有效发挥绩效考核在电力企业薪酬管理中的作用

蔡红英

随着经济发展，社会进步，不同领域的行业都在进行着深化变革，电力企业同样面临不断变革带来的竞争压力。新形式下只有在不断吸引人才的同时优化企业薪酬管理，留住人才才能在竞争中处于优势地位，促进企业发展。而绩效考核是企业薪酬管理中的重要组成部分，其在激励人才、留住人才以及促进企业发展中发挥了重要作用。文章以某水电企业（以下简称“A公司”）績效考核现状为例，简单阐述绩效考核在电力企业管理中的现状及如何有效发挥绩效考核对薪酬管理中的作用，以此促进企业人力资源管理。

一、A公司的管理背景及问题

A公司是位于某市的国有企业电力生产单位，全年人员分布在流域的各个点上，战线长，跨度大。目前A公司实行的考核模式是逐层授权逐级考核，领导班子考核各级处室、各处室考核班组、班组到个人的方式。尽管各级处室、班组均制订了相应的考核细则，但各级管理者的绩效考核的开展思路、考核周期、执行力度又有较大不同，因此虽然拥有复杂的制度体系，但A公司绩效考核工作实际效果并不能令人满意。主要表现在内部分配不公平、收入与工作业绩联系不紧密、内部沟通协调难度大等现象，大多觉得职工绩效考核在薪酬管理中没有什么作用。

可以看出，目前类似A公司出现的管理现状和问题，电力企业普遍都缺乏良好绩效管理文化，在企业内部某些领导只关注利润和效益，却忽视了考核的重要性，对绩效管理认识不足，缺乏对考核工作的引导，缺乏绩效管理有效的分析、宣传、培训和完善工作。

二、绩效考核在薪酬管理中的作用

1.有利于完成企业的年度目标任务。企业管理过程中，可以通过绩效考核将企业的年度目标任务分解成小目标和小任务，并结合企业的实际情况，给各个阶层职工制定相应的绩效考核标准，督促职工完成各阶段目标并进行考核，以最终实现企业的年度目标。

2.有利于职工薪酬的科学合理分配。为激发职工工作积极性，往往用绩效工资这把尺子体现“多劳多得，奖勤罚懒”公平性，而绩效工资是由绩效考核决定的，它体现着对职工工作完成程度和劳动价值的奖惩，因此绩效考核能够科学合理的分配职工报酬，使企业职工报酬和自己的付出成正比，从而激励职工不断的完善自己，为企业提供更好的服务。

3.有利于激发职工的潜在价值。实施绩效考核能够为职工提供一个发挥才能的平台，使职工不断进行自我增值，同时有助于提高自身职业技能的意识，激发职工潜在价值。

三、现阶段绩效考核在薪酬管理应用中存在的问题

1.绩效考核缺乏严谨，职工参与度不高。虽然企业强调绩效管理的重要性，但却很难严肃、科学地对待绩效管理。一是绩效考核时，有的处室内部“怕”字当前，或是怕伤了同事之间的和气，或是怕影响同级之间的关系，导致在绩效考核只是在走过场，流于形式。二是电力企业长期垄断经营形成的职业优越感，使电力企业整体的绩效压力不足，各层级敷衍了事，导致职工在没有感到真正绩效压力的情况下，认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正，不能真实反映自己实际的工作绩效状况，以致对绩效考核有抵触情绪，降低了绩效管理的执行效果。

2.考核指标缺乏有效的操作性。通常情况下，电力企业的薪酬考核往往范围比较大，涉及范围比较广，没有进行有效的定量考核，也没有对电力企业职工的艰苦程度、劳动能力、劳动强度、劳动效率及适应能力等多重要素进行规范评价，缺乏有效的操作性，这就会造成工作强度大和工作强度小的岗位收入不能拉开距离，使得考核体制和薪酬管理太过于形式化，容易造成绩效考核结果大相径庭。

3.多个考核体系混淆，考核结果不接地气。A公司在绩效实施过程中，把绩效考核工作视为一项独立的管理工作，未能与整体业务实际相结合，因此在日常的管理中就存在多套考核体系。比如：年度考评引用360度考评办法，月度考评引用关键指标考评办法，其他党群、安全等口子又有自己的考核体系，实施上和内容上势必存在重叠或冲突，理论与实际结合存在缝隙，考核结果不接地气。

4.绩效考核结果与薪酬兑现不匹配。在企业中实行绩效考核的目的是真实、客观、公正地评估职工与处室的工作成绩，但在实际的操作过程中，绩效考核存在着不匹配的现象。比如说，目前A公司绩效分配实行的是处室绩效“逐级切块”分配的方式，再由处室根据自行制定的办法进行二次分配，在绩效考核分配过程中，很容易被“人情考核”或“世故考核”所左右，对自己处室或班组内绩效不佳的职工也在绩效考核中给予肯定，作为被考评者，认为考核结果不足以表明自己的真实业绩，不论当月工作任务完成多少、质量好坏，每月的绩效分配都差不多，激励作用弱，认为目前的考核工作意义不大;绩效考核中存在平均主义，职工绩效“优秀”轮流“坐庄”，不能动态地向艰苦地区或是工作任务量大的职工倾斜，打击了处室或班组中真正优秀职工的积极性。

5.考核者与职工就绩效考核结果缺乏有效沟通。反馈沟通是绩效管理中最重要的环节，是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略，但A公司的处室却偏偏淡化了这个环节，有的处室甚至根本就没有反馈沟通。一方面，处室或班组的绩效考核人员未经过有效培训，沟通时不注意技巧把握，泛泛而谈，缺乏对职工工作的辅导和帮助，沟通反而引起了下属的不满;另一方面，部分管理者把更多的工作精力放在了对职工业绩结果的事后奖惩考核上，更多的放在讨论职工薪酬奖惩方案的多样化和合理化上，忽略了管理者自身的事前任务计划和任务分配工作，从心里没有认识到绩效沟通的重要性。

6.企业自身人才结构的不合理，制约绩效考核效应。A公司成立初期是由企业内部检修队伍和电力生产单位成建制划转人员组成的一支队伍，该队伍存在职工老龄化、学历普遍偏低、专业复杂、人才结构不合理的现状，同样，在电力企业中也存在人员关系复杂，结构不合理等类似的现象，这种复杂的人力资源现状很难适应当前的管理需求，制约着绩效考核的效果。

透过A公司的管理现状及问题可以看出，对于战线长、跨度大、工作难易程度不一的流域管理性电力企业，有效的业绩评估、激励机制亟待优化。

四、优化绩效考核在薪酬管理中发挥作用的有效措施

1.结合实际，量身定做新型的薪酬管理模式。现阶段电力企业传统的薪酬管理模式，已经不能适应当前电力企业变革的新形势，企业需要结合自身情况，对薪酬结构和模式进行优化。一是充分考虑岗位因素，调整各岗位职工薪酬分配结构，建立固定薪酬和浮动薪酬相结合的薪酬激励机制;二是适当增加考核比例，减少绩效考核兑现后所产生的负面效应，量身定做一套激励机制和约束机制相结合、按职工工作绩效取得报酬的薪酬分配体系。

2.设置合理的绩效考核项目和标准。在企业薪酬管理中，首先，根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在該岗位工作所应达到的目标，初步确定绩效考核的各项要素，从岗位职责的角度尽量以可量化、可观察并计算的指标为主，但是不能太繁琐，简洁为主。其次，要根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标，并在实践过程中进行动态修正指标。

3.结合实际，建立和完善科学的绩效考评细则。在工作分析的基础上，建立全新、完整、统一的绩效考评细则，薪酬待遇与企业的效益、个人技能、工作任务量、艰苦程度等因素相关，同时考虑电力职工倒班、值班等特殊情况，以及检修、改造等季节任务因素，建立比较科学和公平的可操作、可量化的考评细则，解决因工作任务不同、工作性质不同、所处地点不同而又属于同一考评团体所产生的麻烦与心理不平衡。

4.搭建畅通的沟通渠道。一方面，各项责任书、月度计划、生产任务层层分解时，处室要让职工充分参与到过程中，强化处室绩效考核与职工绩效考核之间的挂钩联系，促使职工了解自身岗位责任并以严肃的态度对待绩效考核。另一方面，在绩效计划的执行过程中，处室负责人定期或不定期的与职工进行沟通，加强对绩效考核的过程管控，了解他们对绩效的意见与建议，分析职工没有完成绩效目标的原因并提出相应的解决措施。

5.强化定量考核，注重员工的精神激励。一是考核指标要清晰量化。例如生产人员的考核应以完成工作的数量、质量、艰苦程度为主要考核内容，管理人员的考核指标更侧重于完成时限、工作质量、服务态度等。只有考核指标清楚，量化细化，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识。二是绩效考核结果不能只是表现为职工薪资待遇等纯粹的经济奖励上，还应该表现对职工价值创造认同感、尊重等精神层面，将绩效考核的“薪资性质”上升到“个人价值和精神”的层面，在满足职工物质需求的同时加强对职工归属感、认同感等精神层面的满足，以发挥绩效考核的效益最大化。

6.完善绩效考核结果在薪酬管理中的应用。一方面是建立有效的薪酬管理反馈体系。为确保以上薪酬管理的有效进行，电力企业可以设立反馈体系，定期对职工的绩效考核方案调整、结果兑现、薪资发放情况进行总结，对考核结果、差距原因及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定绩效提升计划。另一方面是用于薪酬的有效调整，对于绩效不良的职工降低绩效工资，对于绩效优良的职工提高绩效工资，以体现对其的激励。

（作者单位：国电大渡河流域水电开发有限公司库坝管理中心）