河北省某综合三甲医院2016—2018年人员流动现状分析

乔旭界 陈素凤 张 娟 张亚书 秦安琪 张新平

1 河北医科大学研究生院，050051 河北 石家庄；2 河北省人民医院，050051 河北 石家庄；3 华北理工大学，063210 河北 唐山

人才的合理配置与使用是人力资源管理的核心内容，平衡匹配的人力资源决定着整个行业的发展。在经济全球化迅猛发展的今天，人才的争夺越来越激烈，在我国卫生医疗行业尤为突出[1]。2016年中共中央印发的《关于深化人才发展体制机制改革的意见》指出：坚持聚天下英才而用之，牢固树立科学人才观，深入实施人才优先发展战略，遵循社会主义市场经济规律和人才成长规律，破除束缚人才发展的思想观念和体制机制障碍，解放和增强人才活力，构建科学规范、开放包容、运行高效的人才发展治理体系，形成具有国际竞争力的人才制度优势[2]。同年中共中央、国务院印发的《“健康中国2030”规划纲要》指出：落实医疗卫生机构用人自主权，全面推行聘用制，形成能进能出的灵活用人机制[3]。卫生人才是医院的核心竞争力，是医院不断发展的源泉与动力。合理的人才流动有助于促进医院的发展，提高医务工作者的业务能力，调动医务人员的积极性，提高医院的医疗服务能力；不合理的人才流动会增加医院人才培养成本，影响学科发展，以及随之带走的关键技术、病人等无形资产会严重影响医院的发展。本文通过分析河北省某三甲医院2016—2018年人员流动情况，了解医院卫生人员储备情况以及人力资源可能存在的危机。通过分析比较流入人员与流出人员的基本情况和特点，并为人事部门提出建议。

1 资料与方法

从河北省某三甲医院的人力资源管理系统和医院组织人事处的档案室收集该医院2016—2018年流动职工的基本情况。将收集的流动人员信息数据录入Excel，并运用SPSS 23.0进行数据分析。运用频数和构成比统计分析医院3年间流动人员性别、年龄、岗位、学历、职称(本文将工人职称列为其他系，因为其为技术等级，与专业技术职称不同，所以未与专业技术职称合并分析)、人员类别等人口特征，并对流入人员与流出人员的基本情况进行对比分析。对组织人事处的相关人员进行面对面访谈，了解医院近3年人员流动的影响因素和建议对策。

2 结果与分析

2.1 医院流动人员总体情况

2016—2018年该院流入人员总体多于流出人员。3年内流入人员总数为718人，通过招聘方式进入医院的有698人(97.2%)，通过人才引进、调入、退役士兵安置计划流入医院的人员数量较少，分别为9人、6人、5人(1.3%、0.8%、0.7%)；2016年流入293人(40.8%)，2017年与2018年分别为196人、229人(27.3%、39.1%)。3年内流出人员总数为267人，人员流出主要方式为退休和辞职，分别为124人、132人(46.4%、49.4%)；2016年与2017年流出人员数接近，分别为73人、67人(27.3%，25.1%)，2018年人员流出最多，有127人(47.6%)。总体上每年流入人员数较平稳，平均每年为239人;流出人员中，2017年流出人员相比2016年有所下降，但2018年流出人员数约为2017年的1.9倍，人员流出数波动较大。见表1、表2、表3。

表1 2016—2018年度人员流动总体情况及其构成

表2 流入人员基本情况 单位：例

表3 流出人员基本情况 单位：例

2.2 医院流动人员性别分布情况

2016—2018年医院流动人员中女性多于男性。3年间，流入人员中女性516人，占71.9%，男性202人，占28.1%；流出人员中女性180人，占67.4%，男性87人，占32.6%。由此可见，流动人员中，女性人员流动性较强，且人员性别配置上一定程度上偏向女性。见表4。

表4 流动人员基本情况 单位：例

2.3 医院流动人员年龄分布情况

该医院3年间，流入人员中绝大多数人员年龄≤30岁，为678人(94.4%)，年龄≥50岁的仅为3人，且都是通过人才引进方式进入医院。流出人员中年龄≤30岁有90人(33.7%)，其中88人(97.8%)因辞职离开该院。年龄在31～49岁之间的有52人(19.5%)，其中41人(78.8%)因辞职离开该院；近一半的流出人群年龄≥50岁(125，46.8%)，其中因退休离开医院的有121人(96.8%)。由此可见，流动人员中30岁左右的人员流动性比较大，且大部分都是通过辞职离开医院。50岁左右的人员流动性小，绝大多数都因退休离开医院。见表1、表2、表4。

2.4 医院流动人员学历分布情况

该医院3年间流入人员中主要为硕士与本科学历人员，硕士学历人员为373人，本科及以下学历人员为325人，博士学历人员为20人。流入人群中90%的博士人员、98.1%的硕士人员、96.7%的本科及以下学历人员都是通过招聘进入医院。流出人员中本科及以下学历人员178，其中因退休流出的占63.5%，因辞职离开的有33.7%；流出人员中博士学历17人，其中12人因辞职离开医院，2人退休，1人调出；流出硕士学历人员72人，因辞职离开的占83.3%。总的来说，各层次学历人员流入方式主要是通过招聘，且博士学历人员流失较严重。见表2、表3、表4。

2.5 医院流动人员职称分布情况

该医院3年间流入人员初级职称656人(91.4%)，初级职称人员中有653人(99.5%)通过招聘进入医院、人才引进为0人、调入为2人、退役士兵为1人；中级、副高、正高人员分别为8人(1.1%)、7人(1.0%)、5人(0.7%)。流出人群中，初级职称121人(45.3%)，初级职称流出人群中有99人辞职离开医院；中级职称80人(30%)，其中59人退休，19人辞职；副高级职称19人(7.1%)，其中退休10人，辞职6人；正高级职称36人(13.5%)，其中退休28人，辞职6人。由此可见，流入人群多为低职称人员，中、高级职称人员较少；流出人群中、高级职称人员明显多于流入人群。流出人群中高级职称多为退休人员，初级职称人员辞职率较高。见表2、表3、表4。

2.6 医院流动人员岗位分布情况

该医院3年间流入人员多为医师与护士，流入医生为361人(50.3%)、护士278人(38.7%)；流出人群中医师人数最多，为110人(41.2%)，其次是护士92人(34.5%)，医技人数为29人；药师流入人数与流出人数都为12人。流出人员中医生、护士、药师辞职构成比分别为60.1%、66.7%、53.3%。他们的辞职构成比都高于医技人员的辞职构成比。见表2、表3、表4。

2.7 医院流动人员院龄分布情况

该医院3年间流出人员中院龄≤5年的有121人，占全部流出人员的45.3%，其中111人(91.7%)为辞职人员；院龄在6～9年的流出人员有9人，且全部为辞职人员；院龄≥10年的有137人，占全部流出人员的51.3%，其中117人为退休人员，12人为辞职人员。由此可见，院龄小于5年的人员流动比较活跃。见表3。

2.8 医院流动人员类别分布情况

该医院3年间流入人员多为人才代理与聘用制，分别为363人(50.6%)、317人(44.1%)，编制人员38人。流出人员中编制人员163人，占全部流出人员的61.0%，流出编制人员中122人(74.9%)为退休人员，32人(19.6%)为辞职人员；流出人员中人才代理与聘用制人员分别为41人、62人，其中人才代理流出方式全部为辞职，聘用制人员流出方式为辞职占93.6%。总的来说，流出人员中编制人员最多，主要因退休人员多为编制人员，其他类别人员多因辞职离开医院。见表2、表3、表4。

3 讨论与建议

3.1 人员流动现状

3.1.1医务人员呈增长性流出趋势

该医院3年内人员流出呈一定的增长趋势，尤其是2018年流出人员为2017年的1.9倍，达到127人。虽然流入人员3年间比较稳定，但流出人员与流入人员比例在逐年上升。2016年流出人员与流入人员比例为0.25，2017年流出与流入人员比例为0.34，到2018年流出与流入人员比例已达到0.55。虽然3年内流入人员数量为流出人员数量的2.69倍，但医院人才流失呈增长趋势。人员流动在一定程度上表明医院人才储备存在一定的问题。且3年内女性流出人员比男性流出人员多，为男性流出职工的2.07倍，相比于男性职工，女性人员基数大且女性职工更易因家庭原因离职，把更多的精力投放到孩子、父母身上。

3.1.2高学历、高职称人员流失较严重

医院3年内通过招聘引进18名博士生、人才引进2名博士生，共计20名，但3年间流出博士生达到12人，其中7人是3年内新流入人员；医院3年间流入高职称人员(正高级与副高级)12人，流出人员17人(不包含退休的正高职称人员与副高职称人员)，人才待遇不是这些高层次人才流失的主要原因，自我价值的实现是关键[4]。马斯洛需要层次理论中说到人的需要分为5个层次，5个层次的需要可分为低级需要(生理上、安全上、感情上)以及高级需要(尊重与自我实现)[5]。并且低一级的需要得到满足后，该需要就失去了其激励作用，但该需求并不会消失，与此同时更高一级的需要会产生，激励员工努力工作。高学历、高职称人员可能因收入、人际关系等低一级需要得不到满足而离开医院，但更多的是因高层次的需要得不到满足，能力得不到施展而不得不离开原单位，去寻求更好的发展。并且高层次人员的流失对医院的发展有着很大的影响；主要因为这部分人员有着一定的工作经历与丰富的临床经验。高层次人才的培养需要投入大量的人力、物力、财力，这一部分人才的流失会导致医院成本增加。

3.1.3低职称的中青年人员流动较活跃

医院年龄小于30岁的青年人员多为通过招聘进入的应届本科毕业生及硕士研究生。他们刚步入工作，经验少，职称低，流动性较大。青年群体是医院人力资源的重要组成部分，是最具活力、最有可塑性、最有创新力的群体，是培养人才的基础，是医院竞争力的最终源泉[6]。如何留住中青年人员是对医院发展的考验。青年人员刚步入工作，对待工作充满激情与热情，可能觉得自己的付出没有得到医院的重视，没有获得相应的回报。其次是没有明确的职业规划，当自己的职业追求与医院管理理念不一致，就会归属感下降，产生离职的倾向。

3.1.4人才代理与聘用制人员流动性较大

医院3年内人才代理人员流动人员最多，为404人；其次为聘用制，为379人；除去退休人员，人才代理流出人员最多，其次为聘用制，人才代理与聘用制人员中流出方式为辞职的构成比均大于90%。虽然人才代理人员同编制人员在工资待遇、职称晋升、评奖评优上没有差别，但同编制人员相比，人才代理人员心理上会产生不安全感，觉得自己低编制人员一级;特别是聘用制人员，虽然他们身处相同岗位，但薪酬待遇要低于人才代理。同工不同酬会让职工产生强烈的不满情绪以及消极的工作态度，流失的可能性更大。相比于聘用制，临聘制薪资待遇更低，签订的合同与录用岗位都不尽相同；但临聘制相比于聘用制人员流动性较小。可能因为临聘制的录用条件较低，专科学历就达到要求，岗位一般为导诊或司机，所要求的专业技术能力较低，且医院不需要大量的这类人才。

3.2 建议

3.2.1加强医院人事管理，提高医院职工稳定性

医院最强有力的核心竞争力是有一个稳定的医疗人才队伍。留住人才首要的是满足职工的基本生活需求，应适当地提高职工的工资待遇，建立完善的绩效考核体系，以能力与业绩为导向，让职工发自内心地认为自己的付出和获得的回报是相符的。制定科学合理的绩效考核机制和晋升机制，综合考虑他们的业务能力、医德医风。加强医院文化建设，为职工提供一个积极、向上、竞争、包容的工作环境，让职工切身体会自己是医院必不可少的一员，自己是与医院一起进步、一起发展。加强对职工的人文关怀，提高员工对医院文化的认同感，提高职工对工作的满意度，以及对医院的归属感。培养他们的组织承诺。研究表明组织承诺对离职倾向有负向作用，高层次医学人才对医院的情感承诺、持续承诺和规范承诺能降低他们的离职倾向，组织承诺的培养能提高职工对医院的依赖感[7]；进而与医院融为一体，以医院为荣，使感情上的需要得到满足。加强外出培训学习，帮助他们提高自己的临床能力，成为名医；或者开展义诊活动，通过完成医者使命实现社会价值进而助推个人价值；并与有意向离职的职工进行谈话，了解其离职原因。若是因为自身原因，医院应尽量提供帮助，解决员工的后顾之忧，并争取留下该职工；若是因为工作环境以及其他原因，医院应审视自身管理方式，找出原因，提出对策，从根本上解决因这一问题的人才流出，防止此类情况的再一次发生。

3.2.2完善人才引进机制，坚定以人为本的管理理念

医院应保质保量地引进高层次人才。制定合理的人才引进机制，不仅仅考虑被引进人才的学历、职称、荣誉称号、成果奖项，还应综合考虑被引人才的自信心、创造力、竞争意识、人际沟通交流能力、为人服务的无私精神以及工作能力与技术特长；并对引进人员进行外调，考察、考核其医德医风，杜绝唯学历论。多样化引进人才，根据科室建设需要，从国内知名医院、知名专家选取学科协作对象，聘请名誉主任与客座教授定期到科室进行教学交流，指导复杂疑难手术，对门诊及住院疑难症病人会诊、查房。加大人才引进资金投入，用丰厚的福利待遇和良好的发展前景吸引人才；并根据他们的自身特长，安排到合适的科室，让他们在自己擅长的岗位发挥自己的才能，为医院、科室注入新活力，带动科室人员的热情。坚持以人为本的管理理念，尊重每一位医务人员，并帮助新入职职工尽快融入到新的工作环境，为其提供一个良好的研究环境；鼓励其学习、引进新技术、新方法，并给予一定的政策支持，使其心无旁骛地投入到工作中；充分发挥他们的才能，使其实现自身价值，高层次的需要得到满足，从而留住人才。

3.2.3完善人才培养机制，加强对中青年职工的培养

青年人才是医院发展的主力军和后备力量。中共河北省委、河北省人民政府在《关于深化人才发展体制机制改革的实施意见》中明确提出要促进优秀青年人才脱颖而出，加强青年人才培养[8]。为此要创造一个良好的工作环境，分类对医生、药师、护理、技师、管理人员建立全面的培养体系。加强发展优势学科、重点学科、重点专科，充分落实“登峰计划”人才培养计划，以医学领军人才和创新技术团队培养为主线，支持中青年学科骨干通过团队协作、联合攻关和技术创新产生一批重大科技成果和特色医疗技术，提高解决临床重大疑难复杂问题能力，为培养在省内，乃至国内外具有重大影响力的领军人才奠定基础。致力于培养一招鲜技术，达到通过“名医、名技”打造“名科、名院”的效应，并为“登峰计划”提供政策支持、资金支持、人力支持，在评奖评优、外出进修、职称晋升、岗位聘任上优先考虑参与该计划的人员。对团队进行目标考核与动态管理，并对团队中优秀人员给予专项奖励，对考核不合格的团队进行整改，整改合格继续培养，整改不合格取消培养。并加大医院文化的宣传，培养青年人员“仁爱、精湛、敬业、奉献”的职业精神，加强职工对医院文化认同感。加强“青年医学人才、青年管理干部、青年护理人才” 3支队伍建设，定期开展学术会议，积极为青年职工开展论坛讲座与科研讲座，为其宣讲最新的新技术、新方法；加强学员之间的交流，激励职工学习进取心，并选派优秀青年人才到海内外优秀医院进行研修学习。组织并鼓励青年职工参加各种竞赛，创造“比、学、赶、帮、超”的学习氛围，激发青年职工的活力。对优秀青年人员给与相应的物质奖励与精神表彰，为其制定明确的职业规划，增加青年职工的自信心与获得感，以及对医院的归属感，并秉持“引进来，留下来”的原则，用活、用好每一位引进人才。

3.2.4重视非在编人员，完善薪酬奖励机制

非在编人员已逐渐成长为医院的骨干力量，在医院日常运营中起着重要的作用[9]。他们的离职会给医院带来非常大的损失。亚当斯曾在“公平理论”中提出，人才对于薪资待遇是否感到公平影响着其是否留任。应破除薪酬差异对待[10]，实现聘用制人员与在编人员同工同酬，提升非在编人员的工作满意度与职业公平感。不仅在工资待遇上要同工同酬，还要在评奖、评优、职称晋升以及处罚上一视同仁，公平、公正、公开、透明，为非在编人员提供同等的学习、进修机会，为其提供一个良好的发展平台，使其自我价值能够得以实现。2016年人社部在新闻发布会上明确表示公立医院将取消编制，不纳入编制管理。为响应这一政策，医院逐步取消编制，实现备案制；且医院自2018年起，取消对新入职职工转编，实行老人老办法，新人新办法的人事管理。医院应加大取消编制这一政策的宣传。编制的取消有利于人员的流动，在一定程度上有助于提升非在编人员的公平感，提高医院职工的进取心与竞争意识。医院应完善薪酬奖励机制，多劳多得，对表现优异的职工给予额外的奖励、表彰，并为其提供更多的学习、研修机会；从而提高职工的工作热情，提高职工对医院的认同感，进而减少员工离职。

总的来说，人才是医院保持活力与竞争力的源泉，维持医务工作者的稳定对医院的发展至关重要。培养一位优秀的技术骨干是十分不容易的，这与医务人员这一职业的特殊性有关——培养周期长；因此，留住高层次人才，培养青年技术骨干，完善人才引进，对医院的长远发展至关重要。医院应细化落实制度政策，以待遇留人、以情感留人、以发展留人，保留核心人才[11]；进而提高医院人才稳定性，增强医院核心竞争力。