“集团化管控、板块化经营、专业化管理”管控模式在霍州煤电集团公司的探索与实践

张军锋

[摘 要] 对于一个庞大的企业集团而言，如何进行管理固然很重要，但如何通过战略规划、资源集聚、价值链控制、权力安排等进行体系性的控制，则显得更为重要。发挥控制体系的作用，尤如通过设计一个生物体的DNA来深远影响这个生物体未来的行为一样。文章以霍州煤电集团公司“集团化管控、板块化经营、专业化管理”管控模式的探索与实践，期望能为相似地域条件下的同行业企业提供有益参考和借鉴。

[关键词] 控制体系 集团化管控 专业化管理

中图分类号：F272 文献标志码：A

一、实施背景

霍州煤电集团有限责任公司是一家拥有60余年发展史的国有重点煤炭企业，自1958年成立以来，经历了艰难起步、徘徊停滞、整顿奠基、困境抗争、科学发展等发展阶段。特别是步入科学发展时期后，霍州煤电集团以敏锐的市场嗅觉和顾全大局的政治担当，抓住机遇，乘势前进，果断实施“南下北上”“东进西扩”的发展战略，分别在1997年、2002年、2008年、2011年迈出了四次较大的战略扩张步伐。经过多年自我积累，滚动发展，从当初偏居霍州一隅、单一煤矿产业、人数仅数千人的一家地方小型煤炭企业，成长为地跨山西省5市11县、年煤炭产能逾2000万吨、煤电材产业链基本构建、职工总数5万余人、资产规模超700亿元、年营收达200亿元以上的晋南地区最大国有企业和晋中煤炭基地最大能源企业。

进入新时代以来，母公司山西焦煤集团顺应发展新常态，抢抓煤炭市场触底回暖的利好机遇，对外牵头成立了“中国焦煤品牌集群”、发布了“中国炼焦煤价格指数”、运行了“焦煤在线大数据交易平台”，不断扩大品牌影响力，增强行业主导权；对内提出了构建“集团化管控、板块化经营、专业化管理”管控模式的课题，要求各子公司明确产业定位，进一步建立不同类型子公司的管控模式，在山西焦煤“一盘棋”思想下，充分发挥子公司、矿厂单位的能动性。

霍州煤电集团将运行多年的“区域公司+专业化”管控模式与焦煤课题要求有效衔接，因地制宜，因时制宜，赋于其新的内涵，使集团管控模式更富生命力和竞争力，为霍州煤电集团迈进高质量发展阶段插上了腾飞的翅膀！

二、主要做法

山西焦煤集团作为霍州煤电集团的行政上级和控股母公司，根据形势任务的变化，制定了《2019- 2021年三年改革创新、转型升级行动纲要》，该纲要也就是未来一段时间的阶段性发展战略。霍州煤电集团为了更好地与上级战略接轨，实现自身的发展目标，结合本企业实际，制定了“以煤为主，转型升级”的战略路径和“全面打造高质量发展的5000万吨级现代化百年霍煤”的战略目标。企业一系列立足当前着眼未来的战略考量，为管控模式的研究确立提供了基本遵循。

一个富有竞争力的企业管控模式要保证制衡性、激励性、约束性及协调性的统一和兼顾，霍州煤电集团公司深入剖析企业跨地域、高速度、多元化发展面临的挑战，以“集团化管控、板块化经营、专业化管理”为基本模式，从顶层设计对集团公司、区域公司、专业化公司进行重新定位和职能赋予。

所谓集团化管控，就是集团层面对整个企业所有资源要素进行统筹兼顾、集中管理，正确处理集权与分权的关系、上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，强化并几何级放大企业的整体功能；集团化管控的首要任务是战略统筹、整合资源，一盘散沙、“诸侯割据”的局面难以形成协同优势。作为集团总部的“大脑”，必须站在战略的高度，对下属企业这些“手脚”指挥调度，拧成一股绳，下成一盘棋，形成“1+1﹥2”的集团化协同作用和母合效应；明确集团总部为战略决策中心和资源调度中心，本着经济、高效、务实、有利的原则，对各类资源优化配置，使有限资源最大限度发挥作用。总之，集团总部是下属公司强有力的指挥部，承担的管控功能有战略规划、目标分解、战术指导等，根据需要不一而足，其中战略管控、人力资源管控和财务管控是集团化管控最重要的体现。

所谓板块化经营、专业化管理，就是负责某一地域的区域性公司和经营某一特定产业的板块化或专业化公司，这一层级为集团公司的二级子公司。霍州煤电集团的主业是煤炭产业，煤矿生产时刻面临水、火、瓦斯、煤尘、顶板等自然灾害的威胁，是与大自然做斗争的高危行业。为强化集团公司对所属煤矿的综合控制，根据地域的不同，于霍州本部之外，在临汾市洪洞县设立山西汾河焦煤股份有限公司、在吕梁市方山县设立吕梁山煤电有限公司、在吕梁市临县设立吕临能化有限公司、在忻州市静乐县设立晋北能化有限公司、在运城市河津市设立晋南煤业有限公司共五个区域公司。区域公司在集团公司授权范围内对所辖区域内的煤矿和相关产业，行使安全管理、生产建设、外事协调、兼并重组四项具体职能，定位为集团公司的利润运营中心，其直接管辖的矿厂单位为集团公司的成本控制中心。

同时，鉴于部分领域多年积累较为优势的产业基础，兼顾个别企业转型发展需要，设立了建筑建材、机械修造、发供电、煤炭贸易、设备租赁、多种经营、设计咨询、工程监理、文化传媒、技术支撑、煤矿防治水、井下快速搬家、铁路运维等多个专业化公司。区域公司和煤矿专心做煤炭主业，专业化公司或板块化公司跟进配套服务，形成了各产业之间分工协作的良性发展态势。

三、实施效果

斗转星移，沧海桑田。从1958年到2018年，霍州煤电集团经历了一甲子岁月洗礼。60年的积淀让企业由一座地方小矿茁壮成长为中国最大炼焦煤企业——山西焦煤集团的重要子公司，无论是产能规模还是内涵质量，都在山西焦煤集团中占据三分天下有其一的重要位置。與成立之初相比，企业的整体面貌发生了翻天覆地、脱胎换骨般的巨变。

截至2018年底，霍州煤电集团下辖控参股子公司和分公司79个，其中下辖二、三级子公司64个，分公司15个。拥有汾河焦煤、吕梁山煤电、晋北能化、晋南煤业、吕临能化五个区域公司及鑫钜煤机、云厦建筑、霍源通新产业、凯兴公司、供电公司、物业服务等专业化板块公司，逐步形成了煤炭为主、多业并举的产业布局，发展为集煤、电、建筑、建材、制修等多种产业于一身的大型现代化煤电集团；煤炭主业现有矿井27座，洗煤厂7座，初步形成了以生产矿井为主体的基础区，以建设矿井为主体的增长区，以基建矿井为主体的战略区的“三区”发展格局。

霍州煤电集团能够从小到大、由弱变强，越来越呈现出盎然的生机和蓬勃的活力，主要得益于国有企业的背景，凭借“积极进取、年年上台阶”企业文化的引领和历代霍煤人自强不息、拼搏奉献得来的。巨大的发展成就也充分说明了多年实行的“集团化管控、板块化经营和专业化管理”管控模式的科学、合理和有效。

（一）集团化管控的四大显著优势

1.保持战略定力。综合国际国内能源行业各种信息，虽然近年来各类新能源在总体能源中的占比逐年提高，但受技术制约、成本因素以及新能源自身的禀赋影响，考虑我国“少油缺气富煤”的能源赋存，煤炭在我国能源结构中的主体地位长期难以改变。基于这一基本判断，作为以煤炭产业为主的企业集团就会胸有成竹、步履沉稳。煤炭生产与加工是霍州煤电集团的主业，是企业赖以生存和发展的本与根，多年来一直扎根煤炭行业，积累了丰富的人才、技术和管理经验，是企业最擅长的行业领域。无论外部环境如何风云变幻，不管宏观政策如何调整影响，企业坚持“专业的人干专业的事”的理念，保持足够的战略清醒和战略定力，坚决抵住其他产业发展的诱惑和冲动，始终奉行“以煤为主、转型升级”发展战略不动摇，指引全集团首先是心无旁骛、专心致志做好煤炭主业这篇大文章，其次才是煤炭生产加工利用链条相关的关联产业，除此之外的其他产业和领域不过多涉足。

2.夯实企业管控主动权。霍州煤电集团这艘航母在市场经济的大海中扬帆远航，首要考虑的是掌舵把向。集团化管控最关键的问题，是通过确定的方式和手段，将整个企业的管控主动权牢牢抓在手上。霍州煤电集团积极探索集权与分权的关系，坚持“有所为、有所不为”，该统则统、宜放则放、统放结合，突出产品统销、物资统购、设备统调、资金统筹、工资统控、人员统配，重点管好人、财、物等关键要素，实现集中统一合理化配置资源，最核心的是将人力资源（人事和工资）、财务（投融资和回款资金分割）、计划（生产经营指标制定和重点工程计划下达）、物资供应（大材、配件、采掘核心装备采供）等核心职能牢牢抓在手上，这也是总部机关存在的价值。顺应企业高质量发展的新变化，通过层层签订契约化合同，集团公司将向下的考核体系做了相应微调，突出营业收入、利润、资产负债率、资本保值增值率等关键指标考核，适应了近年来煤炭市场向好的外部环境变化，树立了由管资产向管资本转变的管理导向。

3.集中力量办大事。这是集团化管控的先天优势，其优越性在于能够做到全集团一盘棋，集中力量，保证重点。

千方百计攻坚证照手续。组织全集团最具优势的人力资源，抓住有利的外部环境和政策机遇，集团领导身先士卒以上率下，采取超常规激励措施，以及承办人员坚韧不拔的毅力和虽苦不悔的境界，保障煤矿证照手續办理取得鼓舞人心的重大进展，不仅现有生产建设矿井实现依法合规运营，尤其是陆续取得了谭坪一期400万吨煤矿、中峪500万吨煤矿、庞庞塔1000万吨煤矿核准手续，让正处于“爬坡过坎、负重登高”困难期的企业，看到未来胜利的曙光。

集中力量快推重点项目。今天的项目就是明天的发展，霍州煤电集团视重点煤矿项目建设为生命工程，以钉钉子精神，举全集团之力，对项目推进需要的人力、物力、财力给予充分倾斜，特别是2011年- 2015年煤炭市场下行期间，想尽一切办法保证重点工程推进不停顿、重要项目建设不止步，其中一个重要标志是，庞庞塔千万吨煤矿2014年具备生产条件，实现依法合规即可投入生产，发挥特大型煤矿项目的龙头带动作用，对区域内循环经济产业园区的发展形成关键支撑。

倾尽所能努力改善民生。践行全心全意为职工谋福祉的办企宗旨，急职工所急，想职工所盼，进入“十二五”以来，采取自有土地插建、棚户区改造、沉陷区治理等方式累计建设住房8000余套。克服老矿瘦身退出、停缓建整合矿井人员分流等困难，安置职工子女1万余人实现就业。投资购买更新、更安全、更舒适的通勤车，下大力气实施矿区净化、亮化、美化、绿化工程，满足职工与时俱进的民生需求，提高了广大职工的幸福感和获得感。

4.妥善应对变化情况。面对国家行业政策调整、外力不可抗拒因素、依靠区域公司或板块化、专业化公司一己之力无法解决的“非常”情况，进一步凸现集团化管控统筹统揽的重要地位和“压舱石、稳定器、定盘星”的作用。譬如：

稳妥推进“压减”工作。2017年9月，上级下达了“压减”工作任务后，霍州煤电集团按照“煤业单位暂不考虑，非煤单位区别对待，主要考虑整合规模较小、没有市场竞争力的非主业板块小型企业，先易后难、动态中调整”的工作思路， 2018年末完成12个法人的“压减”任务，彻底取消了四级公司，缩短了管理链条，减少了管控风险，有效实现了“瘦身健体”。2019年压减对象为煤业单位中长期亏损、扭亏无望或长期处于停产停建状态的“僵尸企业”和壳企业。

有序实施“僵尸企业”出清。2018年3月，山西省国资委下发了关于省属企业所属“僵尸企业”出清的工作安排，霍州煤电集团坚持问题导向，明确了出清工作总体实施方案。出台就业创业扶持政策，促进职工再就业或自主择业，除矿井所需留守人员外，其余人员均妥善转岗；通过调剂、租赁、出售、转让等方式，盘活闲置的设备、材料、场地等有形资产，同时积极申请专项奖补资金，对接内外部单位处置产能指标，确保标的出清企业各类资产利用效益最大。

应对部分煤矿“两区”退出。2018年7月，山西省国土资源厅下发了“两区”（自然保护区、重点泉域）矿业权退出政策，霍州煤电集团涉及的6座矿井，对全井田境界与郭庄泉域重叠的团柏煤矿予以关闭，其余5座矿井调整井下采掘部署和办理相应的矿业权变更登记。霍州本部另一座矿井丰峪煤业由于资源枯竭实施关闭。矿井关闭后，债权债务处置、企业转产、人员转岗是单个矿井无力解决的，集团公司通过综合运筹，矿井关闭后生产生活秩序基本稳定，面临的系列问题基本得到妥善处置，实现了平稳过渡。

此外，在突发的安全、环保、稳定和公共事件面前，集团公司层面还可以利用强大的管控力量，对所属各层级、各类单位的所有资源要素进行统筹统揽，及时反应，高效妥处，将相关风险隐患化解在萌芽状态，确保企业改革发展事业稳健向前。

（二）板块化经营、专业化管理的两大发展趋势

1.集团性思维、区域化发展

集团性思维可以充分发挥霍州煤电集团整体优势，使公司的各种资源和企业文化得到优化配置和传播，区域性发展的核心是延续创业精神、培植创新文化，使霍州煤电集团快速融入当地经济社会，调动分布在不同地域的所属单位积极性，迅速扩大规模，防范地域性经营风险，保持企业长期稳定发展势头。

担负重任，态势良好。区域公司是集团公司战略意图在不同地域实现的主要载体，负责集团公司在本区域内的煤矿、选煤厂、电厂及相关产业管理，作为集团公司改革发展的桥头堡、排头兵、试验田，首要任务是抓好煤炭主业的发展。五大区域公司扎根不同地域，积极适应当地独特的自然和人文社会环境，认真履行安全管理、生产建设、外事协调、兼并重组四项基本职能，尽管相互之间发展不平衡，但整体态势良好。

战略反哺，有序接替。区域公司所处的发展阶段不同，其肩负的历史使命也不尽相同。霍州本部由于服役时间久、战线长效率低、人员多效益差、企业办社会负担重，必须依赖集团公司补贴才能维持正常运转。山西汾河焦煤股份有限公司所属煤矿经过多年开采，优质的上组煤资源所剩不多，在煤炭市场高位运行期间勉强持平经营。以上两公司通过设法外扩资源、优化设计精采细采等，走煤矿“减、优、绿”的发展路子，尽量延长服务年限，提高生产效率和经营效益；吕梁山煤电有限公司、吕临能化有限公司、晋北能化有限公司、晋南煤业有限公司四个区域公司由于成立时间较晚，资源储量可观，发展潜力较大，是集团公司现阶段较为稳定的利润源，对霍州本部和汾河焦煤公司形成有力的战略反哺。待本部和汾河焦煤公司所属矿井产能萎缩、资源枯竭、矿井关闭后，即将步入建设生产阶段的1000万吨庞庞塔、500万吨中峪、一期400万吨谭坪、500万吨桑峨等大型矿井将成为有力接替，承接转移出来的人员、技术和装备，实现矿井接替乃至矿区接替的良性发展。

税收筹划，效益最大。鉴于霍州本部亏损单位较多、域外区域公司盈利能力较强的实际，尝试将本部火力发电已经关停、正在开发新能源业务且处于亏损状态的煤矸石热电厂，整体划转吕梁山煤电有限公司，在依法合规的前提下，通过筹划，合理避税，保证了集团公司利益最大化。

2.市场性思维，板块化、专业化运作

非煤产业专业化运作。现阶段集团公司的发展战略是“以煤为主，转型升级”，其中“以煤为主”的战略任务主要由区域公司担负，“转型升级”的战略任务由板块化公司、专业化公司承担。为避免同质化竞争，强化资源集聚，握指成拳，合力攻坚，做精做优非煤产业，坚持一个产业由一个板块化公司或专业化公司来做，形成了云厦建筑、鑫钜煤机、霍源通新产业、丰峪煤业等四大板块公司，以及煤炭贸易、设备租赁、煤矿防治水、霍汾设计、霍恒监理、品墨文化、凯硕传媒、物业服务等专业化公司。结合老矿转型、人员分流、产业转型布局需要，后期还将着力打造环境综合治理、铁路运维、矿井生产服务等特色服务公司。

积累实力谋求更高水平发展。集团公司坚持“只保护市场、不保护价格”原则，给予板块化公司、专业化公司内部市场保护政策，悉心培育，塑造品牌，努力积蓄人才、技术、装备力量，逐步占领外部市场；当前，凯硕传媒的动漫产业在重工业领域研发应用、设备租赁的融汇联设备租赁电子商务平台、“鑫钜出行”的“互联网+”租车产业等发展态势良好，已成长为市场竞争力较强、在局部区域具有一定影响力的亮点企业，成为霍州煤电集团实施“转型升级”战略的靓丽名片；经过一个时期的孵化，具备一定实力后，考虑引入战略投资者，聘请职业经理人，通过资本运作筹划新三板上市乃至主板上市，几何级放大资本融通功能，推动板块化公司或专业化公司迈入发展快车道。

专业机构发挥专门作用。首先是充分发挥董事会下设的发展规划和发展战略研究、投资审查论证、资金运营管理、机构编制、薪酬与考核、审计与风险控制六个专业委员会决策咨询、把关和建议作用；同时，高度重视并发挥价格管理委員会、招标采购管理委员会、物资采购管理委员会、减亏扭亏领导组对非煤产品价格界定、招投标、物资采购等各方面业务的指导、把关、监督作用，确保专门机构专业作用发挥到位。

“集团化管控、板块化经营、专业化管理”之间相互融合，互为促进，是一个有机统一的联合体。站在新的起点，霍州煤电集团公司将一以贯之保持“以煤为主、转型升级”战略定力，着力推进企业由规模数量型向质量效益型转变、传统业态向新型业态升级、产品经营向资本运营跨越，努力打造高质量发展的5000万吨级现代化煤电集团。

进入新时代以来，中国经济的增长速度放缓，伴随着国际贸易冲突的“不期而至”和“新冠疫情”的突然袭来，企业面临的内外部发展环境发生变化并长期处于动态变化中，要求企业必须以发展的眼光看待自身管控模式的适应性。希望霍州煤电集团公司在“集团化管控、板块化经营、专业化管理”管控模式上的宏观探索与实践，能为相似地域条件下的企业提供有益参考和借鉴。