企业文化新分析法

马修·科里托雷 阿米尔·戈德伯格 萨米尔·斯里瓦斯塔瓦

企业文化可以促进或阻碍成功。然而，用于评估企业文化的工具（即员工调查和问卷调查）存在重大缺陷。首先，员工的自我报告往往不可靠。比如，人们嘴上说的对自己无比重要的价值观和信念，经常不会反映在其实际行为中。此外，调查仅提供了组织的静态（顶多是阶段性）概貌，但组织一直在演进。研究人员还常认为，独特且风格不一的文化可被整齐划归为几种常见类型，这也是测评工具存在局限性的原因之一。

本研究关注考查与评估组织文化的新方法。我们使用大数据处理方法，在电子通信中挖掘文化中无处不在的“数字痕迹”（digital trace），例如电子邮件、Slack信息（集合聊天群组）和Glassdoor点评（招聘网站）等。通过研究员工在电子信息中使用的语言，我们可以评估文化对员工工作时的想法和行为有哪些实际影响。

文化多样性对组织效率的影响

我们在某研究中与一家中型技术公司建立合作伙伴关系，基于企业内部电子邮件中语言风格的相似性，来评估员工与其同事之间的文化契合度。在另一研究中，我们分析了来自近120个软件开发团队的成员之间交换Slack信息的内容，研究他们所表达观点、想法和意义的多样性，然后评估这对于团队绩效是利还是弊。我们还与雇主点评网站Glassdoor合作，分析员工在匿名点评中对所在组织文化的评价，从而判断文化多样性对组织效率和创新的影响。

电子邮件和Slack信息等数字痕迹数据呈爆炸式增长，更快速、便宜、容易使用的计算方法得到普及，因此，评估企业文化的新科学方法随之产生。我们的计算语言学方法正挑战着人力分析领域的流行观点，并从全新角度诠释了管理者如何将企业文化当作战略资源一样使用。我们认为，如果有采取适当措施来保护员工隐私并在最大程度上减少算法偏差，那么计算语言学（computational-lingustics）方法极有可能成为管理者解决企业文化问题的工具。

我们最近的研究主要关注文化契合度与适应力的对比、文化契合的利弊、认知多样性以及多样性对组织绩效的影响。现在我们具体展开讨论。

契合度与适应力的对比。若管理者想要聘用契合自身文化的员工，基本上只会关注候选人的思想行为是否反映了团队或组织当前的价值观、规范和行为模式。他们很可能不去考虑文化适应力，即在组织文化规范逐渐发生变化的情况下，快速学习并适应的能力。我们近期与斯坦福大学的戈文德·梅尼亚（V. Govind Mania）和克里斯托弗·波茨（Christopher Potts）合作开展研究，通过比较某高科技公司中601名员工之间5年内1000多万条内部邮件信息的语言风格，来分析文化契合度和文化适应力对个人绩效的影响。例如，我们调查了员工与经常骂人的同事在交流时使用脏话的情况，以及与同事沟通时使用人称代词（“我们”或“我”）的情况。我们还跟踪了员工在一段时间内适应同事之间文化习惯的情况。

我们发现，文化契合度高的员工有更多晋升机会，在绩效评估中得到更多肯定，有更高奖金，以及较少出现非自愿离职的情况，这些都在预期之中。但事实是，文化适应力对于成功更为重要。相比一进公司就表现出极高文化契合度的员工，随着文化规范的变化而迅速适应的员工反而更为成功。如果组织所处的环境一直在快速发展和变化，那么文化规范也会改变或演进，这时就体现出“适者生存”的原则了。

以上结果表明，文化融合的过程并没有在招聘环节就结束。实际上，我们的研究还发现，员工融入文化的轨迹完全不同——在整个任职期间，他们在有些时段和同事的文化契合度较高，其他时段则较低。多数人最终都适应了同事间的行为规范，而留在公司的人文化契合度会越来越高。最后遭到解雇的员工是无法适应企业文化的人。自愿离职的员工经历跌宕起伏：他们在工作初期迅速适应了文化，但后来又变得不合拍，而一旦成为“局外人”，就很可能离开公司。

为进一步评估文化契合度和文化适应力对绩效的影响，我们和伯克利的詹妮弗·查特曼以及理查德·卢就同一家高科技公司员工的价值观一致性以及感知一致性展开调查。我们发现，价值观一致性虽然与工作绩效不相关，但可预测保留率——价值观一致的员工不太可能自愿离职。感知一致性则相反：这一指标可预测工作绩效，但与保留率无关。研究结果表明，想要培养稳定、敬业员工队伍的公司应专注于聘用价值观和现有员工一致的候选人。如果雇主需要能够快速融入公司文化且效率高的人才，就更应留意那些有能力适应新文化环境的候选人。

不契合的好处。什么时候适合雇用与企业文化不契合的人？擁有不同世界观、观点和视角的人往往会为组织带来创造力和创新。但其局外人身份可能很难得到同事对自身看法的认可。我们和戈文德·梅尼亚、克里斯托弗·波茨、威廉·门罗近期联合开展研究，比较了员工的文化契合度，及这种契合多大程度上在公司内部关系网络中起到不同团队之间沟通桥梁的作用（否则变成一盘散沙）。举例来说，某雇员可能担当起工程部和销售部之间沟通的桥梁，从而获得并分享更多元的信息和想法。

我们的发现与之前的研究结果一致，即平均而言，文化契合度与事业成功呈正相关。对担当桥梁角色的人而言，文化契合的好处尤其大。比如工程部和销售部之间的“中间人”能在与前者的技术谈话中坚守自己的立场，同时也能理解后者以客户为导向的思维。但如果尝试扮演中间人角色的人没能展现出对两种文化的深刻理解，就会遭到双重惩罚：在所有社会群体中，他们都会被视为在文化和社会层面上没有明确成员身份的局外人。但我们也发现了受益于文化不契合的人群：这些人没有和多个群体的关系网，但和特定社群会有紧密联系。通过和同事建立信任的纽带，他们能够克服局外人身份的困境并充分利用自身的独特性。研究结果表明，有效的招聘策略既吸收契合企业文化（或至少能够迅速适应公司不断变化的文化）的人才，也聘用文化不契合的人才。

认知多样性。支持团队文化多样性的人认为，团队能因此实现认知多样性，即观念和看法的多样性。但认知多样性会提升还是拉低团队绩效？相关研究尚无定论。部分问题在于，这些研究使用的认知多样性指标并不完善，比如人口统计、个性，或自称持有的信念和价值观。此外，这一研究分支很少调查多样性在实际沟通和互动中的体现——这里的问题在于，团队成员有时不愿分享自己的真实感受和观点。最后，即便我们知道团队动态在项目的整个生命周期中经常变化，但仍常常假定，认知多样性是种静态思维。

我们与斯坦福的研究人员凯瑟琳·利克斯和梅丽莎·瓦伦丁近期合作展开研究并克服了上述挑战。我们在研究中分析远程软件开发团队的117名团队成员之间交换的Slack信息内容，明确了在哪些情况下团队成员对相似主题进行讨论时会表达不同意义、观点和风格，然后分析这种多样性对绩效的影响。举例来说，在对客户需求讨论中，对理想用户界面外观和感觉的不同理解可能导致开发人员自说自话、无法协调，但也可能激发极富创意的新想法。

我们的研究结果表明，认知多样性对绩效的影响会随项目阶段的变化而变化。在早期阶段，团队需要确定当前问题，认知多样性会降低团队达成阶段性目标的成功率。到了中期阶段，团队成员开始构思，这时认知多样性会提高团队成功的可能性。进入后期执行阶段，多样性则再次成为障碍。

文化多样性和组织整体性。我们已经看到多样性对团队多种权衡取舍的影响，但对整个组织的绩效又会有怎样的影响？传统观点认为，企业必须在同质、高效文化和多元、创新文化之间做出抉择。理论上说，同质文化可以提高公司内部的工作和协作效率，因为员工都认同指导工作的规范和信念，但这一好处会以抑制创意为代价。相较之下，异质文化放弃了群体共识所带来的好处，而是促进员工之间的良性分歧，进而提升员工的适应力和创新能力。然而，佐证这一想法的证据很少且没有说服力。

在近期研究中，我们针对近500家上市公司的员工发布在Glassdoor上的匿名点评，分析他们在描述组织文化时使用的语言，如“我们的文化促进协作”“我们的文化鼓励创业”等。首先，我们评估了人际关系方面的文化多样性程度，也就是员工在组织规范和信念方面的分歧。我们发现，人际关系的文化多样性让员工难以协作，并降低了组织效率（以资产回报率为指标）。

接下来，我们评估了组织的人际关系文化多样性程度。人际关系文化多样性高的组织中，员工对公司内部工作方式有多种文化看法和信念。我们发现，人际关系文化多样性高的组织，市值也更高，还能通过专利创造更多、更高质量的IP。这就证明了，如果员工对工作方式有更多元的看法，创造力和创新能力也会提高。

上述研究表明，组织或许可在鼓励不同文化看法的同时，促进员工就共同组织规范和信念的重要性达成一致，避免在效率与创新之间做权衡取舍。我们再来看看奈飞的例子：一方面来自多种文化背景的员工给公司带来了多元文化并推动了创新，但另一方面，文化仍以核心的共同信念为基础，例如彻底透明化和问责机制的重要性等，这有助于员工高效协作和工作。

对实践的影响

以上发现如何帮助领导者更好地将文化理解成提高员工、团队乃至组织绩效的工具呢？

首先，为提升保留率，管理者可聘用对理想工作的核心认知和现有员工一致的候选人。

但是，过分强调文化契合度会扼杀多样性，让管理者忽视有巨大潜力和独特视角的候选人。招聘经理应努力寻找展现出文化适应力的候选人，因为组织面对的是日益动荡的市场和不断变化的劳动力，而拥有适应力的人才能更好地应对不可避免的文化变化。

招聘经理也不应忽视文化不契合的人才——他们可以成为公司创造力和创新的源泉。但要确保这些人在组织内部迅速成长，管理者应考虑将他们分配到能让他们和特定社会群体建立紧密联系的岗位上。

原因在于，和组织文化不契合的人需要同事的信任和支持，将他们视为“不合群的创新者”，而不是“怪异的局外人”。

其次，领导者应注意对团队中不同观点的表达进行管理。认知多样性对于制定有关复杂问题的创新解决方案至关重要，特别在项目规划和构思阶段。

但如果团队需要专注于执行项目，而最后期限又迫在眉睫，那么表达不同观点很快就会变成一种负担。在这种情况下，团队成员必须统一对问题的理解，并就解决方案达成一致。领导者必须善于变换思维模式，清楚何时以及如何鼓励员工表达不同观点，以及何时达成全员一致。

这里我们要提到一个重要区别。“多样性”（diversity）这一术语往往指代公司员工队伍人口构成的变化，近年来更是如此。

如今公司已经解决了诸多恶性问题，例如女性和少数族群进入决策层的人数较少。我们在研究中使用的“文化多样性”指代在不考慮人口构成的前提下，信念和对规范期望的变化。

正如上文指出，人口多样性和文化多样性相关，但人口同质性强的群体也可能有文化多样性，反之亦然。我们对文化多样性的研究可以支持为提高公司性别、种族和民族多样性而付诸的行动，但两者本身并无关联。

第三，领导者应创造多元且达成高度共识的文化，从而促进创新并提高效率。这种文化由来自多元文化背景的员工组成，每个人对工作方式都遵循不同的规范和信念。

多元观点有助于员工出色完成复杂任务，如构想下一突破性创新技术或产品。管理者应鼓励员工尝试不同的工作方式，例如在有些任务上进行广泛协作，其他任务上则展开激烈竞争。与此同时，公司还应建立一种共识，即员工就共同的文化规范，或者说共同认知达成一致，帮助他们成功协作。领导者可以在员工入职时和日常互动中说明这些规范的重要性，如奈飞领导者就会奖励与同事分享自身错误的员工，从而强化透明度在员工心中的重要性。

本文作者马修·科里托雷是麦吉尔大学德索特尔斯管理学院战略和组织学助理教授。阿米尔·戈德伯格是斯坦福大学商学院组织行为学副教授。萨米尔·克里瓦斯塔瓦是加州大学伯克利分校哈斯商学院管理哲学与价值观副教授兼Harold Furst主席。