中德并购视域下CEO“本地化”策略研究

王旭东

（中央民族大学 北京 100081）

一、引言

为了保证并购后的德国子公司持续、稳定、健康发展，中国民企对德国子公司的生产、营销、管理、人事等经营要素实行“本地化”战略。“本地化”战略是一项系统工程，包括生产加工、产品研发、人力资源策略、市场营销、品牌推广、采购物流等本地化战略要素。人力资源的“本地化”是实施“本地化”战略的基础，是诸多“本地化”中最深刻、最根本的。人力资源“本地化”不只是广泛使用普通操作工人和一般管理人员，还包括当地CEO的留任或者选聘。CEO“本地化”是人力资源“本地化”的核心。

二、CEO“本地化”聘用的原因

中国民企并购成功后，一般都倾向于保留被并购德国公司的原管理团队，且对管理层的组织架构进行战略优化。中国民企对德国子公司的日常经营管理，普遍采取CEO“本地化”模式，即留任或者选聘当地CEO，并赋予其足够的权力来管理德国子公司。

CEO“本地化”的根本原因取决于CEO自身的价值。一个精明强干的CEO常常在业务能力、企业管理和外部市场环境等方面体现出不可替代性。第一，CEO具有突出的专业特长和丰富的行业管理经验；第二，CEO熟悉德国子公司的产品和业务，对复杂、细致的业务工作能够准确判断和妥善处理，比如各部门发展能力评估、赔偿计划协调、研发团队重组、销售机构合并以及信息链的整合等；第三，CEO掌握着企业的专属信息，这些信息是事关企业核心技术和上下游的资源网络等商业机密；第四，CEO与高管团队成员之间的默契使整个高管团队总体功能最大化，团队协作优势充分发挥；第五，CEO具有广泛的外部人脉，可以随时关注客户和竞争对手的动向，更好地维护外部利益相关方资源和稳定的客户关系；第六，CEO在公司员工中享有很高的声望，员工乐意追随和受其领导，公司员工的稳定得以保障。鉴于此，绝大多数中国民企倾向于聘用当地CEO管理并购后的德国子公司。CEO“本地化”的另外一些原因也不容忽视，归结起来不外乎是国际化人才成本、企业文化差异和信息资源共享等外部因素。

从中国民企角度来看，海外派遣CEO的条件不具备或者不成熟。企业外遣人员要在财力方面投入巨大开支和花销，同时还有时间、人员、运营等直接或间接成本，鉴于节约成本的角度考量，留任或者选聘当地CEO比较好。首先，中国民企中，熟谙国际化运营管理模式，同时又了解德国市场环境的人才不多，一般的外派人员又很难独立开展业务。培养和历练熟悉当地的市场环境和运营管理模式，适应当地的人文环境的国际化人才需要很长一段时间；其次，即使不考虑人才培养的时间成本，人才的派遣成本也是需要考虑的。如果外派人员长期驻外，一般都有家属和子女随行，外派人员及其家属在不同国家间作调动所需费用较高。即使家属不随行，外派人员往返于母国和东道国之间的差旅费，也是一笔不小的开销，而且有可能公司还需要向派驻德国的人员支付数额巨大的“异地津贴”；再次，中国民企愿意为派遣买单，也提供了很多激励措施，但存在家庭、个人发展和回归再融合等方面原因，愿意远赴海外的人还是不多；最后，各民族的文化传统、语言习惯和生活方式不同，外派人员进驻德国子公司将面临民族文化和区域性企业文化差异的双重压力，甚至因不适应而产生摩擦和冲突。

从德国子公司角度来看，各种机缘和条件比较成熟，在实践中留任或者选聘当地CEO的优势比较明显。首先，留聘当地CEO可以节约一大笔派遣和培训人员的费用，这是立竿见影的成本优势；其次，当地CEO对德国政治体制、经济制度、社会环境、法律条例和文化习俗十分熟悉，处理德国子公司与德国政府部门之间的关系较容易；再次，当地CEO熟悉当地情况、了解当地办事习惯、与当地人容易接触、易于打开当地销售局面，有助于德国子公司拓展业务；最后，当地CEO能熟练使用德语，与德国政府机构、外部利益相关方、公司内部员工、德国消费者之间不存在语言障碍。

从信息资源角度来看，网络信息技术的应用有利于当地CEO远程分享和传递公司战略、生产计划和管理政策等信息资源。中德两国以通信、计算机网络为代表的信息化基础设施都很完善，远在欧洲的CEO方便向中国总公司汇报经营管理状况，并适时把德国子公司的生产、经营、销售和财务等情况远程上传，实现母子公司之间信息资源的共享。

三、CEO聘用的常规选择：基于典型案例的“本地化”分析

考察中国民企对德并购实例，发现绝大部分并购是以制造业为主，说明制造业是并购的热点行业。我们从制造业中筛选出CEO留任或离职的三个案例，来分析CEO的常规聘用过程。所选案例具有很强的代表性，要么在社会知名度与美誉度等方面有足够的代表性，要么负面效应引起了大规模讨论。为了消除企业经营的长期性与滞后性对案例结果的影响，所选案例的并购事实至少发生五年以上。

观察表1案例发现，中德双方企业签订并购协议仅仅意味着并购交易完成，并不意味着并购过程结束。对德国子公司的接管，也不意味着并购活动的成功，只有实施合适的经营管理策略，实现企业价值，才能称做并购成功。三宗并购案共同的特点在于大幅度放权给CEO，实施CEO对德国子公司的实际领导。其中两宗并购案中的CEO是续聘，原管理团队继续由留任CEO领导；另外一宗并购案，管理团队是重新组建的，CEO是后来委派过来接任的。

案例均胜电子并购普瑞（Preh）的历史进程说明：首先，均胜电子充分重视留任原德企CEO，放心大胆地让留任CEO带领管理团队去管理企业；其次，采取“充分授权”的方案，给予CEO及其管理团队很大的自主权；再次，采取“少干预”的原则，均胜电子只对普瑞发展战略进行规划，不干涉日常经营管理；最后，通过调整薪酬制度来稳定留任CEO及管理团队的人心。2011年均胜电子收购普瑞后，普瑞实现平稳过渡，营收增长率一直维持在15%左右。

表1 三宗典型对德并购案例中被并企业的董事会（或管委会）、监事会、CEO及管理层团队方面情况

案例三一重工并购普茨迈斯特（Putzmeister）后，三一重工续聘了普茨迈斯特原CEO，而后又由高级副总裁接任CEO，担任CEO职务的人员均被聘任为三一重工董事会董事。在日常工作中，给予CEO极大的经营自主权，只需对三一重工董事长和执行总裁负责。三一重工只派驻一名翻译作为特派联络员，保留了普茨迈斯特原汁原味的管理团队。为了挽留CEO，制定了非常详细的挽留计划。

案例TCL集团并购德国施耐德电子股份公司（Schneider）是并购整合失败案例，施耐德公司的原CEO离职，接任CEO及管理团队全部重新组建。并且在短时间内CEO就出现了两次更替，接任CEO及其强干的“明星团队”并没有发挥出好的管理效果。接任CEO是香港人士，对德国企业文化、管理方式及市场等并不是足够了解，无法发挥其香港属地特长和才能。员工对施耐德新“明星团队”缺乏信任感，工作积极性难以调动。同时依照德国公司法规定，德国工会有权参与关涉员工利益的公司事务。在公司管理中，迫于德国工会的压力，施耐德“明星团队”无法完全按照自己的思路去实施公司管理。一年多之后，集团年报公布的结果是企业的净利润下降了一半、现金流成为负数、企业出现亏损。

总体而言，以上两家并购整合成功的案例，CEO聘用实施“本地化”策略是高度趋同的选择，体现的是属地化经营用属地化人才的原则。要么续聘原企业CEO，要么在当地选聘熟悉市场环境、有管理经验和客户资源的当地人员担任CEO，即使中方派去了1—2名代表，也只起到联络和沟通的作用。中国民企通过赋予CEO高度自治权、提供更好的职业发展前景、较好的物质激励和福利制度，实现了CEO利益与自身利益的同步。这种看似简单有效的CEO聘用“本土化”策略赢得了东道国监管部门及德国企业少数股东、原管理团队的认可。

四、CEO“本地化”的实施

中国民企德国并购后必须尽早制定出CEO聘用的实施方案。一个比较合适的当地CEO留任或选聘计划，必须在德国法律法规的框架下，分析和合理评估行业环境后制定。通过建立多元化的激励机制，赋予CEO经营重任和高度自治权，给予CEO情感上的信任，提升企业文化吸引力等方式，力求增大CEO继任的可能性。

（一）建立多元化的激励机制

激励机制是挽留CEO的有效手段。激励机制主要分为物质激励和精神激励两个方面。激励的核心就是调动CEO积极性，使其自愿在德国子公司任职。中国民企可以采取多种激励手段来满足CEO的正当诉求，然后通过规范化和制度化来保证激励的长期有效。

第一，物质激励。薪酬水平和福利体系是挽留CEO的有效手段。

薪酬水平是衡量CEO个人价值的依据，也是CEO自我价值实现的需要。中德两国经济发展水平不同导致同行业间薪酬水平也不同，即使德国国内同行业间的企业成立时间、规模和业务重点不同，薪酬水平也可能大不相同。在设计薪酬时中国民企必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证德国子公司的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，才能充分地吸引和留住当地CEO。同时，要基于能力和绩效设计当地CEO的薪酬，让CEO感受到自身价值被认可，也能让CEO感觉到有多少有效付出就会获得多少回报，真正激励CEO努力工作。

灵活的工作方式、舒适的工作条件等福利体系也是留住当地CEO必不可少的措施。中国民企应该基于德国福利政策的相关规定，如养老政策、医疗保障政策、休假政策、工伤政策等基础上，谨慎制定CEO福利体系方案，确保CEO福利符合德国政府规定的劳动者福利。同时，还应该让CEO有机会享受专项福利项目，包括差旅补贴、业余活动安排等，这些福利措施涉及CEO生活和工作环境的改善，与CEO的福祉息息相关，也是让CEO选择留任的重要因素。

第二，精神激励。培训制度和职业发展前景让CEO觉得被重视和被尊重，影响着CEO工作积极性和忠诚度。

专门针对CEO制定的培训计划是保证CEO功效发挥和能力提高的隐形手段。在知识更新速度不断加快的今天，培训的重要性不言而喻，这也是CEO选择企业的考量依据之一。因此，形式多样化的轮岗培训机会、总公司的考察机会、跨文化培训、参加行业国际交流大会等进一步增长了CEO的专业能力，增强了CEO的行业经验，对CEO有不同程度的吸引力。考察和培训的过程中，CEO能强烈感受到企业的发展，感觉到企业对自己的重视，产生对企业的归属感。对CEO培训的重金投资，既满足了CEO个人发展的需要，又保证了企业人力资源的竞争力和稳定性。

职业发展前景是激励CEO的重要方式。在力所能及的范围内，为CEO提供广阔的职业发展平台，CEO一定会感到个人职业发展前途可观，更愿意安心于德国子公司的工作。如果德国子公司的长期利益与CEO个人职业发展是相统一的，就能极大地调动CEO的工作热情，努力发挥最大工作潜能和才能。

第三，“股份期权”激励。CEO持有股份可以扭转“被雇佣的经营者”心理，强化合伙人的身份，保证任职的长期性和稳定性。

被并购的德国子公司一般都属于有限责任公司和非上市公司，没有合理合法的、可资实施“股票期权”的股票来源，这些不能解决股票来源问题的企业，采用了变通的做法，把“股票期权”模式改造成“股份期权”模式。“股份期权”模式规定：经中国民企股东同意，德国子公司CEO可以以群体形式出资获得公司5%-20%股权，任期届满，完成协议指标，两年考察，如评估合格可按届满时的每股净资产变现。这也是激励CEO留任的方式之一。

（二）赋予经营重任和高度自治权

一般来讲，赋予CEO经营重任是指企业的研发投入、财务审批、人力成本控制及使用、预算调整与执行、高管及员工的激励机制、与工会及员工的薪酬谈判等方面，交由CEO全权管理和协调。赋予CEO高度自治权是指CEO在经营决策、资源调配和人员安排上有足够的发挥空间，管理权限满足实际工作的需要。赋予经营重任和高度自治权是促使CEO留任的重要措施。

为了便于CEO组织和统筹整个德国子公司的各项事务，中国民企赋予留聘CEO经营重任和高度自治权，主要体现在：首先，CEO管理经理机构的权力。意味着CEO职权高于经理机构其他经理人，CEO对其他经理人的岗位职责、利益分配等具有决定权；其次，关键事项独立决策的权力。无论经理机构内部成员对同一项事务是否取得一致意见，只要CEO上报后获得董事会通过，CEO就有最终决策权；再次，CEO提请聘任（解聘）公司经理机构其他经理人的权力，拟定公司经理机构内部建制方案及职权规定的权力；最后，CEO对公司资产的直接使用权、运作权、生产与服务权等执行权，对公司融资、利润分配等的决定权。赋予经营重任和高度自治权是一种激励，让CEO感觉受到中国民企的器重和重视。为了获得认同感和价值存在感CEO愿意留下来，在追求自我价值实现过程中激发出主人翁意识。

（三）给予情感上的信任

中国民企赋予CEO独立自主的经营权，不但是对CEO管理能力的信任，也是对CEO人品的信任，相信CEO有一定的道德水准，并出于责任感会做出值得信任的行为，如履行职责、完成任务等。获得信任对CEO来说，是一种声誉奖励。一个注重价值实现的CEO愿意为了获得更高的声誉而接任，更愿意为了使命去做事，不是为工资、待遇和头衔，因为“没有一位成功的企业家，也没有一位成功的公司经理人是以利润为动机的，他们无一例外的为了一种事业、一种思想和一种信仰而工作”。

信任是双向的，是互为满足需要的过程。中国民企愿意秉承诚信原则履行契约，更愿意在关注自身利益的同时，也关注CEO的长期利益，赢得留聘CEO的信任。良好的互信关系会使中国民企和CEO之间的感情升温，出于对企业的情怀和情感信任，CEO愿意继续接任职务。

（四）具备良好的企业文化

良好的企业文化是吸引CEO的重要条件。中国民企成长于东方文化之中，与德国的文化存在一定的差异。考虑文化之间的差异性，要在民族文化层面尽量了解差异，尊重差异；要在商业文化层面，适应对方与坚持自我相平衡，形成文化协同；要在企业文化层面，在了解、尊重的基础上，力求达成文化上的共识。企业文化是隐性的企业管理体制，注重以人为本和以科技为本的管理理念。具体来说，就是尊重原企业的文化和业务经营方式，树立可以被CEO认同的企业价值观；以平等的姿态沟通交流，用诚信来取信于CEO；在了解、尊重的基础上，妥善解决文化差异，实现文化间优势互补。营造一种基于契约观的诚实正直、精益求精、注重效率、信任合作、直接沟通的跨国企业文化氛围，吸引CEO留任。

五、CEO聘用“本地化”策略的成效

德国子公司重要决策者CEO的聘用，决定了CEO及管理团队能否发挥出最大的人力资本效能。并购后的德国子公司，聘用CEO实行“本地化”策略是综合考虑了社会环境、行业情况、高管及其他人员特征等各方面因素的影响，根据企业实际情况而采取的“就地取材”的办法。对德国子公司的管理，不但涉及到不同地域之间政治、法律、习俗、情感等非经济因素的影响，还涉及到经营策略、管理方式等内部因素和德国的法律制度、经济政策等外部因素造成的不确定性影响。事实证明，CEO聘用“本地化”是解决德国子公司管理问题的有效途径，只有聘用“本地化”CEO才能发挥出好的管理效果。

具体来说德国子公司聘用当地的CEO有如下几方面好处：一是当地CEO了解德国政府政策，熟悉德国商业惯例和德国公司法、税法、劳动法等系列法律法规，能够使公司运营更符合当地的要求。二是熟悉公司业务和当地市场，在战略决策以及处理经营风险，以及维护德国子公司的稳定方面，具有不可比拟的优势。三是长期以来，留任CEO与员工接触、交流、协作中形成了融洽的合作关系，员工对他的信任感已经根植于心，留任CEO的存在，有利于安抚员工情绪，凝聚人心。四是熟悉各个管理层成员，了解各成员能力专长，能够很好地处理管理层内部的权责平衡，降低人员更换的成本和风险。五是强化了德国子公司“当地形象”，既有利于减少与周边环境的摩擦，也有利于公司开拓当地市场。六是从情感因素上来看，当地CEO习惯于聘用许多当地员工，解决德国当地的就业问题，公司容易获得德国当地政府、企业工会和当地民众的支持。七是熟知当地风土人情，管理风格入乡随俗，能够化解公司内外部由于文化差异所导致的误解和分歧。CEO聘用“本地化”是实用的办法，可以有效避免管理上的“大跳水”。相对而言，放手让CEO负责更大的业务范围，并给予CEO高度的信任感和自主性，是德国子公司获得良好业绩的较佳选择。无论从中方角度，还是从德国子公司的角度，抑或是从中德双方利益共赢的角度出发，聘用CEO采取“本地化”对化解经营风险和降低成本具有重要意义。

从海外再并购角度来看，聘用当地CEO对于中国民企实施海外再并购和并购后的整合重组有益。一方面，当地CEO是中国民企顺畅地进入欧洲市场，进行全球跨国经营行稳致远的第一资源。当地CEO熟悉欧洲市场以及欧洲地区经营环境、商业模式、善于同欧洲企业沟通、懂国际贸易惯例和国际市场运作，而且具有清晰的跨国公司治理经验，对跨国公司内部的权责范围、决策机制、管控架构设定等方面经验丰富而执行有力。借助当地CEO开拓欧洲市场，进而拓展全球业务是非常有利的。另一方面，当地CEO都是经验丰富的跨国管理人才，不但具有并购整合重组经验、持续跟进一体化整合目标德经验、全程控制复杂的国际管理项目的经验，也具有充足的应对经营困境，特别是克服饱和市场经济危机的相关经验。中国民企经营全球业务时，缺乏的恰恰是实施国际事务管理的经验，经验丰富的当地CEO是很好的管理专家和顾问。CEO的“本地化”不仅仅意味着本地雇佣，也意味着将CEO的经营管理创新能力发挥出全球价值，同时兼顾“本地化”经营理念与全球最佳经营管理实践的融合。

在这个经济高度全球化，在资金、物资、人才全球流动，信息技术高度发达的时代，选聘CEO既要有“本地化”的站位，也要有全球化的视野。CEO“本地化”策略是全球化战略下人力资源的关键环节，全球化战略的人力资源机制就是CEO“本地化”策略的践行过程。CEO“本地化”策略为德国子公司在全球经济一体化发展中创造更多的机遇，在同行业的产业链中留足再并购的空间，为实施国际化战略奠定了坚实的基础。