类金融企业内审部门搭建实操思路

汪缔

摘 要：针对目前类金融公司越发重视风险管控，纷纷组织搭建内控审计部门的情况，以一个从业者的角度，结合企业经营中对部门核心价值的思考，瞄准类金融企业搭建审计部门的过程中普遍遇到的一些问题和困扰，重点分析相关工作所需重点关注的事项，分享一些行之有效的解决问题的方案和破局思路。

关键词：类金融;审计;部门搭建;实操

中图分类号：F239        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2020）18-0091-02

近年来，随着国家对融资租赁、小贷、P2P等类金融企业监管的不断规范，加之宏观市场跌宕起伏，大量类金融公司经历了多轮优胜劣汰，尚在角逐市场者也逐步认识到了强化内部控制、审计稽核工作的重要性。笔者曾在多家类金融公司负责过审计部门的搭建，其间沉淀了一些心得和思考，希望通过本文与面对类似工作的同仁探讨。

一、搭建部门首先面临的就是人员招募

笔者在几次搭建部门的过程中，均以内部岗位转化和培养为主，外部招聘为辅，在实践中起到了较好的效果，个人总结主要有以下几点有利因素及好处。

首先，类金融属于风险相对集中，有关部门予以较强监管的行业。基于以上行业特点，通常此类公司在搭建单独的内控审计部门之前不会完全没有相关岗位或人员配置。

其次，相对一些传统行业来说，类金融行业的人员整体素质相对较为优秀，管理人员相对年轻，具有一定的可塑性。

再次，近年来“互联网+”的浪潮中，很多类金融企业都在金融创新、科技金融的道路上进行了很多探索，这就导致即便是相对成熟的业务，在各企业中依然具有一定的个性化差异。而众所周知，业务的熟悉度对于审计工作非常重要，如果仅仅拿一般理论生搬硬套而不能结合公司业务实际，将会给新部门工作开展带来阻力。而内部转化和培养的人员则对业务熟悉度高，能很快进入工作状态。

最后，在岗位设定和人员编制上，管理层的想法往往是先试行，再视情况决策，通常新的审计部门不会得到足够的人手。同時，新部门的工作却不会少，制度梳理、各类审计项目甚至监察问责等工作，独立后的审计部门责无旁贷。这就要求选择在能力上一专多能的人员，内控和审计方向的工作都能胜任为佳，而人员内部发掘培养可以避免外部专项工作经历带来的固化思维。

当然，内控和审计的进入阶段要求不同，某些时候会出现一些不兼容的情况，这就要求部门负责人根据项目实际情况具体排配。

二、保证高效、规范地开展项目是新部门展现价值的核心工作

在市场化运营的公司体系中，新建部门必然要求有所产出，而审计人提供的产品就是通过项目形成的内控、审计报告。在做好岗位分工等前置工作后，明确部门整体工作目标侧重和项目方向就成了后续有效开展审计的前提条件。

实际操作过程中，往往会遇到管理层也不是特别清晰新的审计部门目标和项目重点的情况，这需要部门负责人协助公司主要经营者进行梳理。新设部门已经是一种明显的变化信号，而这种变化透露出的信息是风险偏好的降低。出现这种变化的背景不同，部门的工作侧重点也不同。公司面临的风险暴露情况、是否有外部金融监管或者上市的压力、未来主业的发展预期等因素，都将影响后续项目开展是以建设为主，还是以监督为主等方向性选择。

方向确定后，就进入开展实际审计项目、输出产品的阶段。下面仅就个人实践情况，谈谈新建审计部门在内控、审计、问责等方面工作的一些工作思路。

（一）内控建设

通常，能经历大浪淘沙生存下来并组建独立审计部门的公司，在制度建设上一般不会毫无建树，虽然往往存在着覆盖面不够、制度、办法、流程等文件体系关系不够清晰等问题，但总体上公司的制度建设会有一定基础。在此基础上，我们面临的问题主要是迈开从无到有的步子以后，继续深化推进受阻，这是公司发展到一定阶段后基于部门间壁垒、专业人员配备及整个公司对内控建设认知培养等综合因素合力造成的。通常表现为一些行业内公认必须的流程，屡经会议却推进缓慢。

根据个人工作经验，打破内控建设僵局的有效方式为化被动提示漏洞为主动牵头建设，内控人员直接着手梳理，经沟通咨询相关部门意见后，求同存异，先制定试行版本报批执行。

此方案的优点在于可以专人专项推进，避免互相推诿;缺点在于可能会培养出管理惰性，且比较制度拥有部门直接建设和执行，会增加协调难度和沟通成本。在事先声明制度所有主体仍为执行部门、内控部仅在一定阶段内牵头以推动建设及做好沟通协调的前提下，仍为推动制度建设、培养内控思维的有效方法。

（二）审计项目

相较于制度建设往往有一定的基础的情况，专项的审计工作出于需要更强独立性的原因，在新部门成立前往往处于空白或半空白阶段，这也通常是公司管理层决定设立审计部门的一个重要推动力。笔者认为，新部门成立后，类金融企业的审计稽核工作应注重以下几点。

1.审计重点要清晰。类金融风险控制主要在贷前，个人经验项目检查应注意以下四点：一是应重点复现决策时的项目背景及参考依据的完整性、准确性，力求为公司的风险偏好调整及选择提供依据;二是检查流程制度的落地情况及是否有违规违纪甚至违反职业道德的情况，控制操作层面的风险;三是对于贷后处理的情况，可以适当关注执行过程及效果，但因为此阶段较难标准化操作，以诉促谈，一事一议的情况亦不罕见，一般作为主要方向审计的不多;四是以出现逾期和不良的项目为脉络开展审计工作是比较普遍的思路。以项目运营为主要审计关注点，重点检查出险原因及操作缺陷，待时机成熟再考虑逐步增加审计类型。

2.往往积压项目数量较多。因上述审计空白或半空白的情况，通常新部门成立后公司运营中积累的不良项目已经颇多，实际操作中逐一审计可能需要数年。这还仅仅是业务项目带来的工作量，若考虑临时突发的离任审计、舞弊投诉等，则负荷更大。

3.项目需要主动规划。缺乏主动梳理和提前规划，待项目需核销结案或者业务经理离职时被倒逼匆忙审计是很多公司遇到的比较多的情况。这不仅造成稽核人员工作忙闲不均，也造成项目稽核积累不足、稽核时间紧张等。

所以需要在对公司项目状况充分分析的前提下，对损失概率大的项目进行提前稽核，逐步清理积压项目。

（三）加强项目中的问责思维

新建审计部门，往往是在经营风险已经部分暴露，管理者需要对责任进行追究的时候。在类金融行业来讲，可能表现为逾期率上升、坏账增加。此时在审计项目中，必然被要求将过失问责作为重点之一。

能及时、准确进行问责，是内部制度建设与稽核检查工作成果的结合体现。很多公司会碰到现有公司制度不能支撑问责的情况，这也是企业发展的阶段性问题，并且随着业务的发展变化会一直存在，个人经验从以下方面着手应对。

1.先做起来，形成威慑非常重要。很多同行希望等内部制度、流程、操作手册等建设完备后再进行问责，以达到责任界定可以按图索骥的完美状态。但内控制度建设的推动也是有渐进过程的，并且制度流程随着业务的不断变化天然地具有滞后性，这就造成了逐条对应成文规定来追究责任始终只是一个理想状态。实际上，法律条文也不可能面面俱到地描述到所有细枝末节，而需要参照法理、判例等。从这个角度权衡，边建设边问责在处理上尽管会有所波折，但对于公司问责文化的形成是具有意义的。

2.不断补强制度依据。漏网之鱼总会有，但网还是要不断去织的。对此，我们在抓紧内控相关重要制度的推进时，需要重点明确以上抽象描述，以尽量减少失职员工再从关联性上做文章进行抗辩的几率。

3.加强问责的流程化建设及宣贯。加强审计项目在审前调研、稽核取证、结论沟通等环节标准化建设，逐步树立稽核部严谨客观、公平公正的部门形象，并择机选取典型项目进行宣导，让新老员工有一个公司会有专业部门对项目过失进行追责的心理预期。

三、重視部门内部工作流程建设

如果你是外聘或调任来负责该部门的组建工作，那么通常面对的不是一个对审计普遍认可的组织环境。如果前人都干得那么好了，相信也不用另外新建一个部门并另请高明。笔者在数年前就曾目睹一个非审计专业的副总裁处理一起公司内部的投诉项目，在几句包含“可能”“不排除”“推断”等词语抛出后，被审计单位负责人当场拍桌而去。

打铁还需自身硬，如何扭转不利的审计环境，这就还是要从部门自身建设抓起，规范工作流程，提高报告质量。

不要忽视了审计立项的审委会审批、审前调研的数据分析、相关人员的审计通知、入场后的样本抽取、访谈标准流程、资料索取权限、底稿勾稽复核、审计结论沟通等这些我们习以为常之事，一旦某一个环节出现问题，必然会影响项目质量并给部门声誉带来损失。作为新建部门，尤其要注意培养和要求下属严格执行标准程序。

四、尤其需要重视沟通协调，获取尽可能多的理解与支持

首先，打开信息获取通道。内控审计工作的独立可能会带来信息获取的难度增加，而了解项目的背景和跟进情况则是及时有效进行稽核工作必要的前提条件。故内控稽核部需要通过诸如信审会列席、资产处置报告抄送等渠道了解项目情况，这一点必须在设立部门初期就明确提出，以获得领导支持。

其次，方向性意见。作为查错防弊的新建部门，在推动一些建设和变革过程中难免会遇到阻力，尽量协调沟通是首选项，但不排除一些原则性的问题需要通过审计委员会决策。

新建部门搭建者所应主要关注的方向，其他诸如组织架构、部门发展方向、人员晋升通道等事宜，虽然与部门工作的开展息息相关，但大多数时候远非一个新部门负责人所能决定的。

[责任编辑 晨 丹]