结合不紧密

当前国际化人才队伍建设与机构海外布局发展战略结合不够紧密，国际化人才队伍建设在海外人力资源管理中未成体系，未能形成一套系统、鲜明的具有国际化特殊的人力资源管理模式。

2、制度体系不完善

从总部层面缺乏统一的、能够全面支持海外国际化人才队伍建设的制度流程体系，由于总部对境外业务面临的问题了解不够全面，未能实现国际化理念的提升，使得在政策支持把控上仍按国内管理模式和管理思维处理对待国际化人力资源管理。

3、境外合资机构架构不清晰

对于国家媒体，在东道国开展媒体报道时需要遵循当地的相关法律法规;对于教育部直属高校，和国际学校联合建校的过程中涉及到管理层岗位权责利的划分;对于经营性企业，在与当地企业合资合作中以及和劳动者关系方面，需要符合投资法和劳动法。此外，境外机构一方面要符合合资公司的管理机制，另一方面作为中方国内机构的延伸，需要满足党领导下的若干决策机制。这种复杂背景下容易出现组织架构不完善、授权范围不清晰等情况，导致中方的免责机制实质缺失，在担当作为方面无法激励。

4、人力资源“三驾马车”职能发挥不到位

近十余年关于人力资源业务重构的探索不断在国内开展，业界普遍接受了将原有人事行政业务重构为“专家中心-业务伙伴-共享服务中心”的人力资源“三驾马车”业务形态。但是在跨国业务开展过程中，三块业务并未能形成有机整体，协同效应差。专家中心缺少东道国的人力资源市场状况、劳动法律法规等研究;境外机构业务伙伴的配备不足使得国内政策的落地变形;共享业务普遍缺少体系化和信息化的支撑，服务效率有较大提升空间。

5、市场化机制不充分

国内机构在开拓跨境业务过程中普遍受到语言能力的限制，需要东道国本地雇员的支持，另外诸多的国际游戏规则也需要具有丰富经验的国际雇员队伍。此外，国内单位的去行政化和岗位管理的理念亟待加速，职业经理人的引进对国内机构的国际化管理需要经历时间检验。

（二）在制度落实层面

1、选人方面

（1）实现市场化导向的挑战

一是市场在人才配置中的决定性作用体现不充分，内部人才竞争机制与市场化导向不匹配，内部身份转换渠道有待打通，薪酬福利制度尚未与国际市场接轨;二是随着市场化员工队伍的逐步壮大，公司层面的整体考核与结果运用存在较大的管理提升空间，缺乏差异化和精细化的考核指标和评估体系。

2、用人方面

（1）干部管理

境外机构大小不一、成立时间长短不一、管理幅度也不一，造成同一头衔的干部实际责任不一致，激励机制有较大局限性;部分国有机构干部队伍老龄化日趋严重，核心接替力量不足;境外机构的干部管理仍然存在较严重的行政化特色，干部的“能上能下”和“能进能出”存在阻碍。

（2）人员交流

国有机构境外业务需要大量的人员交流，实现业务互通和优化，各东道国的业务借鉴。当前由于人员固化严重，交流执行不够严格，渠道不够畅通。由于职级、语言和行政壁垒导致人员的动迁互换推动困难，导致人力资本配置效率低。

3、育人方面

境外业务拓展往往具有临时性、政治性的特点，在预算不足、人员不强的情况下，无暇顾及人才跨文化软硬能力的培养，基本上用“以赛代练”的方式锻炼队伍;对于已经交过的“学费”，教训、风险的总结不够，知识管理和沉淀又未能形成成熟的机制，导致“学费”重复交。此外，很多西方机构采用远程在线教育的形式为全球员工提供培训课程，因此在线课程体系的研发和完善工作亟待落实。

4、留人方面

（1）薪酬结构有待合理

派驻境外的员工带有浓厚的中方行政化背景，收入受到国内相关规定的制约，相比国际通用的薪酬体系差距较大。不仅体现在货币化发放方面，还包括在医疗待遇、动迁安置等福利性政策方面，同样有较大差距。

（2）激励机制需进一步完善

业务范围或经营特点的原因，境外机构往往难以对员工执行具体的KPI考核指标。难免存在“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象，对于骨干人才无法充分激励其能力的发挥。

二、国际化人力资源管理改革方面的探索建议

作为“十三五”规划的收官之年，“国家队”急需在海外业务的舞台上建立一支专业化、市场化、国际化的人才队伍。本人建议的基本思路是：实事求是、以人为本，坚持市场化、国际化方向，尊重客观规律与国际行业惯例，充分发挥“国家队”的体制优势。

（一）选人方面

国际化精英人才是决定境外机构业务发展方向、发展速度、发展质量的决定性因素，应把选拔、培训、培养精英人才作为后备干部工作的长效机制，明确培养方向、培训内容、岗位设立以及考核方式等。此外，應特别重视法律、商务、财务等专业干部的培养。

进一步畅通本土化用工和国际化用工渠道，挖掘海外本土人才与国际专业人才，提高本土雇员和国际雇员比例，进而大幅降低人工成本，规避外派人员安全风险。

（二）用人方面

1、加强市场化导向

进一步拓宽用工渠道，加快市场化改革，对于境外机构急需的国际化人才，应淡化行政级别。市场化用工是跨境机构应有的用工模式，也是企业用工模式往国际化方向走的重要标志，既能为当前员工创造竞争环境，同时也是对市场用工人员身份的认可，提高企业效率的同时增强员工凝聚力。

2、规范干部管理体系

明确领导人员的职责划分，对于事业单位的“行政一把手”（如主编、校长）和盈利性中央企业的总裁与党建一路的党委书记或纪委书记区分开来。尽量避免党政一肩挑，班子成员之间要相互制约，如总会计师必须分管财务，不得随意调整。

3、开创人员交流新局面

加强人员交流政策顶层设计中的细则调整，确保能够落地。对于重点培养的骨干员工，需要结合引入职业生涯设计，不同人生阶段（单身、成家等）在境外工作的需求点不一样。

在落实人员交流的过程中，加强与薪酬制度、干部任免、绩效考核等政策挂钩，多措并举推动交流，打破人才流动壁垒;简化程序，小语种等特殊专业匹配不同招聘方式或多种方式同步招聘，不断提高外派人员的交流质量。

（三）育人方面

1、优化课程开发

加强对于培训课程设置的研究力度，将“学以致用”的理念贯彻到课程设计当中，可引入第三方咨询公司制定针对性的培训体系，引入高品质的第三方培训课程。

2、强化在线教育

对于跨境机构，在线培训是最优的解决方案，注意在E-learning平台建设初期的硬件选型、系统设计和网络搭建方式，便于境外员工能够顺利、高速访问。此外还可以增加激励手段，鼓励员工积极登录学习课程。

3、语言能力提升

国内总部机构也可考虑建设的英文办公的大环境，除必要的中方特色文件外，政策、制度及流程都英文化，邮件往来等逐步向外语行文过渡。此外，加强语言培训的针对性，不仅口语熟练，必要的商务写作也是外派人员的必备素质。

（四）留人方面

1、薪酬的外部公平性

坚持加大激励力度，通过市场调研与分析，优化市场化薪酬结构，突破固有的体制思维模式，真正实现薪酬货币化、年薪化、国际化，当前中方人员在境外的收入约为市场价格的一半左右，已经出现了“逆淘汰”现象。结合综合考评及绩效考核结果运用，提升境外机构的管理的水平，把考核结果的运用落到实处，在“干部能上能下、薪酬能增能减”方面实现有效突破。让薪酬制度更好的激励人才、留住人才。

2、薪酬的内部公平性

“不患寡而患不均”历来都是衡量组织内部薪酬公平性的重要原则。境外机构由于所处地域不同、所担责任不同，导致员工的生活质量、工作压力也不尽相同。需要进一步细化境外机构的等级管理，通过责任、效益、艰苦程度等方面全方位衡量薪酬的合理性，强化地区差别和责任差别，让员工感受到公平性，从而增加认同感和凝聚力。

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作者简介：

王婕（1991.06-）;性别：女;民族：汉;籍贯：江西省吉安市;学历：本科;职称：助理编辑;研究方向：媒体传播与跨文化交流。