浅析公立医院内部控制的难点及应对策略

[摘 要]公立医院作为我国医疗卫生建设的重要力量，承担着为人民健康保驾护航的使命，在我国的健康事业发展中发挥了关键作用;公立医院内部控制能否有效的实施决定着其运营管理水平的高低，文章对公立医院实施内部控制遇到的几个难点进行了简单分析，并从单位层面、业务层面提出了几点应对策略。

[关键词]公立医院;内部控制;应对策略

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.10.102

我国医院数量已从2012年的2.32万个发展到2018年的3.2万个，但是公立医院的数量却在减少，民营医院正在吞噬公立医院的业务，公立医院如果想获得更好的生存和发展，必须建立完善的内部控制制度，以抵御和防范潜在的经营风险。

1 公立医院内部控制概述

1.1 公立医院

公立医院是指政府承办的纳入财政预算管理的医院，即国营医院、国家出钱办的医院，划分为一级（社区医院）、二级（县区级医院）、三级（市级医院）3个等级。

1.2 内部控制

根据COSO委员会在《内部控制——整体框架》的定义，内部控制是指由董事会、管理层和全体员工实施的，为实现经营的效率和效果、财务报告的真实性与可靠性、适用法律法规的遵循性等目标提供合理保证的过程。2014年财政部发布了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，建立了内部控制初步框架体系。

2 公立医院内部控制遇到的难点

2.1 单位层面

2.1.1 医院整体内部控制意识薄弱

对于公立医院管理者来说，作为代理人，往往与委托人（政府）之间利益不同步，会基于自身利益，不愿意通过内部控制的建立来切割既得利益者的蛋糕，同时医院管理者往往是业务出身、医学骨干，缺乏系统的内控管理知识，导致内部控制不能得到有效实施;对于员工来说，员工会认为内部控制只是财务部门和审计部门的事情，跟自己没有关系，不愿通过内部控制的实施来改变原已习惯的工作模式。

2.1.2 内部审计监督职能发挥不到位

医院内审人员专业化水平低，综合性业务素养欠缺，审计活动只是停留在简单的事后查错纠错上，无法对医院的经营活动做到有效的事前、事中监督，导致内审监督流于形式;存在一些工作审计不到位、碍于情面不去审计等现象，无法做到审计独立性，审计后的整改工作也缺乏后续的持续跟踪，导致医院内审部门形同虚设，监督控制职能发挥不到位。

2.2 业务层面

2.2.1 采购管理过程缺乏信息化监控

医院的招标采购过程大多停留在纸质记录当中，针对采购全过程缺乏完整的监督管理系统，容易出现采购流程不够规范、采购行为随意性大、滋生腐败等现象，不能对采购环节进行全程跟踪管理，不能对每一步操作进行实时留痕，增加了徇私舞弊的可能性，容易给医院造成损失。

2.2.2 预算控制不到位

预算管理作为医院进行内部管控的重要内容，是医院内控运行质量的重要監督手段，现实中医院预算编制往往不精细、不准确，各部门通常是根据往年数据进行适当增减，没有对来年的科室需求作出科学的分析论证，就草率地将预算数据上报财务部门，由财务人员汇总后编制总预算，导致各部门实际执行与预算差距大，也没有专人进行后续跟踪监控。

2.2.3 固定资产、耗材管理不规范

医院的固定资产种类繁杂，分布范围广，难于管理，缺乏科学的管理制度，现实中存在固定资产闲置、重复购买，盘点流于形式，报废处置随意等现象;医院中的耗材是医院成本的重要组成部分，耗材领用采取“已领代销”模式，虽然降低了医院库存成本，但对科室领用后耗材的流向缺乏有效的跟踪，产生了管理漏洞，容易给医院造成损失。

2.2.4 合同管理形式化，缺乏后续跟踪

医院合同管理制度的不完善，导致近年来合同纠纷不断上升，合同不规范主要表现在：照搬往年合同略加修改，缺乏熟悉法律专业人员的参与，合同中法规条款更新不及时，缺乏严格的合同审核制度，相关部门会签流于形式，合同执行效率低下，缺乏对合同后续执行的跟踪监督。

3 改善公立医院内部控制的策略

3.1 单位层面策略

3.1.1 引入政府对医院内控的考核，强化管理层的内控意识

由于委托人与代理人利益的不一致，导致公立医院管理者内部控制意识淡薄，通过引入政府关于内控的考核机制，将公立医院内控体系建立的完善程度纳入医院管理者考核的指标，可以有效地提高医院管理层的内部控制意识，促使管理层建立健全内部控制制度，建立风险预警和防范机制，推动医院全员参与内部控制，提高公立医院的抗风险能力和运营管理水平。

3.1.2 提高内审人员综合性水平，转变内部审计职能

一方面，通过招聘专业人员、充实医院内审队伍，建立定期培训机制，让医院内审人员不断学习到新知识和新方法，增强专业水平和综合业务素养;另一方面，强化内审部门在医院中的地位，增强审计独立性，严格执行内审制度，转变内审职能，将传统的事后查错纠错职能转变到对经营活动的事前、事中控制中来，全方位进行监督，有效发挥内审在日常活动中的控制作用。

3.2 业务层面策略

3.2.1 搭建电子化采购监控系统，加强信息化监督

医院招标采购管理包括提出申请、采购论证、立项、招标公告、报名审核、抽取专家评委、现场开标、发布中标通知书、验收、付款等各个环节，通过搭建电子化采购监控系统，将线下采购业务流程融入到线上采购监控系统中，实现采购项目从申请到付款的全过程在线处理，充分利用信息化手段实时进行留痕记录，形成完整的电子文档，做到全过程监管，从而加强医院内部控制体系建设。

3.2.2 建立健全全面预算管理制度，完善预算考核机制

医院成立专门的预算编制委员会，由院长担任组长，财务总会计师担任副组长，建立健全全面预算管理制度，严格按照预算制度编制预算，设置专人跟踪全院预算执行全过程;建立预算执行与绩效挂钩，通过将年终各部门预算的实际执行情况与奖金挂钩，可以加强各部门对预算编制的重视，科学地根据实际需求进行填报，促进预算控制更加合理有效。

3.2.3 健全固定资产、耗材管理制度，强化信息化手段

健全固定资产管理制度，对固定资产实行“三账一卡”（总账、一级分类明细账、二级分类明细账、固定资产管理卡）制度，强化对固定资产的盘点工作，利用信息化系统对耗材出入库、流向等进行动态监控，并与财务数据进行融合，可以减少供应商与医生之间的舞弊行为。

3.2.4 合同统一管理，加强后续跟踪监督

挑选熟知法律法规的专业人员成立专门的合同管理部门，对归口业务部门的合同进行统一管理，强化合同关键审核人员的审核关，明确责任制，将风险控制在事前;健全合同跟踪管理制度，强化对合同执行的后续跟进，通过建立合同管理部门与内审监督部门的定期联合跟查机制，可以对各部门合同履行的情况进行及时反馈，对执行效率低的合同有针对性地进一步推进。

4 结论

在当前民营医院快速发展的环境下，公立医院面临的竞争压力正在加大，有效的实施内部控制成为公立医院提高运营管理水平的必选之路，探讨公立医院内部控制的提升将是一个热点方向，文章从单位层面、业务层面提出了几点策略，尚有不足和局限之处，期待后人进一步深入研究。

参考文献：

[1]夏莽，黄炜.我国公立医院内部控制建设现状分析[J].中国医院，2014（2）：76.78

[2]杨晓燕，大型公立医院招标采购难点与监督管理系统的建立[J].管理观察，2018（34）：169.171

[作者简介] 刘志亮（1987—），男，山东潍坊人，潍坊市中医院，助理会计师，硕士研究生，研究方向：公司治理与财务风险。