商业火箭运营全面预算管理研究

邵旭东 续堃 宋永生

[摘 要]由于航天项目在传统上主要执行国家及军事任务，在项目实施过程中更加注重技术先进性、质量可靠性，对于经费管理较为粗放，预算管理流于表面;在商业火箭运营中，盈利是项目实施的主要目标，经费是否可控是运营是否健康的核心考核指标。文章提出了一套适用于商业火箭运营的全面预算管理方法，进一步提高航天项目经费管理的精益性。

[关键词]商业火箭;预算管理;航天项目经费管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.12.065

1 前言

传统航天企业的项目常来自于国家或军事任务，在企业运营过程中主要关注产品质量是否合格、技术是否先进、项目是否按期完成等方面，对于经费的管理虽然有考核，但是预算制度与企业战略、考核制度关联度不高，航天企业经济活动没有由上至下全面贯通。

随着商业航天的兴起及国有企业制度的改革，航天企业经济状况是否健康，已经与项目是否成功完成具有同等重要的地位;同时，随着航天产品的多样化、分工复杂化，要求航天企业运营必须以预算管理为核心分配财务、实物及人力等资源，以实现既定的战略目标。通过全面预算来监控战略目标的实施进度、控制开支，将企业战略管理、业务运营、财务管理、资源管理有机结合，提高企业运营效益。

2 全面预算管理

全面预算管理制度是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。

全面预算管理分为战略规划、年度计划、预算编制与审批、预算执行、预算考核评价等步骤，其思路即是以预算作为考核基准，以实际运营数据作为反馈，针对两者之间的差距，通过激励措施加以改进，是一种典型PDCA流程。

实施全面预算管理首先应明确预算组织机构，包括决策机构、管理机构、执行机构、监控机构与考评机构，将责任明确后可开始全面预算实施。全面预算管理实施流程主要包括以下步骤。

2.1 战略规划

全面预算管理是战略规划量化后的实际体现，也是企业各部门关键绩效指标的重要来源，是企业绩效管理的依据。执行全面预算管理的第一步就是要进行战略规划，这是全面预算管理的起点与输入。

战略规划是企业根据内部、外部环境制定企业发展战略与年度战略行动计划的过程。战略规划的目的是决定企业在哪里竞争，以及如何竞争。战略规划的内容包含企业发展方向与企业资源配置策略。战略规划的落地需要通过企业经营实现，而预算就是企业经营计划的财务表达与控制基准。战略是预算的前提，预算是战略的手段。

战略规划的基础是成立战略规划部门，明确责任人及规划进度。随后可开展企业环境分析。企业环境分析通常可使用SWOT、PEST、波特五力模型、平衡计分卡等手段。

SWOT是麦肯锡公司针对企业所处环境，从优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）四个维度展开分析。PEST模型则是对企业所处的宏观环境进行分析，包含政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology）四个方面。波特五力模型在Porter开办咨询公司倒闭后，受到业内人士大量质疑，认为其无法解决企业实际面临的困境。平衡计分卡模型一共经历三代变化，逐渐从简单的模型转换为战略图与战略执行，将战略目标与绩效管理紧密结合。平衡计分卡模型分为财务层面、客户层面、运营层面、学习与改进层面。

根据企业环境分析结果，由战略规划部决定企业的战略方向及战略目标，并确定企业核心竞争力的发展规划，以核心竞争力为中心，开展其余业务的重组与并购。

2.2 年度计划

年度计划主要目的是将企业战略目标转换为可执行计划及经营目标，是对战略目标的财务化表达。年度运作计划包括年度经营方针与目标、主要业绩指标、经营措施规划、经营风险管理等内容。

分解战略目标可采用OKRs的方式进行分解，OKR方法是从一个阶段的目标（Obeject）出发，制定出完成Obeject的路线上的里程碑（Key Results），KR的制定必须按照以下原则：①KR應尽量可以量化，便于随时检查;②KR必须由下至上提出，由基层设计师根据阶段目标确认关键里程碑;③KR必须有完成人或负责人。完成OKRs树建模、公示并确认以后，必须按照5W2H的原则进行全要素管理，即明确任务的责任单位（Where）、责任人（Who）、计划节点（When）、实施途径（How）、资源需求（How much）;同时根据OKRs制定相应激励机制。

2.3 预算编制与审批

预算编制必须首先明确与预算编制的原则，一般而言，预算编制原则应遵循：实用性、适应性、合理性、权责一致性。预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算和滚动预算。

预算编制的流程主要有预算下达、预算编制上报、预算审核汇总、预算审批决议和预算下达执行。

2.4 预算执行分析

预算执行分析是定期对预算执行情况进行检查、评估，对于实际运营与预算差异之处，分析成因，增加改进措施。其主要流程为：①确定公司KPI，如ROE（净资产收益率）;②对KPI进行分解;③监督进度执行情况及资源消耗情况;④监督实际运营数据与预算之间的差异;⑤分析差异产生的原因及机理，确认责任归属;⑥选择改进措施。

2.5 预算考核

考核是预算制度能够获得良性循环的重要保障，可使用绩效评估矩阵图，以纵坐标为能力与态度，横坐标为工作业绩，通过计算面积量化考核结果。

3 商业航天全面预算管理方法

商业航天全面预算管理首先应明确发展路线及战略目标，一般而言主要包括财务目标、质量目标、业务目标等几个方面。财务目标主要指商业航天企业运营的利润目标与现金流目标;质量目标包括运载火箭飞行成功率、产品合格率等;业务目标包括火箭销售量、任务完成度、关键技术攻关与产品研发进度等。可通过使用平衡计分卡模型以战略地图的形式，从财务、客户、运营、改进四个方面对战略目标进行分解，提供战略目标量化考核的基准。

随后，可根据战略目标制订本年度运营计划，除火箭研制、生产计划外，还应重点包括财务计划。年度运营计划的实施可使用OKR方法进行目标分解，并按照5W2H模型逐项落实，精细管理。

根据本年度运营计划，可启动预算编制工作。对于商业火箭企业而言，预算编制流程应先由上至下分解，再由下至上反馈预算具体数据，最后在预算管理部门进行统一审核。商业火箭企业的预算内容一般包括火箭销售额、火箭生产成本、利润、企业管理成本、企业技术研发成本等。管理成本又包含固定资产使用费、管理人员/设计人员工资费、会议费、差旅费等。预算管理部门明确预算编制内容后，下发给基层部门，由基层部门根据实际运营情况反馈数据，并提供详细测算依据。最后由预算管理部门根据本年度经济目标进行核算及調整，经过公示无异议后则可下发。

在预算审核过程中，除了审核预算的合理性与精确性，也应对意向火箭发射任务的价值进行审查，包括发射任务的利润或投资回报率ROI、资金回收周期、净现值等指标。预算的执行过程是对企业运营过程中核心指标KPI变化过程的监控，对偏离情况进行分析，确保企业运营全程受控。制定KPI前，需对企业运营进行敏感性分析，明确销售额、各项成本的变动幅度对企业利润的影响，根据影响的程度大小确定需监控的KPI指标。

对预算结果的考核是全面预算管理能否深入贯彻的核心。对于商业火箭运营而言，业务领域的考核较为清晰，但是技术研发（R&D）领域的考核则难以精确衡量;由于研发领域的成果往往无法及时转换为收入与利润，如何评判研发领域运营的效益是目前航空航天类企业面临的共性问题。

4 结论

通过将全面预算管理与商业火箭运营相结合，将战略、业务、财务、基础（行政、保障、研发）等方面有机结合，对商业火箭运营全周期跟踪把控，提高了运营的效益。

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[作者简介]邵旭东（1989—），男，山西人，硕士，工程师，研究方向：运载火箭研制管理;续堃（1984—），男，山西人，硕士，高级工程师，研究方向：运载火箭项目管理、自动控制理论;宋永生（1982—），男，黑龙江人，硕士，高级工程师，研究方向：商业运载火箭研制与管理。