全面预算实践中存在的问题及对策

步肇辉

摘 要：改革开放40年，随着我国市场经济体制的逐步建立和经济的快速发展，企业的管理控制的目标，从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来，全面预算管理对企业的发展越来越重要。全面预算管理目的就是根据公司的战略目标和经营目标，配置资源，保证企业战略落地。企业的年度全面预算，就是根据公司战略和下年度经营目标，盘点公司资源，对明年的业务进行全盘预演。针对预演中发现的不确定因素，制定针对性的应对方案，并形成公司各条块的年度工作计划，实现公司的有效控制。但基于公司的不同情况，包含发展阶段、企业规模、公司管理架构、管理目标等，各类企业在全面预算管理方面存在着很多的问题。

关键词：企业;全面预算管理;问题;对策

现代企业管理证明全面预算管理是行之有效的一种管理方法，但在实践中，仍存在问题和不足，进一步完善。

一、企业全面预算管理的重点

第一，全面预算的基础是业务计划。全面预算首先要把公司战略按年度转化为年度业务计划。

第二，全面预算落脚点是资源配置。首先要盘点公司拥有的全部资源，综合平衡业务计划，协调配置，最终形成全面预算方案。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理认识不到位

全面预算管理的科学性毋容置疑，但在实践中，仍面临认识不到位的问题，特别是全面预算要强调“全员”“全过程”。很多员工、甚至部分高管人员，受传统预算管理观念影响，认为预算管理工作应该由财务人员全权负责。由于对全面预算管理认识不足，导致在实践之初就偏离正确的轨道。

（二）企业开展全面预算管理的有用性不足

全面预算在实践中困难重重，很重要的一点，就是有用性不足，即没有与日常的业务运营管控结合起来，没有成为业务管控的抓手。

“凡事预则立，不预则废”。在日常的业务管控中，各公司都有管理控制手段，包含目标制定、工作计划编制、过程控制、总结分析，全面预算管理就是把以上工作系统化。

但实践中，往往把预算编制和业务运营管控做成了两张皮，没有整合到一起。编制预算时马马虎虎，应付了事，运营管控时把预算抛在一边，另寻抓手。员工的工作量增加了一倍，编制全面预算也产生抵触，认为是做无用功。

（三）没有建立全面预算管理的考核指标机制

企业对全面预算管理缺乏有效的考核，对员工也没有激励措施，公司的制度没有与预管理有机融和，没有建立起奖罚制度和考核体系，削弱了全面预算管理的实践效果。

（四）全面预算管理中對资金链安全管控重视不足

资金链安全管理对企业来说是至关重要，特别是民营企业，怎么强调都不过分。全面预算管理形成各业务板块的各类管理指标，对公司运营进行了科学管控，但往往对资金链的安全管控重视不够。全面预算对资金链安全管理起到了有效支撑作用，需要把这个优势充分发挥出来。

三、结合我公司的全面预算实践情况，提出以下建议对策，共同交流

（一）与具体工作相结合，提升全面预算管理意识

全面预算管理观念是很多杰出的管理者不断积累出来、不断在实际工作中完善改进出来的智慧结晶，其科学性毋容置疑。所以，企业在实施全面预算管理时，必须要要高度重视。

实施之前必须进行全员的宣传和培训，讲解全面预算管理新观念;同时要让员工总结日常工作中：有哪些工作已经不自觉的应用了预算管理，有哪些工作还可以预算化。把每个员工的工作全部预算化，做到事前计划、事中控制、事后分析总结;把公司所有岗位的工作全员预算化，形成系统化方案，就是工作计划的全面预算。根据工作计划的全面预算换算成货币需求，形成公司的全面预算方案的资源配置方案。

把员工的日常工作和预算结合起来，培养其正确的预算管理观念，让员工积极参与到预算管理活动中来，才能保证全面预算管理的有效落地。

全面预算管理没有那么高深，要善于与各公司已有的工作控制手段结合起来，使之形成系统化、科学化管控方案，就是全面预算管理。

（二）建立有用的预算管理控制运行机制

通过全面预算，生成企业的各业务板块、各类的管控指标，与公司的各类考核方案（如薪酬考核方案）相结合，定期（月度或季度）对全面预算方案的执行情况，组织分析，查找问题，制定应对方案，形成闭环的推动方案，使全面预算成为企业业务发展的有力抓手。

结合我公司全面预算实施情况，总结如下：

一是把全面预算整体方案，拆分成“预算五书”，分别由不同部门使用：投资预算书（投资部）、经营预算书（公司总经办）、筹资预算书（融资部）、税收预算书（财务部）、财务指标预算书（财务部）。这样，避免所有使用者都面对的一个方案（全面预算方案），各部门再分别从中找出自己有用的部分。

“五书”的分拆与使用，使各部门控制点更清晰了，抓手更有力了，全面预算的有用性大大加强。

二是各子公司围绕本公司的全面预算以及预算形成的各项预算指标，召开月度例会，形成月度经营活动分析报告。我们公司称为“月度值差评审会议”，形成的报告叫“月度值差评审报告”。所谓“值差”就是预算指标与实际指标的差异。

月度值差评审报告模板内容如下：

（1）重点三标（经营指标、管理指标、生产指标，是根据全面预算形成的）值差评审;

（2）投资预算书执行进度评审;

（3）经营预算书执行进度评审;

（4）融资预算书执行进度评审;

（5）应税预算书执行进度评审;

（6）财务预算书执行进度评审;

每项值差评审，都会形成下月的值差消差方案。

“五书”、“月度值差评审报告”成为公司全面预算执行的有力抓手，全面预算对公司业务管控有用性大大增强了。

（三）建立完善全面预算指标管理考核激励机制

建立全面预算考核和激励机制是全面预算管理有效落地的关键所在。

考核激励指标要注意刚柔并济。

我公司在实施中，把重点三标（经营指标、管理指标、生产指标）作为刚性考核指标，与月度薪酬和年度奖金方案挂钩考核：高管人员与经营指标挂钩、管理指标与职能部门挂钩、基层生产人员与生产指标挂钩。

重点三标是直接与经营管理成果直接相关的，所以需要刚性考核与激励。

“五书”是保证公司的年度运营方向的，是辅助各级管理人员用预算工具管理自己工作的，出现“值差”，制定消差方案，落地执行即可，不进行刚性考核。

某些公司在预算执行中，超出预算的费用不能报销，超出投资预算的金额不能支付，這就过犹不及了。预算在制定之初，有很多不确定因素，具体费用是否该支出、投资金额超出是否该支付，还是要在实际工作中具体分析，不能把是否在预算的额度内作为支付标准。这也是很多公司预算被诟病的原因。

（四）要充分应用全面预算结果，提高公司资金链安全管理水平

全面预算管理的逻辑，内含着资金链管理的路径。

期初现金存量+经营净现金流+筹资净现金流=期末现金存量。

企业经营预算产生的现金流与年度投资预算金额之差，是需要用外部融资解决。融资预算就是融资的解决方案，包含来源渠道、资金成本、融资时间等必须预算因素。

我公司的“五书”中的投资计划书、经营预算书、筹资预算书，包含了以上预算内容。

除了以上五书中的资金链因素，我们还通过“20个月资金承压测试”来管理资金安全。

我公司所属行业，是强周期行业。保证资金链的安全，特别是能够在行业低谷时保证资金链安全，是公司的第一要务。

通过滚动“20个月资金承压测试”，结合全面预算，提前做好资金流安全预警，提前制定筹资预案，积极应对，使我们在融资时，能够底气十足，从容应对，保障了公司的资金链安全，同时赢得了金融机构的尊重。

四、结语

建立健全全面预算管理体系，不仅要重形式更要重结果。

只有把全面预算内化为使用者的管理工具，全面预算才能真正落地。在预算实践中，各公司都会面临不同问题，但真正能够解决以上的几点，全面预算一定能够充分发挥全面管控作用，保障企业的长远发展。

参考文献：

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