ZARA：打造“极速”供应链

施杨

2020年的春天，一场突如其来的疫情打乱了所有人的计划。阴霾之下，原本热闹的商业旺季荡然无存，企业在计算着账上的流动资金与危机的应对安排，人们也都在思考着自己的工作将会发生什么变化。这一次，每一个人都实实在在地体验了一把VUCA时代下的黑天鹅事件。

VUCA最早是美国陆军用来形容军事指挥官所面临的战场挑战的一个缩写，由易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）四个单词组成。现在，我们的社会也同样处于一种快速多变、不可预测与难以应对的状态。

在VUCA时代，产品如何更好更快地针对市场需求变化进行迭代，也是企业需要面对的新常态。春江水暖鸭先知，实际上，要做到快速的市场反应有两种方法：一是“以静制动”以不变应万变，二是观察趋势快速适应。

在服饰行业，以不变应万变的代表是优衣库。其产品特点是新款少，但是经典款经久不衰，拥有混搭、快速、舒适等特点。优衣库的产品大部分外包生产，这样做虽降低了成本却增加了供应链的链路。为了给产品周转留出时间，优衣库的秘诀是将自家的服饰产品看作标准工业品，运用B2B的工业制造思维做服装生意。通过独家外包的形式，实行款少、量大、标准化的批量生产。

与优衣库相比，另一家服饰品牌巨头ZARA选择的则是观察趋势快速适应，将自己的产品定性为“快消品”。阿曼西奥·奥尔特加于1975年创立了ZARA，目的是更好地了解时尚商品的国际市场。当消费者路过ZARA的门店时，常常会被它最新的时尚元素所吸引。

快速、量少、款多是ZARA的产品特点，即SKU多且迭代速度快，但每款数量有限。ZARA每年生产约4.5亿件商品，能提供约11 100种不同款式的服装，而普通服装企业通常只能提供2 000到4 000种款式。

同时，ZARA有着敏锐的市场洞察，仅需10到14天就可以完成一套新款服饰从设计到上架的全部流程并输送至全球96个国家的2200多家门店。火箭级别的上架速度将ZARA从一个时尚品零售商转变为一个快速时尚的行业典范，《纽约时报》称之为“思维敏捷的超音速”。

然而，世界上没有完美无缺的商业形态。虽然ZARA在款式与速度上绝对占优，但这样一来，周转供应成本却非常高。如何打造一套既快速又高效的供应链体系以降低成本，成为ZARA商业模式闭环中至关重要的一环。

“牛鞭效应”的魔咒

乔治敦大学麦克唐纳商学院教授卡斯拉·费道斯曾在彭博社上发表文章指出：“大多数公司都充斥着为降低成本做出的聪明的愚蠢决策。”而ZARA却很清楚供应链与运营之间相互协同的重要性。这也是ZARA能够承担额外的劳动力和运输成本，以适应和满足客户需求变化的原因。

ZARA的财报显示，2018年其净利润率达到了10%，并且保持着每年两位数的增长率。在平均利润率只有2%的服装行业，这不得不说是一个极速发展的神话。ZARA是如何做到“快”而不“乱”的？在如此庞大的体量下，又是如何提升供应链效率的呢？

从表面上看，ZARA的成功似乎是源于对供应链的精益运营。但在这背后，“ZARA式”的供应链能够得以真正落地，根本原因在于ZARA规避了供应链管理中最致命的一个问题：“牛鞭效应”的影响。

90年代初，宝洁公司在对帮宝适进行考察时发现，其产品的零售商的库存是相对稳定的，波动并不大，但分销商、批发商往往会根据对历史销量及最新市场动态进行分析预测，通常会把预测的订货量做一个人为放大，这样一级一级的放大，结果到生产商时，产品需求会引起大的波动性。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被称作“牛鞭效应”（图1）。

图1 牛鞭效应

從客户体验的维度来看，客户的需求总是多变的，难以准确预测。在当前的市场环境中，产品的生命周期也越来越短，顾客需求和购买的历史数据的作用越来越有限。激烈的同质化产品竞争也带来了需求预测的难度。也许我们能预估整体市场对某一品类商品的需求，但是单一品牌单一SKU就难以预测。

另外，对客户订单履约交付产品的数量、质量、价格和时间的不确定性，也要求企业持有一定的库存。同时，从上游生产、采购和运输的维度来看，需要有提前期进行订单处理、产品生产和物流运输，产品补货到位之前也需要持有库存。更具挑战性的是，由于终端需求信息的不透明，提前期等原因，需求在向供应链上游传达的过程中，出现逐级放大的现象。

例如分销商不了解终端客户的需求，就只能根据下游零售商对的采购订单来进行需求预测和备货，同时分销商对上游采购也需要有提前期，因而分销商对上游采购需求的波动性相比终端需求的波动性就会放大，进而给供应链整体带来更大的库存冗余和资源浪费。

而在“ZARA式”供应链中，信息流转是否准确同样至关重要。比如，终端商店如何将准确的顾客需求告知总部的设计师？供应链各环节的协同流转又是如何无缝衔接？每个店面的库存量与销售需求如何准确传导至供应链中的相应环节？在ZARA看来，能够解决这些问题并克服“牛鞭效应”的秘诀，就在于数字化技术的运用。

“数字化”破局之术

ZARA供应链在信息共享和利用方面表现卓越，这才使得ZARA的供应链拥有惊人的速度，令“快速收集市场信息+快速决策+控制库存+快速生产+快速配送”的运作模式得以实现。

用数据预测需求 如今，除了依赖历史的需求销售数据和传统的市场研究方法之外，企业可以通过客户的线上、线下的用户行为和数据画像，在算法的帮助下提升对客户的需求预测能力。各大电商平台和相关的大数据公司都会有相应的数据服务，另外建立属于自己的私域客户，增加与客户的互动，也有利于企业洞察需求。

在ZARA的案例中，为了减少供应链信息流转的环节，将有价值的需求数据汇聚成为可以用来进行决策参考的“大数据”，数字化技术成为ZARA供应链的核心。虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但信息的流转路径却因数字化而变得非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送。在数据上传的过程中，有些地方很有弹性，但有些不能改变，以此杜绝“牛鞭效应”的发生。例如店经理可以将消费者的需求实时上传，并决定要订的款式与数量，但是绝对不能更改价格。

在ZARA全球各门店通过信息系统返回销售和库存信息后，总部将分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。根据这些数据，总部的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。ZARA公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，讨论大致的成本和零售价格等问题，并迅速达成共识。

然后由设计师快速手工绘出服装的样式，进一步讨论修改并在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。最后团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产。一般而言，款式设计出来后决定投产的比例约为三分之一。

信息价值共享 有了客户需求的洞察之后，将具有价值的需求信息共享给供应链的各个节点，以减少信息的不对称性，如此便能有效减弱“牛鞭效应”。实际上，要顺利地让信息共通，需做到标准化和阶段化，并且有焦点。

ZARA的数字化转型的原则是：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”

ZARA的数字化转型的原则是：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，统一使用一套标准的POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的诱惑以便提升标准化效率。

在信息收集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品设计和生产提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰的生产指令。

在ZARA的供应链上，借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。 ZARA的设计团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

供应链板块联动 当数据共融共通后，只有整个供应链网络实现协调，数据的价值和利益才能真正实现。供应链中最强有力的一方应该努力实现整个网络的协调。但需要注意的是，即使价值信息能够完全共享，由于各个节点的预测方法和备货策略存在差异，依然会存在一定的“牛鞭效应”。

为了杜绝这种情况的发生，ZARA在打造供应链时，不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全攬，保持整个供应链在完全掌控中，以此实现各个环节的联动协调，消除由需求预测更新、限量供应和短缺博弈等产生的“牛鞭效应”。

比如，当总部拿到各专卖店的真实销售、库存和订单数据后，就会马上分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定的生产计划。这样ZARA就可以把预测风险控制在最低水平；如果有产品超过三周的时间还没销售出去，就会被送到所在国某专卖店进行集中处理。在一个销售季节结束后，ZARA最多有不超过18%的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约为35%。

如果产品畅销且总部有现存的面料，工厂则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。一般畅销品最多也就补货两次，一方面为了减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面制造一些人为的“断货”，因为顾客知道了有些款式的衣服是不会有第二次购买的机会。ZARA完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，通过数字化系统流转的真实数据，跨越“牛鞭效应”，走出了一条完全不同的破坏式创新之路。

管控“提前期” 提前期可以拆分为两部分，订单处理和采购决策阶段的“信息提前期”和产品生产运输的“订货提前期”。通过供应链各节点的互联互通，如移动终端网络、EDI电子数据交换、SRM供应商管理系统等，以及数据支撑的智能采购决策，可以极大地缩短信息提前期。智能制造和智慧物流的发展以及彼此间的衔接将会有效压缩订货提前期。

2017年，ZARA曾宣布将在美国80间门店引入机器人，来提高消费者“线上订单、线下取货”的效率。同时在各门店推广上线AR购物APP“ZARA AR”，这款APP不仅有购物功能，还有社交功能，并以此记录下门店定点客户对于产品款式的偏向与喜爱程度，并将数据直接传送至供应链网络实现“智能取货”。

与此同时，ZARA以快速送货到商店为基础，坚持着一种稳步的、可预测的、快速的节奏。每一家ZARA门店都通过数字化预约系统每周在特定的日期发送两份订单，卡车在特定设置的时间离开，货物在特定设置的时间到店。服装在到达目的地时已经贴上标签并定价，这意味着它们马上就可以销售了。

值得一提的是，ZARA对时间点的管理非常严格。为了保证订单能够集中批量生产，从而减少生产转换的时间、降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次，因为它将影响供应链上游多个环节。

这种通过数字化系统提升的流转节奏，使得参与供应链的每个员工从设计到采购、生产、分销和零售都知道时间线以及他们的活动如何影响到其他职能，ZARA的顾客也知道什么时候去商店买新衣服。

在今天这个以顾客为中心的消费者时代，顾客的需求越来越挑剔，企业之间竞争也越来越激烈，唯一能够获得竞争优势的办法就是时刻关注客户的所需所想，并通过持续性的互动来提升客户的满意度和忠诚度。这为供应链的实施带来了两大挑战：如何面对多变的顾客需求和市场环境？如何协调供应链中的各环节以做出全局最优的决策？ZARA的答案是通过转型，强化供应链的数字化能力。

ZARA以品牌运作为核心，依靠数字技术规避“牛鞭效应”的发生；以消费者为中心，缩短前置时间，向供应链的各环节“积压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节；小批量多品种以营造“稀缺”；最后依靠数字化管理平台，实现跨部门沟通、协同快速响应以满足市场需求，让ZARA的供应链“转”得更快，从而提升品牌价值和竞争力。