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浅析公立医院内部控制的难点及应对策略

2020-08-16刘志亮

中国市场 2020年10期
关键词:应对策略公立医院内部控制

[摘 要]公立医院作为我国医疗卫生建设的重要力量,承担着为人民健康保驾护航的使命,在我国的健康事业发展中发挥了关键作用;公立医院内部控制能否有效的实施决定着其运营管理水平的高低,文章对公立医院实施内部控制遇到的几个难点进行了简单分析,并从单位层面、业务层面提出了几点应对策略。

[关键词]公立医院;内部控制;应对策略

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.10.102

我国医院数量已从2012年的2.32万个发展到2018年的3.2万个,但是公立医院的数量却在减少,民营医院正在吞噬公立医院的业务,公立医院如果想获得更好的生存和发展,必须建立完善的内部控制制度,以抵御和防范潜在的经营风险。

1 公立医院内部控制概述

1.1 公立医院

公立医院是指政府承办的纳入财政预算管理的医院,即国营医院、国家出钱办的医院,划分为一级(社区医院)、二级(县区级医院)、三级(市级医院)3个等级。

1.2 内部控制

根据COSO委员会在《内部控制——整体框架》的定义,内部控制是指由董事会、管理层和全体员工实施的,为实现经营的效率和效果、财务报告的真实性与可靠性、适用法律法规的遵循性等目标提供合理保证的过程。2014年财政部发布了《行政事业单位内部控制规范(试行)》,建立了内部控制初步框架体系。

2 公立医院内部控制遇到的难点

2.1 单位层面

2.1.1 医院整体内部控制意识薄弱

对于公立医院管理者来说,作为代理人,往往与委托人(政府)之间利益不同步,会基于自身利益,不愿意通过内部控制的建立来切割既得利益者的蛋糕,同时医院管理者往往是业务出身、医学骨干,缺乏系统的内控管理知识,导致内部控制不能得到有效实施;对于员工来说,员工会认为内部控制只是财务部门和审计部门的事情,跟自己没有关系,不愿通过内部控制的实施来改变原已习惯的工作模式。

2.1.2 内部审计监督职能发挥不到位

医院内审人员专业化水平低,综合性业务素养欠缺,审计活动只是停留在简单的事后查错纠错上,无法对医院的经营活动做到有效的事前、事中监督,导致内审监督流于形式;存在一些工作审计不到位、碍于情面不去审计等现象,无法做到审计独立性,审计后的整改工作也缺乏后续的持续跟踪,导致医院内审部门形同虚设,监督控制职能发挥不到位。

2.2 业务层面

2.2.1 采购管理过程缺乏信息化监控

医院的招标采购过程大多停留在纸质记录当中,针对采购全过程缺乏完整的监督管理系统,容易出现采购流程不够规范、采购行为随意性大、滋生腐败等现象,不能对采购环节进行全程跟踪管理,不能对每一步操作进行实时留痕,增加了徇私舞弊的可能性,容易给医院造成损失。

2.2.2 预算控制不到位

预算管理作为医院进行内部管控的重要内容,是医院内控运行质量的重要監督手段,现实中医院预算编制往往不精细、不准确,各部门通常是根据往年数据进行适当增减,没有对来年的科室需求作出科学的分析论证,就草率地将预算数据上报财务部门,由财务人员汇总后编制总预算,导致各部门实际执行与预算差距大,也没有专人进行后续跟踪监控。

2.2.3 固定资产、耗材管理不规范

医院的固定资产种类繁杂,分布范围广,难于管理,缺乏科学的管理制度,现实中存在固定资产闲置、重复购买,盘点流于形式,报废处置随意等现象;医院中的耗材是医院成本的重要组成部分,耗材领用采取“已领代销”模式,虽然降低了医院库存成本,但对科室领用后耗材的流向缺乏有效的跟踪,产生了管理漏洞,容易给医院造成损失。

2.2.4 合同管理形式化,缺乏后续跟踪

医院合同管理制度的不完善,导致近年来合同纠纷不断上升,合同不规范主要表现在:照搬往年合同略加修改,缺乏熟悉法律专业人员的参与,合同中法规条款更新不及时,缺乏严格的合同审核制度,相关部门会签流于形式,合同执行效率低下,缺乏对合同后续执行的跟踪监督。

3 改善公立医院内部控制的策略

3.1 单位层面策略

3.1.1 引入政府对医院内控的考核,强化管理层的内控意识

由于委托人与代理人利益的不一致,导致公立医院管理者内部控制意识淡薄,通过引入政府关于内控的考核机制,将公立医院内控体系建立的完善程度纳入医院管理者考核的指标,可以有效地提高医院管理层的内部控制意识,促使管理层建立健全内部控制制度,建立风险预警和防范机制,推动医院全员参与内部控制,提高公立医院的抗风险能力和运营管理水平。

3.1.2 提高内审人员综合性水平,转变内部审计职能

一方面,通过招聘专业人员、充实医院内审队伍,建立定期培训机制,让医院内审人员不断学习到新知识和新方法,增强专业水平和综合业务素养;另一方面,强化内审部门在医院中的地位,增强审计独立性,严格执行内审制度,转变内审职能,将传统的事后查错纠错职能转变到对经营活动的事前、事中控制中来,全方位进行监督,有效发挥内审在日常活动中的控制作用。

3.2 业务层面策略

3.2.1 搭建电子化采购监控系统,加强信息化监督

医院招标采购管理包括提出申请、采购论证、立项、招标公告、报名审核、抽取专家评委、现场开标、发布中标通知书、验收、付款等各个环节,通过搭建电子化采购监控系统,将线下采购业务流程融入到线上采购监控系统中,实现采购项目从申请到付款的全过程在线处理,充分利用信息化手段实时进行留痕记录,形成完整的电子文档,做到全过程监管,从而加强医院内部控制体系建设。

3.2.2 建立健全全面预算管理制度,完善预算考核机制

医院成立专门的预算编制委员会,由院长担任组长,财务总会计师担任副组长,建立健全全面预算管理制度,严格按照预算制度编制预算,设置专人跟踪全院预算执行全过程;建立预算执行与绩效挂钩,通过将年终各部门预算的实际执行情况与奖金挂钩,可以加强各部门对预算编制的重视,科学地根据实际需求进行填报,促进预算控制更加合理有效。

3.2.3 健全固定资产、耗材管理制度,强化信息化手段

健全固定资产管理制度,对固定资产实行“三账一卡”(总账、一级分类明细账、二级分类明细账、固定资产管理卡)制度,强化对固定资产的盘点工作,利用信息化系统对耗材出入库、流向等进行动态监控,并与财务数据进行融合,可以减少供应商与医生之间的舞弊行为。

3.2.4 合同统一管理,加强后续跟踪监督

挑选熟知法律法规的专业人员成立专门的合同管理部门,对归口业务部门的合同进行统一管理,强化合同关键审核人员的审核关,明确责任制,将风险控制在事前;健全合同跟踪管理制度,强化对合同执行的后续跟进,通过建立合同管理部门与内审监督部门的定期联合跟查机制,可以对各部门合同履行的情况进行及时反馈,对执行效率低的合同有针对性地进一步推进。

4 结论

在当前民营医院快速发展的环境下,公立医院面临的竞争压力正在加大,有效的实施内部控制成为公立医院提高运营管理水平的必选之路,探讨公立医院内部控制的提升将是一个热点方向,文章从单位层面、业务层面提出了几点策略,尚有不足和局限之处,期待后人进一步深入研究。

参考文献:

[1]夏莽,黄炜.我国公立医院内部控制建设现状分析[J].中国医院,2014(2):76.78

[2]杨晓燕,大型公立医院招标采购难点与监督管理系统的建立[J].管理观察,2018(34):169.171

[作者简介] 刘志亮(1987—),男,山东潍坊人,潍坊市中医院,助理会计师,硕士研究生,研究方向:公司治理与财务风险。

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