推行事业部管理模式实践

李飞

摘要：公司实施管理创新，具备条件的单位要按照事业部管理模式进行独立核算，紧抓机遇，为公司改革趟出一条行之有效的路子，承担起公司改革使命的排头军。

关键词：事业部;独立核算;管理创新

一、背景

中煤张家口煤矿机械有限责任公司（以下简称“张煤机公司”）被集团公司列为改革创新的试点，这种改革创新的机遇为张煤机公司未来的发展提供了注入新的活力的机会。因此，我们紧抓机遇，进行机制改革，为发展奠定好机制性基础，承担起集团公司改革试点的使命。

二、事业部管理模式的内涵

事业部通常是指公司根据企业的业务单元，按照区域、行业、产品、消费人群等要素来划分和设立经营单位的管理模式，是一种高度集权下的分权管理模式。

事业部生产的产品相对独立，且拥有自己的研发、工艺、销售人员，具备事业部运作的客观条件。公司将事业部位于“独立核算、自负盈亏、面向市场、自主管理”的利润中心。

张煤机公司为充分发挥帕森斯、环境科技、铸造、锻造等分公司的品牌效应及其（以下简称“分公司”）制造优势，改革生产关系、解放生产力、灵活快速地响应用户需求，促进公司的转型升级，公司充分放权，赋予分公司人、财、物、产、供、销的关键要素配置权限，为其搭建快速响应客户的经营平台，让其自主决策、自主经营、自担风险。

三、分公司事业部改制过程

为了充分发挥事业部的品牌效应和其制造优势，改革生产关系、解放生产力、灵活快速地响应用户需求，下放权力，成立分公司，并将原分厂所有职能和人员整体并入分公司。将分公司设立为集产品研发、生产、销售、服务为一体的非独立法人生产经營体，开始“独立核算、自负盈亏、面向市场、分权经营”的事业部运行模式。

（一）成立试运行办公室

为了稳妥、有效、逐步推进分公司运作，各分公司成立试运行办公室，分公司总经理担任运行办公室主任，分公司党支部书记、财务经理为运行办公室副主任，分公司副总经理、各职能科室科长、主任及相关人员为运行办公室成员。试运行办公室主要职责为：配合公司相关职能部门进行分公司运行的有关工作;承担分公司新的业务及职能，并做好与公司相关职能部门的业务衔接;梳理分公司内部的业务流程，使分公司内部新旧职能、业务顺畅衔接;围绕分公司新增加的职能业务制定相关制度。

（二）重设机构、划分职责

为建立责权明确、关系清晰、流程顺畅无阻、管理制衡有效、快速响应用户需求的经营管理机制，合理配置人、财、物、供、产、销的关键要素，从流程、制度等方面进行系统梳理，按照简化、系统、有效、制衡、扁平的要求对分公司的机构进行全面系统设置。分公司组织机构、领导班子分工、部门职能职责调整的文件经公司审批、报备后正式实施。

（三）资产划拨

公司资产财务部牵头组织信息、生产、物流、采购、规划等相关部门就分公司业务、业务管理与信息化系统调整方案进行会商，并达成一致意见，经公司领导批示后执行《调整方案》。即专用原材料、分厂（含贸易库）在制品、半成品、产成品，按账面余额（含差异）公司与分公司进行结算。库房物资由分公司和物流中心进行清点（未使用过的物资），公司资产财务部对盘点结果进行抽查，按调整后统计金额直接核减拨付资金。分公司现使用的厂房、机械设备、工位器具、办公设备、车辆等固定资产及商标、专利、专有技术、土地使用权、软件等无形资产，通过向公司租用的形式经营使用，并与公司签订《资产租赁及综合服务协议》。

（四）梳理流程、系统逐步上线

为实现分公司内部审批合同，分公司制定物资采购、到货登记、生产、资金审批、销售等系列流程，以配合独立账套ERP系统以及OA系模块的开发，实现“面向市场，独立经营”。首先，上线HC-ERP系统，分公司内部人员、工作中心、设备分类等均保持原账套（ZMJ-ERP）内容，并对销往公司的所有产品补编中煤码，在CC-ERP主数据中进行客户及供应商申请、成本中心、财务科目申请。其次，在分公司HC-ERP系统上线的同时，公司信息管理部为分公司开辟了OA系统模块，主要用于内部审批销售合同和资金。HC-ERP系统和OA系统模块运行成熟后，为规范分公司采购业务，减少风险，分公司上线中煤集团电子商务系统，用于采购业务方案审批、供应商的选择以及价格维护。

（五）梳理流程，规范表单

分公司充分利用公司赋予的人、财、物，产、供、销等关键要素配置的权限，搭建快速响应用户的经营平台，创造良性内部经营环境，深化经营机制改革，逐步建立了制度、流程、表单三合一的管理体系模式。根据公司相关审批流程，在分公司OA和HCERP独立账套中设置审批人员。在经营运作过程中，逐渐规范交接单、入库单、制度（文件）会签表等各类审批表单。

（六）搭建实际成本核算体系

利用现有的信息资料，对原材料、工具工装、贸易产品、外协等根据合同取实际价，计算每道工序的实际成本，能够更加真实的反映产品的实际成本。实际成本核算体系，使成本信息更切合实际，更好地满足了日趋复杂的管理决策需要。能够更准确地寻找成本控制点，更科学的优化经营项目和制定更为合理的产品价格。通过进一步完善、推广，可以有效提升分公司的管理决策水平。

四、分公司事业部初期遇到的问题

分公司初始独立核算，业务流程不顺当、工作量不明确，分公司管理挑战巨大。分公司的业务流程基本按照公司的进行设置、操作，按照公司的审批环节相应的设置分公司的审批环节及职能人员，这就造成工作量大幅增加，公司一个职能部门负责的业务转到分公司就只能由个别人负责或兼职，再加上业务不熟悉，造成事业部运作初期各类业务不顺畅，工作繁忙，各系统操作人员每天基本处于流程审批状态。

五、分公司事业部管理模式取得的初步成效

（一）理念转变，经营业绩提升

事业部转变了观念，基本树立了“经营理念”和“市场理念”。分公司独立核算以前，原分厂只依靠公司下达的任务进行生产，只是单纯的劳务。独立核算后，事业部作为一个独立的生产经营单位，拥有了一定的权限，进行“独立经营，自主管理”，要对自己的经营效果负责，不是提供了多少劳动，而是实现了多少价值，与公司的经营方向保持一致。面对两个市场，一个是内部市场，一个是外部市场，面对外部市场分公司利用自己的资源开发新产品，开拓新市场，创造新价值，积极发挥自己的首创性、主动性。

（二）成功搭建了实际成本核算体系

如何提供更加准确、精细、实用的成本信息，一直是成本核算管理中难以很好解决的课题。张煤机公司积极探索管理创新，现为标准成本管理模式，对各零部件的标准材料同时取材料的计划价及实际价，分别计算材料成本，通过差异将标准成本还原为实际成本，此模式不可能消除分摊现象，影响数据的准确性。改制后的分公司作为公司管理创新的试验点单位，率先引入实际成本核算理念，使其与现代信息化手段有机结合，为分公司更好地确定成本控制点、优化经营项目、制定相关价格，提供了更准确、可靠的数据资料，进一步满足了分公司管理决策需要，也为张煤机公司全面推行实际成本核算模式提供经验。

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