面向转型升级的军工企业赋能型组织建设

陶 军

（中国电子科技集团公司第十四研究所，江苏南京 210039）

0 引言

随着国际安全形势、国防和军队改革、国有企业自身转型发展的变革需要，军工企业急需进行转型升级，这对企业的组织建设也提出了更高要求。面对转型升级，积极开展管理创新探索，以赋能理念为指导，推进军工企业组织变革，开展赋能型组织建设。强化自主贡献、运行敏捷、信息透明，实现组织为员工赋能，员工为客户创造价值，从而提升军工企业核心能力，为国家安全提供坚实有力的保障。

1 赋能型组织建设的提出

1.1 传统组织结构的现状分析

军工企业长期以来形成了相对固化的组织结构和组织管理模式（见图1），企业管理层下设置管理职能部门和业务部门，部门内分别设置科室和班组。组织结构等级明确，组织决策和行动按照组织层级，自上而下驱动，领导垂直指挥。

面对不断发展迭代的电子装备技术、复杂的外部安全形势及现代战场环境，传统职能型组织结构的缺点逐渐显现，尤其在开展重大紧急任务时存在决策周期长、资源统筹协调效率不高等问题，急需因势求变，构建符合实战化要求的组织管理模式，建设高效、高素质的团队，依靠创新的组织模式和强大的人才队伍，助力企业从任务完成型向价值创造型转变、从高速发展向高质量发展转变。

1.2 赋能型组织建设的思路

图1 传统组织结构

批生产调试与保障业务在装备生产业务流程中占据着极其重要的位置，面对转型升级，批生产调试和保障部门引入赋能理念，以“组织为员工赋能，员工为客户创造价值”为目标，积极开展组织结构和管理模式优化，形成具有军工特色的赋能理念：为员工创造平台和机会，激发员工自主管理能力，为强国强军贡献力量。通过机制完善、模型构建、平台支撑、赋能培养等一系列举措，形成赋能型组织、敏捷型团队、自驱型员工三层级的赋能型组织建设思路（见图2）。

以员工为中心，优化人才培养机制、完善培养架构，帮助员工规划和建立个人职业发展目标，推动员工自主、自发、自驱成长，提升员工归属感、价值感和成就感，实现组织为员工赋能；以客户为中心，明确装备交付、产品质量和服务保障的责任主体，加强批生产调试及保障人员与用户之间的对接，建立快速、高效的用户响应机制，实现员工为客户创造价值；建立专家讲堂、知识共享等文化赋能及员工交流平台，形成透明、信任的工作氛围。通过建设具有共享、责任和链接特征的赋能型组织，加快任务响应和应急处理速度，提高产品质量和缩短保障响应周期。

2 赋能型组织建设的做法

2.1 组织变革

2.1.1 实施动态矩阵式管理模式

为应对近几年迅速增长的市场环境复杂性和不确定，批生产调试和保障部门基于主责主业，结合实际业务需求，积极开展组织结构优化。从专业和业务两条线分别进行融合，构建动态矩阵式管理架构［1］，实施部门组织结构调整（见图3）。按装备集成领域和分系统专业形成多个任务团队，同时增设工程化技术研究、科技委和综合保障3个团队。任务团队横向贯穿装备批生产全业务流程，牵头部门间工作开展和对接，纵向贯穿产品全寿命周期，形成横向+纵向矩阵型团队管理模式。

2.1.2 构建功能聚合型组织机构

军工企业批生产任务一般具有多品种、小批量、离散交织的特点，传统的生产组织方式是以人为核心的计划强调度模式，生产计划与人员、资源配置联动弱。针对此种状况，构建以柔性测试工位专项任务团队为代表的功能聚合型组织（见图4），将研转批人员、科技委专家、调试人员、计划管理人员等原各职能角色聚合到柔性测试工位上，从人、机、料、法、环进行资源融合并构建产品专项项目团队。

图2 赋能型组织建设框架

图3 动态矩阵式组织结构

图4 典型功能聚合型组织-柔性工位任务团队

在航管和反无人机雷达的批生产调试中成立了柔性测试项目团队，项目团队从产品转批到批量生产，独立牵头策划和落实批生产能力建设、实施产品技术状态控制和成熟度评估、开展批生产调试工序优化等全流程业务，加速了新型产品的量产能力形成和调试效率提升。

2.1.3 规范完善制度和业务流程

围绕中心任务，细化和完善批生产调试和保障业务流程，明确二级管理体系架构，以批生产调试为主线，以质量管理体系为轴心，将保密、安全和内控管理体系融入质量管理全过程，形成质量、保密、安全与内控四体系融合［2］的一体化管理体系，为赋能型组织的授权和协作提供了规范的制度保障，同时也指出了工作边界和底线。四体系融合在生产调试和保障部门内提出、建立和运行，共形成48个文件，并在部门管理中不断改进、迭代完善，实现了以业务流程为主线的赋能型组织制度重构，为赋能型组织建设和运行提供了有效的制度基础，迅速提升员工职业素养。

2.2 团队建设

2.2.1 整合资源，构建敏捷团队

围绕批生产调试和保障任务目标，顶层规划，整合领域人才、专业技术、设备资源等关键要素，赋能一线，打造敏捷型团队。一线敏捷团队可以全面对接调试和保障工作中各类角色人员，开展资源、计划和利益分配等方面的协调工作。团队成员充分发挥个人专长，共同钻研和攻克瓶颈技术，高效推进批生产任务。同时组织给予团队全面支持，结合任务目标和要求实施引导和激励措施，有效推进敏捷型团队组织管理，资源得到统筹共享、信息顺畅流转、团队敏捷运行，形成高效、整合的协作环境。

2.2.2 充分授权，实施扁平化管理

为提升组织适应能力，在项目团队建设中实施扁平化管理，完善岗位管理，增加角色管理，并建立完善的基层授权机制。在各产品领域设立批产总师、批产软件总师和效能保障师岗位，形成从研发、工艺、生产、调试、保障到管理的全业务流程敏捷协同模式，并充分授权，赋予项目团队统筹策划该产品领域任务的权利。在项目团队内部设立团队长角色，团队长具有独立统筹资源和任务的权限，同时结合质量、安全、保密、设备等不同管理需求，进一步设立专项角色，有效减少了管理层级。建立晨会制度和项目任务及工位运行看板，使得产品计划目标、任务进展和风险预警等信息进一步显性化。员工在任务开展中可主动对接项目主管，可自主安排每日工作任务，扁平化管理得到有效落地。某机载三型产品在任务开展中建立敏捷型团队，并充分授权项目团队，通过实施扁平化管理实现了产品快速量产能力。

2.2.3 信息共享，提供运行支撑

为更好地促进项目业务链有序流转，推进部门内控、制造运营管理、服务保障、知识管理等信息化系统建设，为组织和团队运行提供辅助决策。通过部门信息管理系统实现批生产调试和保障工作计划、资源和考勤等管理信息化，通过实物管理系统建立部门完整实物台账，做到账物一致、信息可追溯。通过信息化平台打破赋能组织内各项目团队的信息和业务壁垒，提供贯通的信息流和物流信息。项目团队在任务开展中提炼和挖掘各领域产品知识并总结形成成果，通过IETM平台建立知识库，再通过知识库提升部门员工业务能力，形成流动的共享知识网络。同时，推进柔性化生产，实行可视化管控，运用大数据和知识工程等技术方法，提升装备批生产能力，确保及时高效地满足装备生产需求。

2.3 人才培养

2.3.1 构建综合素质量化模型

在赋能型组织建设过程中，优化人才培养模式，注重对专业技术、业务能力、过程管理、自我管理能力的培养，并通过构建人才综合素质量化模型打造透明、量化的人才培养体系，加快员工能力进阶成长。结合业务特点，细分能力项，进行共性聚类，通过量化模型驱动团队自组织、自成长、自演进。同时，按照时间和能力两个维度，分别对短期和中长期的权重值和评定标准进行评估，并建立随时间、能力稀缺度、能力复杂度和能力需求度进行动态调整的机制，实现人才能力评价透明、可量化。

图5 人员能力结构图谱及评价标准

2.3.2 推进人才赋能培养

近年来电子装备技术快速迭代，新体制装备大批量上线，这对批生产调试和保障任务带来了较大挑战。为了应对挑战，完善人才培养体系，推进人才赋能培养，结合员工个人特质以及人才成长规律，因材施教，分阶段、多维度赋能，激发员工自驱成长。

细化人才培养计划和目标，帮助新员工明确个人未来职业发展规划，清晰个人发展路线；建立专业理论、科研实践、流程管理课程交叉融合培养模式，促进新人快速成长为工程型人才；实施“1主体N辅导”导师制，优选各领域专家导师与工程型人才建立“师徒关系”，加速工程型人才向骨干型人才成长；以跨领域产品任务为平台，培养能独立牵头或完成产品策划、关键问题攻关、产品能力规划与建设的领军型人才。同时，从专精和总体两个维度培养专业精深型和一专多能型人才，充分激发和释放员工活力与潜力，快速建成一支执行力强、创造力好的人才队伍，形成坚实的人才基础，以更好地适应未来任务形势。

3 军工企业赋能型组织建设的成效

3.1 敏捷化能力增强

通过面向转型升级的赋能型组织构建，部门管理敏捷化能力得到较大提升，大幅缩短了装备批生产调试、保障业务流程周期，批产调试和保障业务能力显著增强。在新装备生产中，赋能型组织快速高效的团队协作模式、功能聚合工位的运行以及员工能力的快速提升，解决了装备研制定型、研转批和快速量产工作低效、长周期的难题，在某领域新上线产品批生产中运行和实践，产品调试效率得到了较大提升，产品批产和故障返修周期缩短40%以上，整体量产周期缩短20%，产品技术优势、成本控制水平、可靠性提升显著。

3.2 批生产成本降低

赋能型组织建设有效增强了组织创新活力和员工动能，员工价值创造能力明显提升，成本控制指标下降。同时，团队的高效运行，有效提高了产品质量和管理效率，使得批生产调试和服务保障工作的隐性效益得到大幅提升。2019年部门实现批生产调试等成本同比下降1 400万元，实现了批生产调试和保障过程的规范、高效、低成本目标。

4 结语

面对转型升级，军工企业变革组织管理模式是大势所趋。赋能型组织是时代赋予的组织形式，他改变了过去传统的企业管理模式，从上往下将领导者的权利释放出来，提高员工工作的自主性，让员工的才能和智慧得到最大限度的发挥，帮助企业快速发展。本文以某军工企业批生产调试和服务保障业务为例，在新形势下建立赋能型组织，并在企业内部运行，企业管理水平和运作敏捷化能力显著提升，助力企业向高质量发展。