企业集团融资管控策略研究

徐红军

【摘 要】 随着市场经济体制改革的深入与科学技术的快速发展，中国企业集团数量不断增加，规模日趋增大。当前，中国企业集团在内部资金管理中普遍存在融资管理分权严重、缺乏系统性管理、融资风险意识淡薄、缺乏科学的融资规划等问题。如何优化企业集团融资管控是中国企业集团所面临的重要现实难题。文章以AH集团融资管控体系为研究对象，在对融资管理理论文献分析的基础上，从构建融资管控架构、信用筛和内部市场定价机制等方面对AH集团融资管控策略进行深入研究，探析融资管控核心思想和具体实施路径，以期为其他企业提供借鉴。

【关键词】 企业集团; 融资管控; 体系; 信用筛

【中图分类号】 F275.1  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2020）18-0042-07

一、引言

改革开放四十多年来，中国企业的规模和实力不断增强，形成了很多大型企业集团。大型企业集团包含的企业数量较多，涉及行业和产业范围较广，各个组成单位之间经营模式各不相同，因此实施集团管控的难度较大[ 1 ]。一般来说，企业集团因其规模大、成员企业多，对外融资具有优势，但从实际来看，企业集团存在内部发展不平衡问题，如果融资管控不到位，单个企业的财务风险会通过债务关联影响整个集团发展。特别是进入新时代，防风险、降杠杆成为中国金融管控的主旋律，很多企业出现债务危机以至陷入困境，企业集团以前依靠高杠杆促进发展的措施难以为继，部分成员单位的资金危机严重影响着企业集团的信用。大型企业集团需要强化内部管控特别是融资管控，提高发展质量，防范现金流风险。

二、文献综述

（一）融资与融资管控相关理论

融资有广义和狭义之分，本文所指融资为狭义的融资，特指企业（集团）从经营实际状况出发，结合企业资金情况，根据经营策略和发展规划，经过形势研判和科学预测，采用一定的渠道和方式，向投资者或债权人募集资金，组织资金的供应，确保企业正常经营，促进经营目标实现的经济行为。

融资管控是指在一个企业集团内部，以集团总部作为管理主体，对各下属成员单位融资工作进行规范、服务和约束的管理控制行为，以期发挥集团整体协同优势，控制财务风险。融资管控的内容包括制定融资政策和制度、融资规划、融资权限的分配、管控融资结构和渠道、内部资金调剂等。

童梦柯[ 2 ]认为，企业集团融资权限划分模式包括集权型、分权型和混合型，划分融资权限应遵循集团总部掌控融资规划和融资政策制定权、拥有重大融资事项、例外融资事项决策权，只涉及成员企业利益的成员企业拥有自主融资权，内部融资纠纷应由高一层机构协调解决等原则。汤谷良和张守文[ 3 ]认为，在企业集团财务管控中，母公司对风险控制较好、运行绩效和效益处于优秀水平的子公司，可以给予更多的财务资源和融资支持;对面临较高风险的子公司，要严格限制财务资源配置，控制其担保等融资行为，把防范风险作为重要管控目标。卢福财[ 4 ]创新地提出“融资效率”评价体系，从资金融入效率、融出效率、企业治理效率、宏观效率四个维度构建了融资效率评价体系，并利用这个体系，分析了企业融资存在的问题，提出了应对措施，这对企业集团母公司评价所属成员单位融资工作展开成效，管控子公司融资工作具有一定的借鉴意义。于勇等[ 5 ]提出，河北钢铁落实集团战略要求，构建安全高效的集团化融资管理体系，形成集“授信管理、信用评级管理、担保管理、融资总量管理、融资品种管理和存量资金管理”于一体的融资管理新体系，充分发挥了集团协同效应和规模效应，提升了融资管控能力，降低了集团总体融资成本。

（二）融资结构理论

融资管控影响集团及所属子公司融资政策和行为，从而形成一定融资结构。融资结构包括负债权益比、债务期限结构、债务渠道结构等，不同融资结构产生的财务风险不同，也在一定程度上影响融资规模和成本，因此融资结构管控是融资管控的重要内容。融资结构理论主张：从财务报表角度计算企业资产负债率、有息负债权益比等财务指标进行分析控制，管理资产结构、资本结构和债务结构匹配度，控制“短贷长投”等债务资产错配行为。

近年来，中国经济发展速度逐渐放缓，经济结构亟待调整升级，与之对应的融资结构需要进一步调整[ 6 ]。Berger和Udell[ 7 ]表示企业的融资结构并不是一成不变的，企业的成长周期是影响融资结构的基本因素。在以往有关融资结构的影响因素中，大多学者从微观角度出发：杨楠[ 8 ]从中小高新技术企业的5个显著性特征来研究对融资结构的影响;张璟和刘晓辉[ 9 ]表示企业的产业性质、产权性质、股权集中度以及与银行的关系强度会导致不同的最优融资结构;潘海英和胡庆芳[ 10 ]指出融资结构在很大程度上还会受创新投资强度的影响。

综上所述，目前研究融资及融资管控的文献比较丰富，但存在系统性不强、理论与实践结合不够等问题。

三、案例分析——AH融资管控体系构建

（一）AH集團基本情况

AH集团成立于1998年，是安徽省首家国有资本投资运营公司改革试点企业，承担保障全省重要基础设施建设，引领工业产业升级等重要战略任务。截至2018年底，AH集团资产总额超过1 770亿元，净资产超过685亿元。“十三五”以来，AH集团大力实施3+X业务战略，目前已形成了以基础设施投资、产业投资和运营、金融业务为主的业务格局，控制了两家上市公司。业务领域涉及铁路、房地产、汽车、化工、资产管理、供应链金融、银行、保险、基金管理等，集团公司下属子公司超过70家，公司发展呈现业务多元化、业态复杂化等特点。

AH集团母公司和子公司均为独立法人，为应对公司发展新趋势，AH集团采用“总部—二级平台公司—三级专业公司”的三级管理架构，如图1所示。

随着3+X业务战略推进，资产规模快速增长，业务领域不断拓展，从2014年至2018年，AH集团资产总额从630亿元增加到1 779亿元，收入（含投资收益）从40亿元增加到128亿元，利润总额从21亿元增加到62亿元，纳入合并报表成员由28个增加到68个。在此背景下，集团总部和各子公司为了发展需要，不断寻求财务资源支持，拓展外部融资。为平衡公司战略、经营发展和财务风险，集团财务部门不断强化融资管控，构建了较为完善的融资管控体系，合理配置融资资源，在有效控制财务风险的同时，发挥集团总体信用优势和融资能力，不断拓展融资渠道，降低资金成本。

（二）AH集团融资管控体系设计

AH集团从2015年开始思考如何在公司快速扩展时防控现金流风险，基于此探索构建了融资管控体系，以便合理配置融资资源，通过不断试点和总结，逐渐形成三—三—四融资管控模型。

1.三—三—四融资管控模型核心框架

在AH集团三级管理架构下，集团母公司、平台公司和专业公司均是融资主体，但各子公司主体融资能力、融资需求和融资成本各不相同。为发挥集团整体优势，既充分调动各成员单位融资主动性又合理配置融资资源，降低融资成本，控制财务风险，集团总部以统筹管理成员单位融资权限，以融资资源和存量资金为基础，以战略、绩效和信用三个维度确定融资规模分配为抓手，在日常管理中优化控制子公司的融资结构、融资渠道、融资方式和债务关联，从而形成对集团融资业务的全流程管理，逐步构建三—三—四融资管控模型，如图2所示。

2.基于战略、绩效和信用三维融资额度分配模型

为控制负债规模，保持可持续融资能力，集团总体层面设置了63%的资产负债率红线和净资产60%的担保增信红线，每年严控资产负债率增长不超过1%，年度预算编制时按此标准确定新增融资规模上限。

为保证有限的融资规模科学分配至各成员单位，集团成立资产负债委员会，专门负责资产配置和融资分配管理。年度预算时，根据各成员单位上报的融资需求，从战略、绩效和信用三个维度给予综合考量，优先确保战略性融资需求，剔除不符合集团战略和主业的融资需求;之后按照绩效和信用综合评分，以落入融资规模分配向量，确定融资规模分配额度。在此基础上，根据资产结构和债务现状制定具体融资方式，确定融资渠道和融资结构，形成年度融资方案，具体见图3。

（三）AH集团融资管控模型的具体实施

1.统分结合，合理分配融资权限，调动各方融资积极性

在集团三级管理架构下，AH集团总部负责制定整个集团融资政策和融资管理总体制度，编制融资规划，确定融资质量评价标准，审批权益融资和对集团发展战略有重大影响的重大融资事项，决定各成员单位年度融资规模，审核二级公司融资方案。

集团总部根据所属成员单位性质、发展阶段赋予不同的融资权限。对于政策性平台子公司，其主要职能是完成政府交办的政策性任务，对融资期限和融资成本要求较高，此类子公司融资决策权上收，融资决策需要报总部审批，子公司按照集团审批具体执行融资工作;对于偏战略管控型市场性子公司，集团总部审批其重大融资事项，一般融资事项由其自行决策;对于偏财务管控型市场性子公司，总部下放融资决策权，除对公司资本结构有重大影响的融资事项须报集团审批外，其余事项子公司自主决策。在具体融资事项中，集团鼓励各子公司对接融资结构，创新融资方式和融资产品，总结成功经验并在集团内部分享。为了厘清总部、平台公司和专业子公司在融资管理方面权责的划分，AH集团梳理融资事项主要管理要素，明确各要素管理深度、责任单位、审核人和审批人，界定各单位权责边界，有效调动了各单位融资的积极性。

2.大力推进资金和融资资源统一管理

（1）实施集团资金统一集中管理

为强化集团内部资金统筹管理，有效发挥“内部蓄水池”的作用，AH集团成立了资金结算中心。通过资金结算中心将集团内部各单位的闲置资金归集，实现资金规模优势，再统一调度，将资金分配给有需要的优质子公司。AH集团统筹资金管理措施主要有两个方面，即严格资金管理计划与动态管理资金需求。严格资金管理计划是指AH集团首先通过强化年度资金预算管理，按照集团公司发展战略、经营任务，合理编制年度资金平衡表和融资预算表，细化编制年度融资方案，明确各公司年度融资金额和方式;其次通過对资金计划做精细化管理，形成周计划、月调度的工作机制，使得AH集团总部可以及时掌握下属企业存量资金及使用需求的动态数据，便于统筹调度资金，减少无序融资;最后通过严格审核子公司融资方案和资金计划，有效控制各子公司盲目融资、高成本融资等行为。动态管理资金需求则是指AH集团资金结算中心根据集团总部和子公司资金需求及还本付息情况按月做好资金需求动态管理，按季度编制资金需求分析图，并根据投融资和经营情况进行动态调整，为做好统筹融资和资金管理工作提供数据支撑，如图4所示。

（2）统一集团融资资源管理

为充分发挥集团总部统筹作用，协调内部可利用融资资源，降低融资成本，实现统筹融资，AH集团主要从内部与外部两个方面制定了统筹融资资源管理办法。在统筹外部融资资源方面，AH集团总部和子公司在共享外部银行、证券公司、保险机构等金融机构资源的基础上，通过采用集团统一授信、总部统筹融资的方式，争取金融机构对集团的授信，促使集团进一步获取融资主动权，以有效降低融资成本，减少无序融资。如表1所示，2018年AH集团公司总部及各子公司合计新增债务金额324.84亿元，其中集团总部新增债务金额207.23亿元，各子公司新增债务金额共计117.61亿元，集团总部新增债务占比为63.79%。在统筹内部融资资源方面，由AH集团总部统筹管理、配置和使用集团内部融资资源，集团总部财务管理部在定期梳理总部及子公司资金需求的基础上，盘点集团总体的融资资源，根据融资需求统筹利用优质资产、信用，以控制财务风险，降低融资成本。

3.以融资规模分配为抓手不断优化融资结构

（1）合理配置新增融资规模

基于战略、绩效和信用风险三维分配融资规模模型，AH集团出台《融资规模及财务资源（资金、信用）配置指导意见》。通过统筹“资产端、负债端”管理，实现新增融资额度、财务资源统一配置。年度预算编制时确定集团各成员单位新增融资和财务资源（资金、信用）的配置额度和配置方式，之后按季度对配置执行情况进行测算。主要步骤如下：

步骤一，确定可配置融资总额。根据年度预算、年底净资产、控制的资产负债率和对外担保控制线等指标确定预算年度新增融资总额和新增信用额度限额。根据集团战略和政策性业务融资需求，集团办公会确定预算年度政策性和战略性融资安排，剩余额度（Y）按照“信用筛”工具计算分配至其他需求。

步骤二，基于绩效和信用的信用筛评分体系给各融资需求单位进行综合评分。信用筛评分体系包括四个部分：经营业绩（60%），由上年度经营业绩考核得分和预算年度承诺业绩得分两部分组成;偿付能力（30%），从资产负债率和现金流评价子公司债务负担及偿付能力得到;对各子公司设定资产负债率红线和标准线，超过红线得零分;承诺历史（10%），主要评价子公司上年度融资执行偏差度、借款逾期、资金使用合规性等方面。信用筛得分=经营业绩得分+偿付能力得分+承诺历史得分。

步骤三，确定融资额度分配方案，如表2。一是计算平均资源满足率（C）=信用筛拟分配财务资源总额（Y）/纳入信用筛的资源需求（Q）;

二是将各子公司按照信用筛得分排名填入资源分配向量，并将中间者的资源满足率设定为C（如果纳入信用筛单位数量为偶数，将中间两户中资源需求较大者设置为中间单位）;

三是通过设定资源变动参数，使得调整后的资源需求为Y，形成年度资源额度分配方案;

四是在额度分配方案的基础上，根据实际战略需要进行调整;

五是综合考虑子公司的增信空间、资产负债情况等，确定各子公司具体融资方式。

（2）不断优化资本结构

AH集团从资产负债结构与债务融资结构两个方面不断优化集团合并层面和各成员单位资本结构。在资产负债率管理方面：首先，AH将65%作为集团整体层面的资产负债率红线，并根据集团发展战略制定融资规划，对集团总体和下属企业的融资规模、融资结构、融资渠道和时间进度做出统筹规划，合理控制资产负债率和负债规模;其次，AH集团在子公司管理上重点强化对其负债的边界管理，根据各子公司的行业特性、经营情况等因素设置符合子公司实际经营情况的资产负债率红线。在债务融资结构管理方面：首先，AH集团通过在集团整体层面合理搭配长短期融资比例，实现了在保障集团中长期资金需求的前提下，达到既能控制资金风险，又能有效控制融资成本的目标;其次，AH集团规定其下属子公司每年根据融资环境、本单位实际经营情况等因素合理平衡长期负债和短期负债，按年滚动编制三年还本付息资金需求情况表，据此制定当年融资规模，做好债务期限管理，防止债务集中到期，降低刚性兑付压力。如表3所示，当前AH集团的融资渠道主要分为直接融资和间接融资，2018年新增直接融资、间接融资比例约为1：1，银行贷款仍然是资金的主要来源，传统的短融、中票、公司债是最为稳定的直融渠道，融资成本低，各子公司仍以打开直融渠道为主，所发行的PPN、ABS产品融资成本略高。

4.建立市场化内部财务资源定价机制

为引导内部融资资源合理流动，AH集团按照市场化原则建立了内部财务资源定价机制。

（1）集团内部增信担保

AH集团严格限制成员单位间相互借款和相互担保，降低内部债务管理。出台《担保管理办法》，明确集团原则上不对外担保，集团成员单位对内担保必须报经集团办公会审议批准，成员单位间增信要收取一定的担保费。担保费率根据增信额度/净资产、资金所用项目战略匹配度确定，具体见表4。

（2）集团内部资金拆借

资金集中管理是加强集团融资管控的基础，为提高各子公司归集的主动性，扩大资金池，发挥结算中心“蓄水池”和“调节池”作用，AH集团建立与归集度联动内部拆借定价机制，将成员单位向资金结算中心拆借的利率和限额与其上年归集度挂钩，归集度为0的单位原则上不予拆借资金支持，归集度为100%的成员单位在其授信额度一周的临时短期拆借，免收拆借利息。

成员单位从资金结算中心拆借利率以集团总部平均融资成本基准，根据归集度适度上浮，归集度越低上浮幅度越高，具体对应关系见表5。

通过联动机制，归集度高的成员单位容易获得资金结算中心相对便宜的资金支持，可以有效提高資金归集主动性，扩大资金池。

四、AH集团融资管控成效

（一）集团总体融资规模增长得到有效控制，融资结构得到优化

AH融资管控体系构建后，改变了以前不顾财务风险，紧紧围绕投资规模和业务规模扩张来开展融资业务的被动状态，统一管理、配置和调剂使用全集团存量资金、融资资源，有效降低集团总体债务的增长。合理规划集团资产负债率，以此确定年度新增负债规模，至2019年9月底，集团总资产规模1 869亿元，较2018年底增加5.06%，有息负债836亿元，较2018年增加3%，资产负债率58%，较2018年末下降3.2个百分点。

通过合理分配融资权限，在融资全业务流程中对重点要素实施管控，AH集团总部和各成员单位通力协作，不断拓展融资渠道，使融资渠道不断优化。渠道结构方面，在扩大同各银行合作关系的同时，不断加大直接融资比重，现已打通三大平台（发改委、证监会、银行间市场）和境外融资渠道，发行了企业债、公司债、短融、超短融、中票、私募债、ABS和美元债等融资产品，直接融资和间接融资比例由2016年的1：4提高到2018年的2：1。期限结构方面，按照资产结构匹配债务期限，长期资产匹配长期负债，短期资产匹配短期负债，同时对到期债务期限不断动态监控优化，防止债务集中到期，2018年底，AH集团债务到期期限结构为1：3：2，债务偿付风险得到有效控制。

子公司资本结构方面，集团对子公司资产负债率实施红线和标准线管理，一些绩效差和风险大的子公司被清理，一些低负债率的子公司适度负债发挥税盾作用，对一些负债率高但绩效较好的子公司适度增加资本金，通过努力，2018年底，集团总部及各成员单位总体负债率控制在65%以下。

（二）集团总体信用优势发挥明显，融资成本逐年下降

通过强化融资管控和合理配置融资资源，集团总部及各成员单位资本实力和信用不断增强，2015年AH集团仅有母公司获得AAA评级，经过努力，AH集团旗下AAA评级单位逐年增多，至2019年9月，集团共有5家AAA评级单位。在集团信用不断提升的同时，AH集团总部和各成员子公司共享外部银行、证券公司等金融机构资源，坚持以母公司为主导，由母公司牵头子公司对外进行融资，集团信用得到有效发挥，融资成本逐年下降，在有息负债规模增加的情况下，2017年平均融资成本为4.75%，2018年融资成本为4.64%，2019年1—9月平均融资成本为4.37%。

（三）财务资源配置日趋合理，促进企业的可持续发展

一方面通过基于战略、绩效和信用的融资额度分配模式，集团财务和融资资源优先配置到集团战略性和创造业绩的成员单位，确保集团主业的可持续发展，经营业绩不断增长，2014年集团合并利润总额21亿元，2018年增加到42亿元。另一方面通过对融资规模的控制和内部市场化定价机制，倒逼子公司改变依靠金融机构和集团总部“输血”扩张规模的发展模式，转而通过业务模式和技术创新等方式不断提升经营业绩，淘汰不创造业绩的业务单位，2018年全集团共有5家子公司利润总额超亿元。

五、结论

AH集团通过构建三—三—四融资管控体系，通过以财务资源集中管理为基础，建立基于战略、绩效和信用的融资额度分配模型和内部市场化定价机制，合理平衡公司发展、融资资源绩效和风险三者之间的关系，对促进公司可持续发展发挥了积极作用。AH集团的融资管控具有较强的实践性和创新性：（1）融资管控立足集团总体战略，对融资全业务流程实施管控，三—三—四融资管控模型综合了融资资源管理、融资额度分配和融资结构管理等融资关键要素，系统性地平衡集团战略、绩效、风险关系，实现了理论性和实践性的融合;（2）融资额度分配中信用筛评分工具，是AH集团多年融资和资金管控经验的总结提炼，构建了与“战略规划—行动计划—经营预算—投资预算—财务预算”相匹配的融资资源分配机制，真正实现了战略—全面预算—绩效评价的一体化;（3）内部财务资源市场化定价机制的建立，促进了AH集团财务资源的合理有序流动。担保增信定价既可以提高增信效应又可以有效控制财务风险，基于策略思维内部拆借定价可以有效提高资金集中度。

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