创业最大的难度就是太自由，自由到你很容易失去方向

傅盛

降低创业难度：把开放式问题转变为封闭式问题

刚从奇虎360出来时，我给自己总结了两句：海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。每天看着一个新奇的世界，充满好奇心，但过一段时间，又开始变得迷茫。天太高，海太蓝，每天面临无数多选择。

我每天都在想，我的想法是不是有问题，是不是有可能做不到？后来我终于总结出结论：创业最大的难度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。

当时，网上有一个帖子，讲的是中国人从造原子弹到氢弹只花了几年时间，比美国人、苏联人都快。但文章认为，第一个造原子弹和后面再造出原子弹，难度是不一样的。

没有造出原子弹时，这件事能不能做成你没有把握。当别人做出来后，你再造一颗，你就会知道，它可达。你把集聚范围缩小了，变成了工程性问题，而一开始是探索性问题。两个问题的难度截然不同。

我从奇虎360出来，第一次见到雷军，他问我的第一个问题是，“360是怎样做成的？”我说，带了4个人，做了上亿用户。其实我连公司例会都不参加，因为太小，没人让我参加。我离开时，360在全中国PC端占有率已超过50%。

雷军继续问了我一个问题，“在这件事情上，你的功劳大还是周鸿祎功劳大？”我当时想，他为什么问这个问题。我回答说，周鸿祎功劳大。

从没有广告到每天100万下载量，再到全中国50%占有。说实话，当时出走，我内心多少有点负气。但随着时间的流逝和经验的积累，我慢慢发现，我的答案是对的。

坦率地讲，安全这个方向不是我想的。当时我认为，安全不可能做赢，当然，也没有人认为会赢。彼时，瑞星、金山都是几百人的团队，而我们只有几个人。

当时公司让我先做一款口碑软件，尽管方向没有那么居功至伟的前瞻性，但给了我一个封闭式问题。在这个封闭式问题下，我们做的所有努力，已经把难度急剧降低。

没有方向时，你觉得都是方向，来回探索，大量时间被消耗，这时给你封闭式、固定性问题，难度就下降了。虽然想出了很多点子，但选择的重要性，其实远远大于过后做出的很多努力。

公司给了我一个收敛性问题，在这个收敛性问题下，又给我提供人力、财务、公司构架。虽然没有推广费用，但不需要担心人员工资，也不需要担心很多让你游离于产品之外的事情。只需安安心心做好产品经理。此时，正好机会来了，它变得很大。

后来，我越来越觉得，把一个问题变收敛是很困难的一种状态。我读过一本书，叫《爱因斯坦传》。爱因斯坦所在的年代是物理学的盛世时代，但爱因斯坦为什么能在那么多人当中脱颖而出？

其中的一个描述让我印象深刻。爱因斯坦很年轻时就在想象一个场景：跟着一束光旅行会看到什么？由这个场景开始不断思考，逆向化思考。把物理学上极其开放的探索，变成非常收敛的、具體化的形象，最终得出了相对论。

我突然发现，把一个开放式问题，变成一个封闭式场景思考，可以使一个人的思维能力有巨大提升。

我想说的是，我们在创业过程中，最难的就是把自由度变成一个具体问题和具体目标。因为我们在创业的时候，总是信心满满地认为，我要改变世界，我要成为最厉害的那个人，我要做最好的自己。

我也一直用这种方式激励自己。2010年最困难的时候我在珠海，我们被对手强烈打压，在产品和内部整合上，遇到很多问题。此时，我才有了全新的思考。

有一位记者去珠海采访，问我：你想把金山网络做成怎样的公司？我说要全力以赴做成一家非常厉害的公司。他说这个不够。他举了对手的例子，说他天天跟人“打”，但他一直想成为这个行业前几名，甚至大佬。他会全力以赴，把一个问题、一个方向，变成一个目标。

听了这句话，我突然意识到，我以前的很多思考是错误的。以前我都在想，如何做最好的自己，如何变得厉害，看上去有目标。却把“状态”误认为“目标”，甚至觉得自己做得都是对的。

我经常问团队，这件事为什么没做好？他说我已经全力以赴，我很努力，每天都在认真工作。我说这些都不是可以被证明的过程。你误把自己开放式的心理和工作状态，当成了工作和前进的目标。

后来，我开始思考，金山网络要成为全球最优秀的互联网公司;我发现这样不够，我又开始思考，认为金山要变成国际化的公司;后来发现还是不够，我又将金山定位为中国公司里移动端国际化最好的公司;我发现仍然不够。最后我将这个问题变成了一个封闭式问题，说起来没那么有情怀——我想让金山成为国际上移动端的360。

由这个问题开始，我想到要找出Clean Master（猎豹清理大师）的突破点。把Clean Master（猎豹清理大师）变成一个封闭式问题：我们怎么才能做到覆盖全球6亿用户。后来，我又把这个问题变成了一个更具像的问题：在移动互联网公司里，我们要成为全球TOP3移动广告平台。

当然，这没有工匠精神，听起来也没有那么有情怀。这是个封闭式目标，但当你在一个封闭式目标下去做用户获取、大数据分析、广告信息有效分发时，一切都变得清晰很多。

人和人之间最大的界限就是思维模式

如何做好一个创业公司的CEO？我认为最核心的问题，就是能把创业情怀变成具体问题，这个问题越具体越好。

人和人之间最大的界限就是思维模式。思维模式看起来很简单，但要突破这层窗户纸，难度比你想象得还大。我一直跟团队说，近几年，我可能是观察雷军最近的人。

45岁的雷军精力旺盛，还是25岁雷军的精力旺盛？我相信自然规律，一定是25岁。十几年前，金山软件在整个行业里的技术、人才优势大，还是今天小米的人才、技术优势大？为什么金山和小米如今的差距如此之大？

这个问题我跟雷军探讨过很多回。金山当年看到什么是机会就做什么，雷军一直没把这个问题收敛起来，他全力以赴，在每个领域都做最好的自己、最好的公司，做民族软件的旗帜。大量的资源，消耗在不同的战线。

小米成立时，我认为雷军把这个问题想得非常深刻了，一年卖1亿台手机就是伟大的公司。忽悠创业者最大的问题就是情怀。如果有情怀、有工匠精神就能改变世界，如果创业这么简单，所有人都可以上艺术学院接受两年培训，全都是优秀的创业者了。

为了包装，让自己更快传播出去，被更多人认知，被很多没有创业的人崇敬，这样做可以。一旦回归到创业基本点，就不要轻则谈生态，动则谈改变世界以及梦想，这只是前进的内在动力。

创业要像做数学题一样

京东上有一款体重秤，叫云麦好轻，以前猎豹一个同事做的，排销量榜第一。做到一个月销售6000台时，他找我讨教。他说，傅总接下来怎么做？智能硬件很火，大家都在健身，我也在做社区，要把这个链条做起来。

我说你把创业变成非常简单的问题了。体重秤一年多少出货，你能不能拿下一半市场？今天6000台，什么时候能够做到10万台？没有做到以前，全力以赴去做，12个月之内能不能做到？如果能，6个月能不能做到？如果可以，需要哪些资源，能不能像做一道数学题那样一一列出来？

想清楚目标，然后立刻做。

那天，我跟张泉灵也讨论了这个问题。她说， 她最初想做最好的主持人，后来发现什么是最好呢？你觉得最好，别人不一定觉得最好。她开始把问题变成一个个封闭式的，比如对着镜子说话和对着人说话是一样的，她花了几个月时间在内心做衡量;再比如，说一段两分钟的话，不看表，标准的两分钟，正负不差5秒钟。张泉灵说，转换成封闭式问题之后，会使整件事情变简单，否则你会恍恍惚惚。

很多时候，我们都缺乏这种思维模式。雷军每次跟我交流，都喜欢做一道算术题，就是因为有思维模式的差异，让他做小米时思维模式上升了一级。

一年1亿台手机，雷军冲着这个封闭式目标一步一步走。当时三星和苹果大概快做到一年1亿台，中国有没有可能出一家一年卖1亿台手机的厂商？如果做到，对手机厂商将产生怎样的影响？如果做到，对电商又将产生怎样的影响？

反复就一个封闭式问题来回推演，一旦具备这样的能力，创业就开始变得简单。虽然它不再像当初那么壮怀激烈，那么有情怀，但它开始变得有解。有解是最难的一件事情。

所以，CEO的核心是树立一个简单可行的目标，这个目标越简单、越聚焦越好，尽管这个目标在过程中可能不断变化。

阿里巴巴的口号是“让天下没有难做的生意”，但我觉得，他的封闭式问题是：什么时候销售能够超过沃尔玛，怎么超过沃尔瑪，用怎样的方式超过沃尔玛？

有一个词叫迎刃而解。我一直在思考“刃”在哪里？当猎豹想清楚要做国际化移动版免费安全软件时，变成全球超过6亿月度活跃用户时，变成全球TOP级别广告平台时，这个问题比“做最好的自己”“全力以赴”要简单得多。

创业过程中，将开放式问题变成封闭式问题的转换能力，是我们真正最需要的能力的核心。

创业九死一生，要做的是一个庞大的系统工程

人的认知差距会迅速拉大。

一度，我们公司保持着每年150%的增长。但你对这个世界的认知，你的判断能力，能保持每年翻一倍增长吗？非常难。这就是用固态模式做事情。

以前，对战略和风口想得比较少。周鸿祎给我传达过一句话：只要坚持一个点做下去，就会有机会。后来我发现，当时的互联网是严重的稀缺经济，那个时候的互联网就像西部大开发，遍地是机会。只要你想做一件事情，活下来就是王道。所以，剩者为王。

今天不一样，红海竞争了，这种竞争态势下，需要认真思考。每个点不能单做，或许做下去有机会，但有人已经布局重兵;或者有很多事情，超出了你的认知。这就要求你有格局和破局结合的思考模式。

我讲过一个战略三板斧：预测、破局点和All in。这代创业者，讲单点的故事多，但格局思考少了。

格局思考是一种思维习惯。至少像我这样草莽出身的人，以前想得更多的是一个小的点怎么撬动，但整个大行业、大风口、大机会的思考不够，看到的都是一些热点，想到的都是一些兴奋点。

这个时代，变迁之快，使得一个所谓小的兴奋点，在红海竞争中微不足道。第一，很难形成真正的爆发性，只有稀缺时才可能有爆发机会;第二，很难形成突围作用，对手对你严防死守，稍微有一些亮点，很快就被扑灭了。

我曾经跟苹果前CEO交流过，他认为一把手的两种能力非常关键：一方面，能跳出来，看到行业之间各种变化的机会;另一方面，又能深入进去，看到变化的连接点，能把这个点做到足够极致。当这两方面产生交叉，一个时代要开启了，这就是巨大的行业机会。两者缺一不可。

这也是为什么我一直强调，有格局思考才有战略认知，而战略的核心就是对清晰目标持续推进的路线图。

有一次我跟腾讯总裁刘炽平聊天。我说，“今日头条挺厉害，抢你们朋友圈的流量，你们得重视。”他苦笑一下说，“是，但你知道互联网就像武林大赛，你有一群人，却打不过一个高手。关键点就在于两种认知的比拼。”

后来我反思，公司高速成长，其实是一群人的成长，而这群人的认知，并不像业务成长那么快。你给他很重要的位置，他对这个行业的认知最后就代表着这家公司的认知，时间一长就出问题了。

我在清理行业干了十多年，在用户怎么使用手机这个点上，我的认知肯定穿透了全行业。所以在这个点上，我能找到机会。

今天的互联网公司，你得在一个领域、在一个认知点有你非常认可且能真正深入理解的人去担当重任。最怕做报告的人的认知取代行业的认知，因为做报告的人，一般未必有对行业的深入理解。最后会导致，看上去投了很多人，但认知维度不够深;投了很多资源，沦为无效资源。

创业中遇到一些困难，都不是问题，最怕遇到困难后，你觉得事实就是这样，而不去更新认知。创业就是九死一生，要做的是一个庞大的系统工程。有几个亮点，根本不足为道，其中只要一两个盲点，就会导致整件事情崩塌。