成熟企业如何摆脱“繁荣陷阱”

过去十年中，中国社会消费品零售总额增长了三倍以上，2019年全年突破40万亿元大关，消费已经成为中国GDP增长的主要推动力。量变孕育质变——从中国制造到中国智造，从满足温饱到追求更好，中国市场的“消费升级”进程充满机遇和创新能量。

在消费升级的前半程，外资背景的全球品牌、奋发图强的国货精品和网红潮牌收获了皆大欢喜的增长。但埃森哲的最新调研成果却给出一个令人吃惊的洞察：未来消费升级的力量并非人人可乘的顺风车，中国主要消费品行业的增长格局正在悄然发生变化，并且呈现出一种“低迷的中间”形态。

一、成熟企业：体量庞大身陷困境

过去十年，中国城镇人均可支配收入增长了2.5倍，在线零售交易额扩张了37倍。但是，消费品行业的成熟企业守业艰难。以2009年消费品行业前50大品牌为例，到了2018年已有21个跌出榜单。埃森哲跟踪调研的10个行业中有7个出现了龙头品牌市场份额集体下滑，平均跌幅超过12%，其中手机行业最为惨烈。

就在成熟企业身陷“繁荣陷阱”的同时，新入局者却能后发先至。对比2008年和2019年的中国市值前100企业，创建不到20年的企业占比已经从20%增加到38%。埃森哲全球CMO调研结果也显示，58%的CMO承认大品牌正失去吸引力；66%的中国企业面临新进入者的竞争压力，其中14%认为“小而美”的竞争对手比“巨头型”企业更可怕。

如此担忧并非多余。今天，平均0.63秒就有一款新品在天猫发布，后者还计划未来三年帮助新品完成1亿次的首发，孵化100个销售额达10亿元的品牌。拼多多、聚划算、京东等主流电商同样在加紧布局，三家计划到2020年共孵化2400个中小品牌。

其背后的商业逻辑，正如埃森哲2018年中国消费者调研显示：近三成消费者在一年来更加频繁地变换所购品牌，这一趋势在高学历消费者中尤其明显。而在选择变换品牌的消费者中，67%是被从未体验过的新品牌吸引，并非对当前熟悉的品牌不满意（30%）。

消费者求新求变，企业要在这种市场环境中抓住稍纵即逝的机会，就必须足够敏捷。但埃森哲调研显示，这对于成熟企业而言并非易事。通过对166家跨国企业394位受访者调研，我们发现规模越大的企业，敏捷度得分越低。原因很简单：船大难掉头。

二、定位中间市场反被“套”

当国家向中等收入水平发展时，将产生一个庞大的中产阶级，构成主流消费群体，并成为各大品牌率先调动资源、竞相赢取的目标客群。然而，从埃森哲跟踪过去五年主要消费企业的市场增长情况来看，恰恰是定位在“中间市场”的企业大都增长乏力。

这些曾花费很多时间做过中国中产阶层消费需求分析的大品牌，或许没有料到，在人云亦云的消费升级背景中，企业增长的基本面就是这个U型阵列所示的格局，他们自己的增长竟被卡在低位徘徊。

相比之下，这五年来86%的“高端市场”定位品牌和61%的“经济市场”定位品牌销售增速高于其所在行业的平均水平，这一数据在“中间市场”仅为7%。

另一方面，有7%的品牌销售增长高于行业5倍以上，我们称之为“增长领军者”。其中只有4%来自“中间市场”。这意味着，一家企业要做“中间市场”，又想领军于行业，其经营难度非常大。

“高端市场”的一个典型代表是戴森。该品牌在中国起步后，仅仅四年时间就发展到与美国市场相当的水平。从吸尘器到吹风机再到自动卷发棒，基本每一款产品都在中国受到热捧。如今戴森的中国增长故事仍在延续，这家公司正将更多的精力投入到下沉市场，2019年戴森在下沉市场的业务同比增长118%。

再看“经济市场”。以突破技术壁垒和性价比营销见长的小米，如今不仅成功跻身国内一线手机品牌行列，在物联网和家电业务上也风生水起。小米2013年推出电视机业务，不到6年时间就实现了销量和出货量双双中国第一，2019上半年小米占据了中国电视机市场19%的份额，已成为传统家电制造商的最大竞争对手。

“高端市场”和“经济市场”增长旺盛，“中间市场”普遍低迷，折射出中国消费者分层的新现实。富有消费者群体继续扩大，“小镇青年”也在带来下沉市场的繁荣。中国消费群体的快速演进，需要企业具有良好的预判和敏捷的市场战略调整能力——这对于成熟品牌来说是一个双重挑战：

一是，能否像新兴品牌那样，敏感识别出中国消费者的代际特征？千禧一代、Z世代与父辈不同，他们更愿意消费但也更有主见，在选择产品时，除了对品牌的认知外，这些新生代消费者对产品颜值、品牌故事、品牌文化是否跟自己有共鸣、是否能彰显自己的个性均有考量。

二是，成熟品牌能否像新兴品牌那样，利用“网红”“裂变”等新营销策略为品牌引流，基于利基市场进行精准定位？众多小而美的新兴品牌用产品的功能性和设计感，成功将客户流量变现，实现了飞跃式增长，验证了创新的商业模式，并变革了消费体验甚至行业业态。但成熟企业的大品牌对此往往后知后觉。

三、再造活力：大品牌需要快节奏

事实上，很多大型成熟企业已在敏捷转型上跃跃欲试，他们加快创新孵化，缩短产品研发周期，或利用数字技术持续推出新产品或者新体验，寄希望从“大品牌”变成“快品牌”。

多年前，受困于库存积压和市场销售疲软等问题，耐克（Nike）在中国开始以数字消费者为中心进行增长战略转型。从加快产品创新到发力电商渠道，从人气爆棚的潮鞋app SNKRS到全球首家House of Innovation落户上海，耐克在中国动作不断，让消费者时时能耳目一新并不断为之吸引。迄今，该公司在大中华区的销售额已连续21个季度录得双位数增长。

但成功转型的大品牌并不多见。由于跟风盲从、方法不当、资源不足、文化缺位等原因，成熟消费品企业“从大象到猎豹”的敏捷转型并不顺利。在保持规模化和可靠性优势基础上，如何让“大”与“快”共生共进，成为了阻碍大品牌活力再造的内生障碍。

对此，埃森哲通过研究客户企业的转型经验，为大型成熟企业提出战略层面的四项行动建议：

1.基于敏捷市场洞察，部署动態增长战略。

在慢节奏的规模化消费时代，企业靠某一个优势品牌甚至某一个产品就能在很长时间占据大部分市场和消费者心智。但为了变快变活，大型成熟企业必须在流动和细分的消费环境中敏锐捕捉消费需求变化，制定基于新消费趋势的动态增长战略。埃森哲认为，新消费趋势包括环保可持续、个性化情感诉求、文化IP和品牌立场等。

2.建构敏捷组织运营，培育“大”与“快”共生的土壤。

73%的中国CMO告诉我们，与三年前相比，他们认为企业需要采用迭代更频繁、更为灵活敏捷的运营方式，但采取实际行动的比例却不高。在行之有效的案例中，成熟企业也可以部署新创意、新流程和新技术的数字化基础设施，以“响应式创新”更快地捕获鲜活的顾客需求。互联网巨头“小前台大中台”的改造经验值得借鉴。

3.推行敏捷创新文化，用“小步快跑”策略克服短板。

虽然从研发到上市的周期在互联网时代迅速缩短，但无论在风口行业还是在红海市场，新品成功的概率都越来越小。与突破性创新和长远战略上的新业务拓展互补，成熟企业可以利用小而美的敏捷创新，以小博大提高营销效率。