地铁施工项目成本管理信息化探讨

2020-08-09李晋

工程技术研究 2020年13期

李晋

（中交二公局第三工程有限公司，陕西西安 710016）

随着我国地铁建设的不断发展，众多施工企业相继涌入市场，市场竞争趋于白热化，对施工企业提出了更高的要求。在满足安全、质量、工期的前提下，需要以成本管理为基础，严格把控项目成本，提高地铁施工项目的经济效益和社会效益。信息技术是提高项目管理水平和精细度的重要手段，已在计量收支、合同审批、进度填报等业务环节广泛应用，为投资、施工方等提升工作效率发挥了重要作用。成本作为项目管理的重要环节，针对地铁施工项目成本管理信息化的研究有很大的必要性和空间。

1 地铁施工项目特点

地铁施工项目是为了建设地铁基础设施而展开的一系列建设活动，项目工期紧、造价高，施工过程中来自外部和自身技术条件影响因素众多，在满足项目功能要求和质量标准的前提下，如何有效控制成本，避免不必要的浪费和损耗，提高资源利用效率，直接关系到地铁项目的经济效益和社会效益。

2 地铁施工项目成本信息化管理现状

当前，我国地铁施工项目的成本信息化由于起步较晚存在较多的缺陷，主要表现在三个方面。

（1）标准不统一、信息孤岛效应强。很多软件无法实现信息资源远程传输和共享，没能实现成本资源数据的集成化管理，数据重复输入、工作冗余、收支不匹配，难以形成数据红利。

（2）内部发展水平参差不齐。有些施工企业由于自身信息化水平不高，仍停留在日常工作数字化层面上，没有真正在成本管理过程中有效运用信息技术，很难进行统一要求和管理。

（3）制度、流程、系统不匹配。业务管理未随系统的落地实施同步升级，软件使用止于填报，且由于回报周期较长，很多企业不愿加大投入，导致信息化的普及推广受限。

3 地铁施工项目成本管理信息系统建设

3.1 标准化是系统建设的基础

工程成本的主要源头是施工生产，为保证成本数据的真实性和及时性，成本管理信息化系统要以整个生产过程为抓手，以分包、物资、设备等各项业务成本数据为源，避免出现业务人员多次录入、前后数据对不齐、成本失真的问题。这就需要相关人员针对地铁工程制定统一标准，在统一的工作内容维度上实现过程成本数据归集，作为企业的管理经验进行数据固化，制定指标实施考核，实现业务经验参考共享。

（1）业务管理标准。明确覆盖各管理领域的各级流程、工作定义及数据标准，凝练数据化的管理控制要素，形成项目管理大数据，以生产、成本为管理主线，全面、系统梳理地铁施工项目管理业务管理域、业务组件、业务活动、表单，包括生产管理、分包管理、物资管理、设备管理、成本管理等，为施工项目制度流程化、标准规范化、流程表单化、表单数据化奠定基础。

（2）WBS（Work Breakdown Structure）标准。定义单位、分部、分项工程、检验批划分标准、工程特征，在企业范围内统一项目管理维度，是项目施工专业化、标准化的基础。

（3）工序成本标准。定义分包的最基础单元、工作内容、计量规则。分包管理是工程施工项目重要的经济管理活动之一，建立企业统一的分包工序标准，明确各项分包工作的内容、分包工作的计量规范，有助于加大工程施工项目分包管理的力度，辅助防控分包管理的合同风险。

（4）资源编码标准。定义物资、设备等资源的分类、编码规则，在逐层分类的基础上支持资源大小类的汇总分析。通过物资、设备类型的身份标识，贯通预算、合同、现场管理、结算、成本归集等业务过程，实现物资成本节超的辅助分析。

（5）成本数据标准。结合WBS标准、工序标准、资源编码标准、地域、时间、分包队伍等不同维度，定义最小可交付实体单元分包、物资、设备等成本指标、价格指标，在企业范围内统一成本标准，是项目成本预测、成本管控、经济活动分析等的基础。

3.2 信息化是落实标准的手段

成本管理信息化需要利用已有的经验和技术，研发成本管理的信息系统，为成本管理信息化奠定基础，提供平台。成本管理信息系统研发需要坚持简单性、系统性、可靠性、灵活性等原则，尽可能简化不必要的功能和操作，系统风格统一、设计规范，采用一致的软件平台和代码体系，便于实现数据共享，要具备检错和纠错能力，能够抵御错误操作和外界干扰，确保数据的完整性、保密性。此外，应尽可能减少支出费用，拥有较强的适应能力，便于用户操作、修改和维护，有效提高成本管理的工作效率和工作质量。

（1）信息系统建设要做好用户需求分析。首先，地铁施工项目成本管理系统需要满足施工企业的要求，从企业的实际需要出发，满足管理层监控、决策的需求，具备兼容性、实用性和经济性特征；其次，需要满足地铁施工项目部的功能要求，通过项目管理过程业务数据的集成，实现分包、材料、设备成本信息的流动贯通，实时反馈项目部收入、成本、利润情况，支持生产过程的成本动态控制，具备多种维度的统计与分析、查询等功能，数据库能满足地铁施工项目的需要，功能模块覆盖项目成本的标后预算、施工预算、成本核算阶段。

（2）依据企业信息化顶层设计，统一平台架构。地铁施工项目成本管理系统，与企业人力资源、财务、采购、智慧工地、BI系统之间相互协同、相互穿透（见图1）。成本管理系统围绕地铁施工项目管理业务，实现进度管理、成本管理、分包管理、物资管理、设备管理，并通过与财务共享系统对接，实现业务财务一体；智慧工地依托物联网和移动互联网将自动采集的现场数据分发给项目管理系统；项目部物资、设备、分包等通过采购系统进行集中采购并与项目管理系统交互；所有系统统一使用人力资源系统作为项目组织根基，统一使用门户系统作为入口，实现数据自动化采集、项目一体化办公、集约化采购。

4 地铁施工项目成本管理系统的实施

成本管理系统的价值显现是长期、持久的过程，施工企业需要结合项目成本管理现状，投入充沛的精力，进行成本管理模式的改革，保证组织、制度、系统匹配一致，真正将成本管理信息化深化到实际工作之中，提高成本管理的信息化水平，具体要做到以下几点。

（1）企业需要成立常态化专业推广组织。组织是落地系统应用价值的保障，企业要成立常态化推广组织，明确人员、分工、工作机制、推广计划，对参与人员进行培训，为成本管理信息化工作的开展做好铺垫。

（2）企业需要相应调整人员岗位职责。对企业、项目部的人员结构、岗位职责等进行变革，以适应信息化管理的需要。信息系统应用成熟后，项目部需要将手工操作的员工重新分配岗位，对缺失的岗位要增设岗位并安排适合的人员，如系统操作人员和维护人员。考虑到地铁施工项目复杂性和高技术含量的特点，所有岗位工作人员必须经过专业信息化培训后方可上岗。