矩阵型组织结构的权力矛盾及解决之道初探

吴列东 韩冰 宋明

[摘 要]文章通过分析矩阵型组织结构的优缺点得出结论：矩阵型组织结构的缺陷主要是横纵两个管理系统造成的权力矛盾及由此引发的冲突。同时研究得出权力矛盾产生的主要原因为双重领导、责权分离、关注点不同等方面，提出重新定位角色、创建运行环境、确定工作优先级等解决之道。

[关键词]双重领导;矩阵型组织结构;权力矛盾

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.12.112

矩阵型组织结构在当前比较流行，虽然主要应用在项目管理，但由于较为灵活、能够应付复杂的组织需求，因此，其也被广泛应用于人力资源管理。在实际应用中，矩阵型组织结构也存在缺陷，主要是权力矛盾问题，如解决不好，管理效果就会大打折扣。“凡事先知其弊，复用其利”。由于笔者的企业在投资建设中采用此组织结构，因此，认识权力矛盾及产生原因，进而找出解决办法，对企业推进工作具有较强的现实意义。

1 矩阵型组织结构的权力矛盾

矩阵型组织结构是一种由横纵系统交叉形成的复合结构。纵向是职能系统，横向是为完成某项任务而组建的项目系统。矩阵型组织结构介于职能型组织结构和项目型组织结构之间，兼具两者优缺点（见表1）。

从表1看出，矩阵型组织结构的缺陷主要表现为横纵两个管理系统造成的权力矛盾及由此引发的冲突。笔者所指的权力是指对项目所需资源（包括人员、经费、设备等）的实际控制力。职能部门控制着资源，而项目经理又要为完成项目去争取并最大限度地控制、利用所需资源，这就会产生一系列冲突。如果管理者不具备矩阵型组织结构所需的资源、信息与权力，尤其是职位权力，这种组织结构的实际效果就会大打折扣，难以实现项目目标。

2 权力矛盾产生的主要原因

2.1 双重领导有悖古典管理理论的统一指挥原则

矩阵型组织结构造成的双重隶属关系容易引起对下属控制权的争夺，会导致冲突。项目经理希望项目团队每个人都对项目和项目团队充满责任感，比较反感下属优先完成部门工作而耽误项目进度以及部门经理对项目指手画脚，而部门经理则对自身对下属控制力的削弱以及项目经理施加的压力感到不满。

2.2 项目经理的权力和责任分离

在矩阵型组织结构中，项目经理的管理必须跨越部门的界线，如有多个企业参与项目，项目经理还须跨越企业的界线，整合项目各方以达到项目目标。项目经理对项目的成功负责，但对部门员工，项目经理只有有限的权力，对来自企业外的人员，项目经理只有合同规定的权力，这就造成项目经理拥有的权力与承担的责任往往不对等。

2.3 复杂、模糊和不确定的组织结构

当企业放弃统一指挥原则，就在相当程度上增加了组织的不确定性。项目经理和部门经理之间的关系通常不是规则和流程确定的，而是两者协商形成的，这就容易产生权力冲突。如果企业的组织结构是复杂、模糊和不确定的，在实际运行中，这意味着有关人员的权力和责任也不确定。这种状况可能发生在任何形式的组织中，但在项目管理和矩阵型组织结构中尤为明显。

2.4 项目团队的临时性

项目本身就是一个非常规的任务，其生命周期少则几周，多则几年。项目团队的临时性意味着其成员在一起工作的时间十分有限，没有足够时间去发展在直线管理中的静态关系，也没有较多时间去解决人与人之间或项目团队与职能部门之间的问题和冲突。

2.5 项目经理和部门经理的关注点不同

由于关注点不同，就会造成项目经理和部门经理考虑问题的方式、工作重心等不同，因此可能会产生两者均认真履行职责但项目却进展不利或完成不理想的局面。然而，双方可能只是简单地认为问题出在对方身上，并由此产生矛盾（见表2）。

3 权力矛盾的解决之道

（1）总经理时刻保持对项目的关注，必要时可增设项目协调管理岗位。在矩阵型组织结构中，项目经理由总经理授权并直接向总经理负责，其对项目的成功负完全责任。总经理须时刻关注项目，因为从某種角度说，总经理关注程度决定项目成败。为此，总经理有必要向企业所有领导传递这个信息：我很关注此项目，希望大家努力配合，尽力采用绿色通道解决问题，如果谁为难项目经理就是为难我。

（2）重新分配项目团队和部门在矩阵型组织结构中的角色，界定横向系统和纵向系统的权力和职责，增加管理透明度。在矩阵型组织结构中，职能部门主要负责两项工作：一是提供人员和培训，二是进行必要的指导。从理论上讲，项目团队负责与项目有关的一切工作，但主要是负责项目的进度、质量、费用和沟通，在许多方面都需要部门配合。因此，在确定部门角色时应遵循这一准则：部门是项目团队的“支持者”，要确保企业内与项目有关的人员能充分理解部门和项目团队的权力、责任和工作关系。

（3）创造矩阵型组织结构的运行环境，确定工作优先级。矩阵型组织结构要成功运转，需要项目经理和部门经理之间相互理解各自的立场、权力和职责，并不断协商。但从表2可知，双方看问题的角度不同，协调难度较大，这就需要企业领导和规划部门首先创设一个项目运行的外部环境，解决好诸如部门应怎样运转才能保证既实现本项目目标又不与其他项目发生冲突等问题。然后，共同确定项目中哪些要素更重要。为此，需充分理解项目目标和企业目标，建立目标管理体系，明确各部门的分目标，确保对目标的理解一致，联合项目经理和部门经理对多个不同的目标给出重要性排序。这时，企业必须量化目标，使其具有可度量性和可检验性。

（4）尽力让部门能更积极地投入到项目中。一般来说，在矩阵型组织结构中，项目团队对项目工作最关心，部门只起辅助作用。如果能让部门与项目团队一样关心项目，则许多协调工作就容易开展，项目目标也就容易实现。虽然此构想在现实中较难实现，但笔者认为可通过让部门经理兼任项目经理的方式加以解决。例如：假设企业的项目多以投资建设为主，虽然涉及多部门但却以某个部门为主，其在企业日常管理中又处于龙头地位，在项目团队的兼职人员也较多。那么，可任命该部门经理兼投资建设项目经理，一方面利用该部门的龙头地位和在项目团队兼职人员较多的优势，降低横向协调难度;另一方面由于该部门经理兼项目经理，可最大限度地发挥本部门职能，为项目团队提供最关键的纵向支持，督促部门员工主动为项目团队排忧解难。

4 结论

总之，企业一旦选择矩阵型组织结构，就须正视权力矛盾的客观存在，采取有效措施减少由此带来的负面影响，这样才能充分发挥其弹性大、适应性强、能在短期内迅速完成特定任务的优势。

参考文献：

[1] 符志民.项目管理理论与实践[M].北京：中国宇航出版社，2002.

[作者简介]吴列东，男，汉族，首都航天机械有限公司，工程硕士，研究方向：组织设计;韩冰，男，汉族，首都航天机械有限公司，工程硕士，研究方向：战略规划;宋明，男，汉族，首都航天机械有限公司，本科学历，研究方向：经济管理。