西宁特钢成本竞争力评估和提升分析

马玉成 西宁特殊钢集团有限责任公司

一、成本竞争力现状评估

西宁特殊钢集团有限责任公司（简称西宁特钢）是我国西北地区最大的特殊钢生产基地，国家军工产品配套企业。2015 年以来受复杂的内外部多重因素影响，生产经营形势非常严峻，问题越积越多、困难越来越大，2018 年已濒临生死存亡的边缘，遇到了建厂五十年最大的危机。

按照六维评估方法对公司的成本竞争力进行评价，其中分数越高表示竞争力越强，分数越低表示竞争力越差，最低设置为0分，分为优、良、中、一般和差五个标准，成本竞争力总分合计为100 分。（见表1）

按照评估表格，综合评价为差，总分为36 分，远低于行业平均的60 分，说明西宁特钢成本竞争力不强，存在着系统性的问题。全员成本意识淡薄，成本执行力不足。部门与部门、人与人之间存在着管理的内耗，存在各自为政的情况，影响成本管理理念的有效传递。成本管理人员专业化程度不足，措施无法有效的传导到各生产环节。

表1 西宁特钢企业成本竞争力评估表

二、成本竞争力存在问题

公司“三高两低两差”问题虽然不同程度上有所改善，但尚未得到彻底解决，企业内部生产经营过程中存在的具体问题依然突出。在宏观经济低迷和市场下行、压力不断加大的情况下，企业面临多重困难，新的问题在不断显现。比如，高炉炉料结构、燃料比等处于行业落后水平，物流成本、能源成本、管理费用、销售费用等严重侵蚀效益，在成本竞争力上存在以下几方面问题：

（1）劳动生产率低下，薪酬体系缺乏竞争力。对市场和经济环境带来的新困难、新问题估计不足、信心不够，对待问题没有做到挖空心思、穷尽一切，许多指标还有很大提升空间。存在人员过剩情况、人浮于事的现象及人力资源管理上的系列问题。

（2）西宁特钢成本竞争力不强，管理方式比较单一、粗放，以目标值管理为导向的措施执行力不强。在原料、备品备件等采购环节中，主要采购事项精细化程度不足，价格变化幅度较大。采购价格与沿海地区相比处于劣势状态，不具有成本竞争力，如果再考虑分散无序采购和物流因素，采购成本与供应链物流成本居高不下。

（3）企业生产过程中能耗过高，在西北区域重点钢铁企业中能耗处于最高水平，远远高于全国平均水平。设备运行的效率明显低于全国平均水平，故障率较高，这也是造成能耗较高的原因之一。

（4）原材料、生产物资和备品备件的采购成本不具有竞争力。物资采购数量分散，采购周期过于频繁，部分物资采购采取每月招标的方式，招标过于频繁，周期太短，投标人参与积极性不高。采购过程中专家重复率过高，评标存在失控风险。就目前已经进行的项目来看，专家的重复率高，专家的可预测性强，容易被干预。资金成本过高，由于付款条件不佳，投标单位参与积极性不足，无法形成有效竞争，导致了采购成本的恶性循环。

（5）执行力差是制约公司改革脱困的一大顽疾，存在基础管理不落地、制度建设不扎实的问题。在生产组织、能源管理、物资采购、产品销售、安全环保、人才培养、全面预算等方面还没有真正形成切实有效的精细化管理体系，公司内部管理的经验性和操作的随意性还比较突出，体制机制还不能完全适应市场化的要求。

（6）成本制度设立与建设上依然存在计划经济的色彩。成本意识不强，成本下降的驱动力不足，对口人员管理问题，由于目前与项目单位多头对接，不利于统一、标准化管理。质量成本依然很高，质量提升不显著，质量管理总是浮在表面的多，沉在下面的少，个性问题解决的多，系统把控的少，对质量管理的应用性与基础性研究不到位，产品实物质量存在的问题反映出深层次的管理质量、工作质量的问题。现金流紧张、融资难融资贵。企业资本运作能力不足，高融资成本已严重制约企业的发展，相关金融机构已不愿进行合作。

（7）由于地理位置的原因，物流成本要高得多。仅物流一项，生产钢材产品是不具备竞争力的。因采购和销售两头在外的劣势，供应链物流运输费用占总成本比例过高，物流成本居高不下，抬高生产运营成本，严重制约企业的发展。

三、成本竞争力提升举措

对于上述具体问题，为了有效提升规模化效应、降本增效、提升企业的成本竞争力，维持公司的可持续发展能力，采取一系列针对性的措施：

（一）生产供应维度提升措施

第一，在生产运营上，完善管理制度，提高管理效率。建立完善价格管理和招标采购管理机制，将供销两头的价格运行、采购行为规范化，增强经营管控效果；推行全员岗位绩效考核工资制，企业运行效率和效益大幅提高；“系统化管理、标准化管控、制度化追责”的管控模式全面推行。生产系统围绕满负荷运行、合同交付、经济组织，平衡原料、能源介质等要素资源，通过精细化管控、进一步优化生产组织模式、逐级压实职责等手段，整合有效资源，重实绩抓落实，切实提高全系统生产运行效率。

第二，在采购供应措施上。对相关可以集中采购的物资、材料通过增加周期采购方式，提升投标单位的积极性及降本的意愿。物资和材料可以采用与期货平均价相挂钩的结算方式。以降本增效，创造价值为导向。

第三，全面利用循环经济，走可持续发展道路。进一步提高钢材附加值，进一步优化产品结构，增强企业竞争能力。开发减量化技术，实现节约型制造釆用新技术、新工艺，降低生产成本。

（二）物流维度提升措施

在运输管理中运用作业成本法。在实施作业成本管理以前，运输部门对外运输业务由于缺少市场参考价格，定价主要参考内部成本水平，而内部运输成本是按照运输方式计算的综合单位成本，如汽车大队的运输成本是各种车型的平均单位成本。在引入作业成本法的理念后，运输部门借助运输管理机的开发契机，在信息系统中建立了运输作业成本管理模型，通过合理分摊间接费用，科学计算不同车型单位成本。

通过作业成本计算，对不同对外运输业务的实际盈亏情况有了不同的认识。对业务亏损的车型可以通过作业分析来查找原因，如专用设备价值高，利用率低等，从而采取相应的措施，如调整对外运输业务价格或业务外包等进一步加强对运输业务的管理。

（三）人力维度提升措施

第一，压缩企业管理人员层级，简化、优化管理模式。推行“小机关、大基层”机构设置理念，大幅压缩管理机构、管理人员和领导干部编制；撤销事业部，以产线为主设置专业分厂，建立“公司-分厂-工段”三级管理架构，实施分层、分级管理。明晰各级管理的负责界面，理顺相应的管理关系。

第二，在用人方面要建立全员常态化的优胜劣汰机制，按比例每年都淘汰一批不胜任的领导干部、一批不胜任的管理干部、一批不胜任的员工，引入一批新鲜的血液，让员工有危机感，不断提升员工队伍整体素质，激发人才活力。全面实行中层以上管理人员任期综合考核机制，不讲客观、刚性考核，通过抓关键少数逐级传递经营压力、逐级落实指标任务；扎实开展“精英人才”推荐选拔工作，选择5%左右素质优良、结构合理的精英人才给予锻炼机会重点培养，全面推行末位淘汰和竞争上岗激励机制，有效提高工作效率和质量，公司焕发出生机和活力，竞争力有所提升。

第三，完善考核，依靠绩效管理降成本。合理的考核政策能够充分调动广大职工的工作积极性，发挥职工的主人翁意识，可以更好的做到人人降成本，事事降成本，关注市场，贴近用户。全面改革薪酬体系，不断激发工作活力，搭建了与市场相适应，与公司效益、劳动生产率挂钩的薪酬体系，极大激发了生产主体单位、重点岗位员工立足岗位致富的积极性和主动性。

第四，激发“关键少数”领导干部的积极性。培养全员主动参与改革、创新改革的氛围。推出了年度创新创效激励办法、主体生产单位指标突破专项奖励办法、设立了安全环保和质量专项奖励基金，起到了正面引导、正向激励的作用；同时建立中层以上领导干部和机关管理人员末位淘汰等一系列问责追责制度并严格执行，切实起到管理纠偏和约束有力的作用。

（四）资本维度提升措施

降低库存减轻资金积压，把资金管理作为核心工作来抓，全力推进资本运作，不断丰富融资手段，加快融资进度，争取多方支持，强化内部资金管控。

改变国有企业的经营管理天然的“多备货，别误事”观念。仓库贮存着大量的材料和备件，既占压资金又占用场地空间，有些物件的库存金额甚至远远超过了正常消耗的金额，还要安排专人看护，有些物件还具有时效性，贮存时间过长严重影响使用寿命。

实施按周交货方式，不断提高供应链效率。根据客户需求的时间节点安排，将定量的预测整合到需求计划中，制定准确的产能计划，通过综合协调客户、销售、研发、制造和供应商等各方面信息，应用大规模定制、敏捷制造、需求和综合销售计划等手段，高效率地进行产品制造，确保产品按时、按量交货，减少双方的存货水平，节省了供应链管理成本和存货成本。

（五）规模维度提升措施

首先集中精力进一步精干主业、聚焦优势。一是积极整合铁资源板块，借助股权运作等手段出售原有五座矿山，进行有效处置的同时收回部分资金，用于降低公司资金风险；二是精干钢铁主业，改革辅助产业；三是在对非钢铁主业进行剥离的同时，公司加大对不良资产和潜亏处置力度，积极开展市场化债转股工作，“市场化降杠杆”取得阶段性进展；四是努力拓展融资渠道，规避资金风险，有计划地调整负债规模，防止了企业资金链断裂；五是充分利用一切可以利用的资源，争取政策支持。上述“五大举措”的集中发力，使企业债务风险、资金压力有效降低，债务负担已显著减轻，有效释放了经营提效空间。

其次通过外包提升核心业务成本竞争力。公司属于多点劣势的企业，即使核心业务的配套或核心业务中的一些环节也可以外包，如物流、公辅、运维，配套生产车间等环节，焦聚于发展有限的几点核心，保持效率、专业性和敏捷性。成本上下游企业管理的实质就是通过与合作企业的紧密合作，通过企业间长期稳定合作关系，减少不增值环节的成本支出。由于地理位置和商业环境的缺陷，西宁特钢的有限资源只能投入到核心主业上才能产生比较优势，对于非核心业务可以采用外包的方式提升成本竞争力。如辅助工序、车辆驾驶、产品包装等，由社会专业公司承担。

（六）文化维度提升措施

第一是建立全员成本意识。通过强化基础管理和责任追究，管理粗放、管理不严、基础薄弱等问题逐步改善，初步构建起了管理模式清晰、制度体系完善、管理指令畅通、运行协同高效的管理格局，持续改进、不断提升、精干高效、全员参与的管理文化正在逐步形成。

第二是推进“三项制度”。“三项制度”改革促使管理人员的市场观念、竞争观念明显增强，职工队伍中“等靠要”思想明显改观，基本形成了管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减，既有压力又有动力、充满生机和活力的用人及分配机制，为提质、降本、创新、增效创造了制度环境和动力源泉。

第三是推进“三项变革”。“三项变革”改革激发了全员扭亏脱困的内生动力。持续“瘦身健体”、优化组织机构和人员。打破传统定员观念，通过减少管理层级，压缩岗位编制及内部退养、转岗分流等多种举措，合理、有序精简人员。

四、结语

通过强化成本管控，全面落实降本增效、市场倒逼的目标机制，紧盯行业标杆水平对标挖潜，提高生产组织的效率，严格控制各项单耗指标。通过与推进企业信息化建设协同进行，完善大数据时代企业内部控制的对策，加快建设ERP 或整体产销系统，提高对企业市场信息的快速响应能力，从整体上降低产品成本。通过一系列的改革措施，公司成本竞争力对标取得了阶段性成效，实现多环节的有效提升，经营效益明显改善，恢复自我“造血”能力，重新焕发了新的生机。