互联网下新老生鲜企业的发展研究

张艺馨　张金辉　陈镜如

摘要：移动互联技术的发展带动社区生鲜商业模式发生变化，生鲜电商成为了一个新热点，但在初期的狂热浪潮褪去后，生鲜电商的发展进入了瓶颈期，社区生鲜店究竟应该以何种模式继续前进？本文梳理了社区生鲜业的发展历程，并以现阶段的永辉超市和盒马鲜生为例，依据Osterwalder九要素模型对老牌连锁企业与新兴生鲜电商的商业模式进行对比，为社区生鲜业的发展提出建议。

关键词：互联网;社区生鲜;商业模式创新

中图分类号：F713文献识别码：A文章编号：2096-3157（2020）15-0014-03

一、我国社区生鲜业的发展现状

社区生鲜店指主要经营水果、蔬菜、肉类、水产、乳制品等商品的零售店。买菜做饭作为一种“刚需”，赋予了社区生鲜店巨大的潜力，近年来转型升级的社区生鲜店逐渐走入了消费者们的视野，也成为了企业家们的关注对象。由中国连锁经营协会和第三只眼看零售联合发布的《2019社区生鲜调查报告》可知，2019年有46.48%的受访企业表示获得盈利，同比增长22.32%，行业发展呈上升趋势且上升空间很大;2019年新设立的社区生鲜企业只有1家，相比2018 年的新设企业17家而言数量明显减少，说明外界企业在考虑是否进入社区生鲜市场时更加理性化。

目前社区生鲜零售商市场中主要有两类企业，一是以线下连锁店起家的老牌零售企业;二是具有互联网基因的生鲜电商，本文分别选取永辉超市和盒马鲜生作为两类企业的代表来进行研究。

二、社区生鲜业经营模式的发展变化

以销售渠道为划分依据，社区生鲜的发展可以划分为四个阶段：以线下实体店为主的线下单渠道经营阶段;以线上商城为中心的线上单渠道经营阶段;线上与线下融合的双渠道经营阶段;分化出不同业态、覆盖更多消费场景、扩大业务范围的全渠道经营阶段[1]。

1.线下单渠道经营阶段

早期的社区生鲜店由超市转变而来，主营生鲜商品，附加少量的日用百货;受交通工具、保鲜技术和消费需求的影响，店铺选址多在居民区附近，较少会选址在商业区;消费者自行到较近的店铺挑选商品并带回家。

2.线上单渠道经营阶段

“互联网+社区生鲜”的发展，催生出了一批生鲜电商。虚拟货架使得电商可以为消费者提供更多种类的商品;生鲜电商不用考虑店铺选址的问题，而是要考虑如何处理仓储选址和物流配送;消费者可以随时随地通过联网设备登录商城，挑选商品后下单，等待配送员在约定时间内将商品送到指定地点。

3.双渠道经营阶段

為了解决两种单渠道经营模式的一些局限性，线上与线下融合的双渠道模式应运而生，传统的零售企业开始向线上探索，生鲜电商也开始进行线下布局。商品种类的总数在增加，价格、包装、规格等方面的划分也更加细致，可以精准瞄准细分市场下的消费者;双渠道模式下，新增了线上下单、线下取货的这一选择。

4.全渠道经营阶段

为了争夺市场，生鲜零售商们开始将目光放在发展零售业态和提高消费者体验等方面。生鲜零售商们推出不同的业态以面向不同的消费者群体，如盒马鲜生推出的“盒马mini”和盒马菜市，前者是小型便利店面向商业区消费者，后者是大型店铺面向城郊消费者;“生鲜+餐饮+物流”这一新零售模式成为了当下热点话题。

三、以永辉超市与盒马鲜生为例的商业模式分析

商业模式分析有许多方式，本文采用Osterwalder九要素商业模式画布，从价值主张、客户关系、客户细分、关键业务、核心资源、重要合作、渠道路径、成本结构和收入来源这九个方面，对现阶段的永辉超市和盒马鲜生进行分析，以探讨新旧生鲜零售企业的竞争优势。

1.价值主张

价值主张是一个企业整体经营理念的体现，它展示了企业的定位和发展方向。永辉超市以便捷、安全、绿色、人文为主要经营理念，致力于引领现代农业，守护百姓健康，打造“家门口的永辉”，以更好地服务提供健康的食品和实惠的商品。盒马鲜生则是从互联网出发，追求线上线下高度融合，实现“门店+手机APP”的一站式购物，同时辅以高水平的物流、服务等，提出“生鲜+餐饮+物流”的新零售模式，让消费者随时随地可以买到和吃到新鲜、适量的商品，让消费者快乐消费。

2.客户关系

永辉超市的大部分交易发生在线下，消费者多是因为便捷、商品品质、价格优惠或服务态度等原因而选择了永辉超市，线下门店是永辉高粘度顾客的主要来源，除了一些促销手段和会员制度外，永辉手机APP上还推出了家政、洗衣等服务，希望将“永辉生活”这一概念融入消费者的生活。盒马鲜生的互联网基因给予其更多开放性和创新性，盒马鲜生手机APP推出了三小时公益、河马社区等功能，可以增加消费者的使用次数，实体店提供高品质的生鲜和服务，线上和线下双管齐下，引导消费者形成通过盒马鲜生进行消费的习惯。

3.客户细分

永辉超市的定位之一是打造“家门口的永辉”，其客户群体的年龄段和消费水平都跨度较广，最主要的客户群体是城市上班族和家庭主妇，永辉还推出了超级物种、永辉生活、Bravo等零售业态，瞄准消费水平较高的消费者和年轻消费者。与之相反，盒马鲜生自上线起就定位服务于一二线大城市的中高消费水平的年轻群体，整体经营风格偏向于都市化、精品化，如何下沉市场成了盒马鲜生的发展难题，对此盒马鲜生推出了定位在办公楼商圈的“盒马F2”、定位在城郊甚至县市的“盒马mini”等业态，并逐步将业务范围向中小城市扩张。

4.关键业务

在新零售背景下，永辉超市将业务划分为“云超、云创、云商、云金”四大块，其中“云超”包括永辉红标店和绿标店，从2019年永辉财务报表可以看出，云超业务是其主要收入来源，线上商城与新零售业态的经营状况稍逊于永辉超市实体店。永辉作为一个转型中的实体零售商，在拓展线上业务的初期难免有些困难，软件运营、订单处理等能力都有待加强。与之相反，电商出身的盒马鲜生的线上订单较多，实体店和物流配送是盒马鲜生线上商城的左膀右臂，三者相辅相成。实体店的主要作用是提供优质的体验、吸引客流和处理线上订单，“生鲜+餐饮+物流”的新颖的经营模式为其加分不少。

5.核心资源

永辉超市的核心资源有人力资源与原材料资源。在人力资源管理方面，永辉超市将员工的利益与店铺利益结合起来，调动员工的工作积极性，使得永辉超市的生鲜损耗率保持在4%～5%的水平，远远低于同行业平均损耗率[2];得益于响应“农改超”的发展策略，永辉超市的生鲜采购越过了供货商，对接商品原产地进行直采，节省了成本。盒马鲜生的核心资源则是财务资源与技术资源，盒马鲜生是阿里巴巴集团旗下的生鲜品牌，由阿里巴巴直接投资，拥有强大的资金支持与风险保障;电商出身的盒马鲜生在数字技术应用和互联网运作方面比老牌零售企业更具优势。

6.重要合作

永辉超市与腾讯、第四范式、国联水产、澳大利亚Woolworths等公司达成合作，涉及科技、物流、供应等多个环节;与腾讯和第四范式的合作，为永辉超市构建“生鲜+餐饮+物流”的新零售模式带来助力，腾讯的大数据系统为永辉选址提供了更可靠的依据，提高了选店的成功率。盒马鲜生在技术和资金方面有阿里集团支持，部分供应链与天猫超市有所重合，形成规模优势;为了开拓线下店铺并打开市场，盒马鲜生与居然之家、桔至生活、国药在线等开展跨界合作，尝试“生鲜+”的新模式。

7.渠道路径

永辉超市与盒马鲜生目前都是全渠道经营，实行线上线下销售渠道结合的策略。永辉超市是以线下门店为主，以线上商城为辅，产地直采降低了商品成本，使价格更加平价亲民，线上线下结合充分考虑了消费者的不同需求。盒马鲜生以线下门店为线上商城引流，注重物流配送与客户体验，并以此为宣传亮点。盒马鲜生目前所有门店均为自营，由公司统一调派物资和人员，前店后仓的设置也使配送速度大大加强。此外，盒马鲜生实行场景营销，更细致地融入消费者生活的各个角落。

8.成本结构

依据永辉超市发布的2019年第三季度财报，永辉营业总成本约为220.73亿元，同比增长20.26%，其中销售费用约为37.32亿元，同比增长高达27%，这与永辉超市不断开设线下门店有关，仅第三季度内永辉超市就新开超市34家，新业态“mini”店开设112家，可以说是“一日一店”，高频率地开设新店铺带来了营业成本的大幅上升。同样地，盒马鲜生为了丰富购物场景和下沉市场，不断推出新业态并积极开设线下门店，也导致营业成本、销售费用较高;在商品成本方面，盒马鲜生与天猫超市共享部分供应链，大批量的采购可以有效地降低成本，而且有较好的冷链物流加持，生鲜损耗也相对较小。

9.收入來源

永辉超市的主营业务是生鲜零售，依据2019年第三季度报表，永辉十大区连锁超市业态的主营收入约为588.21亿元，同比增加19.71%，毛利率为16.24%，十大区内收入最高的三个区依次为四区、一区和三区，多是南方城市。从开店情况来看，盒马鲜生的主场在上海、北京、深圳等大城市，从销售渠道来看，线上订单占比较大，从2019年开始，盒马鲜生注重发展小型、多元的零售业态，尤其是“盒马mini”业态，盒马掌门人侯毅期许“盒马mini”的收入可以占据盒马鲜生收入的一半。

四、对生鲜企业转型升级的建议

1.向全渠道经营模式转型

在新零售背景下，消费者越来越重视商品质量、物流服务、购物体验等，消费升级势必吸引、甚至逼迫商家升级，不管是老牌零售企业还是后起之秀生鲜电商，都需要向线上与线下深度融合、多业态共存、“生鲜+餐饮+物流”的全渠道阶段发展，打造出优秀的、可以闭环的品牌生态模式。全渠道不单单只是增加了线下的新零售业态，还包括线上商城的不同入口，比如微信端小程序商城、饿了么品牌商家、微博官微发送的带有商城链接的微博等，入口通道的广泛也有利于吸引更多偏好不同的消费者。

2.完善供应链系统建设

完整的供应链体系对企业经营战略的成败至关重要，盒马鲜生今年败退福州的原因之一便是没有找到合适的供应链，上下游的衔接不紧密，对比当地的生鲜企业十分不占优势。生鲜企业自建一个完整的供应链成本太高，目前有一些资金比较雄厚的企业在向下游物流配送环节发展，大部分还

是采取与物流商合作的方式，而上游生鲜供应环节基本都采取合作的方式。在建立供应链的同时，企业应当注意要维护好合作关系，形成长期稳定的供应链，这才有利于经营战略的深入布局和实施。

3.以人为本，思消费者所思

电商企业习惯性重视流量，生鲜电商在一开始也喜欢通过宣传来为店铺引流，但生鲜消费属于刚需，消费者的基础需要是一个存量，可通过农贸市场、便利店、生鲜超市等渠道来满足，变量来自于消费者对高品质、优体验和大优惠的需求。社区生鲜店想要形成自己的客户群体并保持增长态势，一定要在产品和服务上下功夫，把消费者放在优先考虑的位置，而非把流量高低作为第一评判标准[4]。

参考文献：

[1]宁靓，孙晓云.互联网下传统零售企业战略转型研究——基于全渠道零售视角[J].商业经济研究，2020，（09）：122～124.

[2]田馨竹.新零售背景下连锁生鲜超市的商业模式分析——以永辉超市为例[J].环渤海经济瞭望，2019，（09）：72～74.

[3]邢惠淳.“新零售”背景下生鲜电商商业模式比较分析——以盒马鲜生和每日优鲜为例[J].商业经济研究，2019，（04）：85～87.

[4]张锐.社区生鲜：新老力量博弈中的大趋势[J].中外企业文化，2019，（07）：67～71.

[注]基金项目：安徽财经大学2019年度省级大学生创新创业创新训练项目，项目编号：S201910378309

作者简介：

1.张艺馨，安徽财经大学国际经济贸易学院金融学院学生。

2.张金辉，安徽财经大学国际经济贸易学院金融学院学生。

3.陈镜如，安徽财经大学国际经济贸易学院金融学院学生。