企业集团资金集中管控模式构建

朱励

摘           要：资金管控贯穿企业经营的各个环节，对企业生存和发展影响深远。本文通过对企业集团资金管控模式进行比较分析，对照资金集中管控目标及要求，推选资金集中管控模式策略，并根据实际经营过程中存在的主要问题，提出具体的资金集中管控对策建议。

关键词：资金集中管控;模式构建;策略选择

资金作为企业赖以生存和发展的重要资源，其管控水平是衡量企业经营状况和治理能力的重要标尺，是决定企业健康、持续发展的关键因素。企业集团因业务板块众多、所属单位分类复杂、多区域甚至跨国发展，管理难度较大。资金管控影响企业经营的诸多环节，如何通过资金集中管控实现资源优化配置，提高资金运行效率，成为企业集团资金管理工作亟待解决的重要问题。

一、企业集团资金管控模式概述

企业资金管控模式的选择通常受其所属行业、发展理念、经营状况、资金规模、成本考量、管理水平等因素影响，一般分为分权式、集权式、集权与分权相结合等三种模式。三种管控模式分别具有以下特点：

（一）分权式资金管控模式  是指企业集团总部通过充分授权、放权，资金管控权限集中在各成员企业内部的管控模式。该模式在资金使用和调拨方面具有灵活高效的特点，能够充分调动成员企业的积极性，但从企业集团层面而言，难以实现资金的内部协同和高效联动，且从管理实效来看，高度放权容易造成资金管控漏洞，影响企业长远发展。

（二）集权式资金管控模式  是指资金管控权限高度集中在企业集团总部，实行统收统支，按照收支两条线进行管理，成员企业使用资金需要经过逐级审批的管控模式。该模式能够最大限度管控和调拨资金，但因审批环节较多，资金管控效率较为滞后。

（三）集权与分权相结合的管控模式  是指企业集团总部对资金管控实行分类授权，资金预算和大额资金调拨由企业集团总部统一管理，日常资金使用和回收由成员企业自行负责的资金管控模式。该模式在保持企业集团总部资金集中管控效率的同时，使成员企业拥有一定的自主权，在管理效率和效果上兼具集权式和分权式的优点，但该种模式对管控体制和机制的构建要求较高，需要根据实际情况不断进行优化。

从企业发展和实际经营状况来看，分权式管理模式在企业发展早期应用较多，随着信息化水平的提升和技术进步，集权式、集权与分权相结合的模式成为企业资金管控的首要选择。

二、企業集团资金集中管控模式分析

企业集团实行资金集中管控主要有成立内部资金结算中心、财务核算中心、独立财务公司、财务共享服务中心等四种模式。

（一）资金结算中心模式

资金结算中心是指由企业集团母公司单独设立，隶属于集团总部管理，专门负责全集团各级企业资金收付、往来款项结算的财务职能机构。结算中心实行收支两条线管理，统一管理企业集团资金收入和调拨，统一办理对外筹资业务。

（二）财务核算中心模式

财务核算中心是指资金收付集中在企业集团母公司总部财务部门，资金管控高度集中，通过核算中心实现统一核算、统一收支。在具体操作上可细分为统收统支和拨付备用金两种模式。统收统支模式下资金高度集中在总部财务部门，所属企业不设立单独的银行账户，资金使用需要经过层层审核报批。拨付备用金模式下，集团总部对资金使用实行预算管理，所属企业在预算额度内拥有一定的资金使用和调拨权限，超过预算额度使用资金需要经过集团总部审批。

（三）财务公司模式

财务公司又称企业“内部银行”，是由企业集团母公司成立的独立机构，专司负责内部资金融通，除集中负责企业集团各单位资金收支外，兼有对外筹资、融资功能。

（四）财务共享服务中心模式

财务共享服务中心是近年来兴起的会计和报告业务管理方式。它主要是借助信息化手段，将不同国家、区域业务单元的实体会计业务集中到共享服务中心统一处理的财务管理模式。就企业集团而言，成立财务共享服务中心是从传统财务核算模式向财务管理分析模式的功能转变，能够有效减少各层级财务人员数量，实现财务集中管控，标准化规范操作。但该模式涉及财务管理体制和机制的根本性变革，对信息化技术依赖较高，信息化成本投入较大。

三、企业集团资金集中管控目标及要求

实行资金集中管控是有效整合企业集团内部资源，充分发挥企业集团规模效应和协同效应的有效方式和手段。资金集中管控的目标是旨在构建管理权责清晰、资金调度灵活高效、资源配置科学的资金管理体系，提升集团母公司对资金的整体调控力度，促使资金在集团内合理流动，实现资金管控效率和效益的最大化。其具体要求主要有以下四点：

一是保持资金流动的安全性。企业集团各业务板块资金收支金额大、交易频次高，必须建立严格的资金管控制度，才能有效确保资金使用安全。

二是促进资金使用效率的提升。资金集中管控要厘清权责边界，能够有效利用企业内部资金，发挥联动和协同优势，解决经营中面临的资金周转或短缺问题，提高使用效率。

三是保持充足的灵活性。资金集中管控要能够根据企业发展实际需求进行适时调整，根据内部管控重点和方向灵活调整管控策略和关键控制点。

四是减少对外部资金的依赖。就多数企业而言，主要依靠银行借款、发行债券等方式获得外部资金支持，通常资金成本较高，审批手续繁杂。资金集中管控要求能够充分调动集团内部资金资源，科学调度资金头寸，减少对外部融资渠道的资金依赖，有效降低资金成本。

四、企业集团资金集中管控模式策略选择

企业集团资金集中管控模式的策略选择，主要受以下三个方面因素影响：

（一）企业管理模式

企业管理模式是影响资金集中管控模式的关键因素。其直接影响了资金集中管控模式的选择方向。作为企业管理模式的有机组成部分，资金集中管控模式必须契合企业发展实际和需求。

（二）企业资金规模

企业资金使用量和需求量是影响资金集中管控模式的重要因素。企业集团因业务体系庞杂，通常资金体量较大，对现金流充足的企业来说，选择财务核算中心模式更为有利;反之，资金结算中心模式更为集中、高效。

（三）企业发展理念

企业发展理念决定了资金集中管控的行为模式。通常“稳健型”发展理念会倾向于选择较为保守的策略，如资金结算中心模式;“积极型”发展理念会倾向于选择较为宽松的策略，如财务核算中心模式;“前瞻型”发展理念会倾向于选择更为优化的策略，如财务共享服务中心模式。

从企业集团资金集中管控的应用实践来看，财务公司模式虽然功能齐全，但因金融牌照准入门槛较高，能够获得设立资格的企业集团数量较少。结合企业管理需求和发展状况，资金结算中心或财务核算中心模式应用较为广泛。其中，资金结算中心模式因业务相对精简、集中，在资金处理效率和管控力度上更加具有高效、灵活的特点。但是，从发展趋势来看，财务共享服务中心作为财务职能向管理职能的延伸平台，集会计核算、资金管控、财务分析、管理会计等功能于一体，借助信息化和技术手段，更能够体现资金集中管控的价值和效率，对管理决策的影响更为精准、有效。

五、企业集团资金集中管控存在的主要问题

财务共享服务中心模式下，资金管控作为其中的主要职能板块，虽然借助信息化手段和数据优势，能够有效发挥资金集中管控效能，但在发展实践中仍然存在以下四个方面的主要问题：

（一）权责界限不合理

企业集团母公司在资金集中管控中拥有绝对的决策权和控制权，但资金管控涉及环节众多、业务关联性大，权责不对等容易造成管理越位或缺位，影响资金管控效率。

（二）监控体系不健全

资金集中管控如果缺乏必要的外部监控，容易滋生腐败和管理漏洞，必须与企业风险管控、内部审计等监控体系相结合，才能有效提升整体风险防控能力，保障资金安全。

（三）管控流程需要持续优化

受企业发展状况和经济、法律等因素影响，资金管控流程需要根据业务实际不断调整和改进，以管理的精细化促进资金资源配置效率提升。

（四）对信息化投入依赖程度较高

由于资金集中管控主要借助系统平台进行操作，需要根据业务发展实际持续维护和更新平台功能，加之信息化技术更迭较快，整体信息化投入较大。

六、企业集团资金集中管控对策分析

（一）建立健全资金集中管控制度体系

通过充分调研和科学决策，结合企业集团实际状况和发展需求，建立健全资金集中管控制度体系，明确各管理层级分工和管理边界，做到责任明确、分工合理、流程清晰、整体可控。严格遵守大额资金使用管理规定，保证决策程序合法、合规，资金管控各环节有章可依、有迹可循。

（二）完善资金管控外部监督机制

将资金监控纳入企业集团内部监督体系，构建契合发展实际的全方位、多维度风险防控体系。通过定期开展内外部审计、风险调查、财务检查等方式，提升资金管控合规管理水平，保障资金流安全，维护企业健康、稳健发展。

（三）持续优化资金集中管控流程

结合企业发展战略和管理要求，有序调整资金集中管控重点和方向，严控关键节点，通过对资金收支状况进行大数据分析，精简资金管控环节，不断优化管控流程设计，促使管控的标准化和规范化操作。

（四）提高资金资源配置效率

通过构建企业内部资金池、外汇资金池、票据池等方式，充分调动企业内部资金资源。同时，实行内部联动，加强业务资金回收，与外部融资形成互補，保障企业资金流运作高效、安全。

（五）加大财务关键要素的使用和投入

重视财务信息化建设，借助技术手段打造财务中台系统，形成数据资源。通过大数据分析挖掘数据价值，对资金调度进行科学研判和前瞻思考，为企业经营和管理决策提供有力支持。

综上所述，资金集中管控模式的构建关乎企业集团未来发展，通过合理的策略选择和模式设计，能够有效提升资金管控效率，形成内部资金资源，通过优化企业资源配置，实现资金管控效率和效益的最大化。

参考文献：

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