“立足实际”才能行稳玫远

2020年，新冠肺炎疫情突袭全国，这场没有硝烟的战斗突如其来。每个人都是局中人，每个人也都是参与者。疫情下的银行业尤其是非发达地区的中小农商银行与客户的接触点大幅度减少，厅堂或外拓营销机会降至冰点，传统的春节旺季“开门红”，也变成了“全年飘红”，各项业务指标告急，全年目标任务也处于高度紧张之中，与往年比大幅下降，全年收益都难以保障。

如何通过线上场景拓展业务成为中小农商银行不得不直面的课题，已无退路。未来银行业外部获客的主要方式要通过银行业线上非金融功能场景建设来实现，非发达地区农商银行也要加快从线下营销向线上场景式营销转变，既是疫情防控的需要，也是未来金融机构获客的大势所趋，只有拥抱新思想、新技术，才能拥有未来。

立足实际，清醒认识，科学决策

农商行作为地方法人银行，尤其是非发达地区的中小农商银行，具有“小而活、小而精”、决策链条短、反映速度快的体制机制灵活优势，但是也有资产规模小、科技实力弱、净收入值少，无话语权等天然劣势。转型发展线上场景建设，如何清醒认识自身实际，并结合地域经济情况、人口情况以及地区消费能力、人口行为认识等情况。综合分析。科学决策尤为关键。如果一味地模仿、复制、拍脑袋、不注重创新，有可能不但不能推动业务发展，反而会浪费中小农商行本就不充裕的人力、物力、财力资源，加剧农商行资金成本、效益等紧张形势。

摸清难点。认清问题。明确方向

以笔者所在的江苏民丰农商银行为例，该行近期上线了线上生鲜销售场景建设。但是在运营过程存在一些问题，梳理如下：

平台运作相关问题。一是菜品选择问题。目前该行选用的是套餐模式，在客尸体验来说。不能像“网上菜市”一样随机自由选择。客户整体购买欲望不足。主要原因，系该行与网上菜商非深度合作模式，关于菜品管理、备货上架、团购退货等商城运营工作尤其自行承担，但该行目前的人力及专业化程度，不足以支撑全菜品式销售。二是物流问题。前期上线过程中，因合作方不具备物流配送能力，出现过货品配错情况，同时在物流线上指引、进度查询、单号查收等方面还存在空白或不足。三是菜品质量问题。部分用户反映菜品不新鲜。中小农商行专业度有限，缺乏对线上商户合理的监督与管理，甚至有可能引起不必要的投诉及輿情风险。四是客服问題。缺少专业的客服及线上商户管理营销团队，同时对线上商户菜品价格监管、宣传图片要素控制缺乏相应的经验及能力，C端客户无法与线上客户直接沟通。

农商行内部协作问题。一是缺少线上场景建立的目标、定位及短中长期规划。二是缺少专业化的人员。在银行非金融功能场景建设上缺少专业的互联网科技型人才，目前都是兼职操作。且无相应的激励政策和项目组织，大家在积极性和能动性上不统一，紧靠一两个人很难推动落地。三是部门分工协作需加强。从需求端一市场调研端→产品研发端→营销端→统计督促端→总结完善端→持续改善端，缺少职能定位，每个步骤的责任部门、责任人员、责任时间不清。主导部门协作部门不明。以及行领导重视程度不够等，前中后台合力集中不到位。

宿迁城区环境认识问题。一是城市体量较小。宿迁市市区常住人口估计在50万以内，从互联网型公司做全国做区域市场来看，整体体量较小，很难支撑线上产品发展。据了解，专业做线上的宿迁本地菜商如“网上南菜市”在非疫情期间网上销售量也不足百单，大润发线上生鲜、叮咚买菜等在宿迁市区交易量也更小。二是生活节奏较缓。宿迁市区人口，工作节奏整体不高，一般情况下，家庭基本都有专职操持家务人员，线上采购以及家务市场整体不发达，更有部分年龄较大群体，有进菜市场及定点买菜的习惯，不利于线上生鲜销售市场发展。三是消费习惯传统。宿迁系96年建立的地级市，整体经济在江苏较为落后，人口前卫意识和消费习惯较为传统，线上生鲜、线上教育以及餐饮等市场还有待进一步培育，场景建设属于启动阶段。

实事求是。分析模式。科学选择

线上生态场景建设对农商行尤其是中小农商行来说是一项全新的事业，没有现成的经验可借鉴，在开拓该项业务时务必实事求是，以普遍的线上互联网平台运作模式结合中小农商行实际。方可走出一条可持续、稳健的农商行线上生态场景建设之路。

银行业线上生态场景运作模式，主要有两种，一种是平台接入式。与一些成熟的、品牌知名度响的互联网公司合作，农商行属于标准化接入模式，不需要负责商城运作等工作，只需要支付通道费即可，可快速提升农商行现有客户体验。但是该类模式一是通道费价格一般不菲，二是中小农商行与互联网巨头无话语权且提供的商品或服务以全国性为主、地方性针对性不强，三是该类客户原本即为农商行APP客户，直接获客能力不强。另一种模式为商城模式，该类模式自主性强，尤其是国有大行、股份制银行科技能力强、资金充裕建设的较为成熟和规范，并且和借记卡、贷记卡等积分相连接，客户购物可用积分抵扣，体验较好，丰富手机银行客户端场景，助推获客能力。但是中小农商行科技能力弱、资金少，缺乏自主开发能力，与外包公司合作，又会受制于外包公司技术制约。客户信息更新、技术升级等都会产生费用，甚至会产生数据泄露的风险。客户用户数和活跃度完全依靠活动费用拉动，不组织活动就会无人问津，投入与产出严重不合比例，不可持续。

結合以上两种模式，笔者认为对中小农商行都不可取，中小农商行只有走符合自身的道路才能做到科技能力可支撑。资金成本可接受，客户市场可挖掘。具体操作是中小农商行都有收单业务。并且收单商户都在本地，交易均较为频繁，产品较为丰富，在当地有一定的知名度，本地农产、市民等均较为熟悉，有很多甚至是几十年的老店，老百姓较为认可。农商行做法是，请各支行在所在收单商户中选择优质商户，营销优质商户进驻农商行自身的APP，各支行作为线上运作的后台运营方，当地农产在线上购买物品等由收单商户直接寄递给客户，或客户上门自取，如有退货、调货等操作由支行担任后台运营。这样中小农商行自身建造的APP，核心技术在自己手中，而且合作方为收单商户，具有较大的合作谈判空间，收单商户数量多、规模大。由各支行同时拓展可短时间内上线一定规模数量的收单商户，提供产品以及服务种类齐全，对客户有一定的吸引力，且当地农产或辖区市民对收单商户知根知底。敢于购买，可以迅速做大线上场景及客户市场，从而逐步做到获客、获信、获金的效果。