危局之下，隐形冠军们的“成长底线”

对大部分国家而言，2020年并不好过。

2020年第一季度，全球主要经济体都呈现下滑趋势，笼罩在悲观的情绪中。回溯历史，我们会发现世界经济不止一次受到了冲击。如果时光倒退12年，全球正在经历一次前所未有的“次贷危机”，欧洲各国也处于动荡不安之中。彼时，在经济合作与发展组织发布的中期报告中，其将美国、欧元区和日本三大经济体2008年上半年的经济增长预期都进行了下调，与此相反的是，其将德国的经济增长预期进行了上调。

危机之下，面对德国的独善其身，时任英国首相布莱尔曾向德国总理默克尔提出了这样一个问题：“为什么德国在国际金融危机中受到的冲击最小？”默克尔给出的回答清晰简明：“德国制造。”

隐形冠军 隐形冠军（Hidden Champion）由著名管理学家赫尔曼·西蒙教授（Hermann Simon）提出。西蒙于1990年和1992年分别在《企业管理学》和《哈佛商业评论》将“隐形冠军”的概念引入企业界与学术界。“隐形冠军”是指在所处的细分市场具有全球性或区域（大陆）的领先地位，却不是众所周知的企业。根据西蒙最新的标准，隐形冠军企业需要同时满足以下三个条件：市场份额在其从事的细分行业中位于世界前三或某区域（大洲）市场第一；营业额低于50亿欧元；公众知名度低。西蒙的筛选标准被广泛接受，并运用于学术研究和企业管理中。

“以史为镜，可以知兴替”。为什么“德国制造”能抵御金融危机？这对于正在为增长发愁的企业而言，又有哪些借鉴和参考意义？众所周知，德国是世界上排名第三、仅次于中国和美国的出口大国，而“德国制造”是德国出口产品和服务中最光鲜的标签。

让我们把时间追溯到20世纪80年代中期，本文发起人之一、德国著名管理学家、在当时还是哈佛大学客座教授的赫尔曼·西蒙思考了这样一个问题：“虽然德国在世界500强企业里占据席位不多，但为什么德国能成为出口大国？”通过对德国1 200多家卓越中小企业的深入研究，大量数据和事实证明，“德国出口”或“德国制造”的生力军指的是在细分市场里默默耕耘，且成为全球行业领袖的德国中小型企业。

为此，西蒙教授提出了隐形冠军的概念，将其定义为：在某一细分领域处于世界前三或某大洲排名第一、年销售额不超过50亿美元且隐身于大众视野之外的中小企业。依据西蒙教授的统计，全球多数隐形冠军都具有如下特质，也正是这些特质，帮助企业家们很好地抵御了2008年的金融危机。

第一，全球视野及布局。

由于隐形冠军更专注和聚焦于产业链上的细分市场，因此全球化的视野是企业成长的重路径。同时，全球化也帮助隐形冠军们避免“将鸡蛋放在一个篮子里”。

第二，规划长远，稳健低调。

大多数情况下，隐形冠军属于家族企业。因此，管理者在考虑企业目标的时候，不应只制定三至五年规划，而应制定覆盖一代，或者两代人的规划。长远的规划使企业战略更具持续性，且受短期经济形势波动的影响较小。根据西蒙教授的研究，这些企业平均年龄为66年，38%的隐形冠军存在了100年以上。

第三，贴近消费者，注重创新。

如前文阐述，由于隐形冠军战略规划具有持久性，故其能在长线上对公司进行投入和创新。同时，正是由于持久的创新，使得市场无论在何种情况下，都会优先考虑隐形冠军企业，以形成一个良性的正循环。

最后，隐形冠军还具有其他的众多制胜因素，这包括了国际化品牌、本土化管理团队等特质。

对于“冠军”们而言，当经济危机来临时，管理层与员工们常常会达成共识，实现灵活的企业规程。以通快集团为例，危机发生后，企业产品销量降低了30%。家族及时对公司进行了资产重组，员工们也接受了减薪。这背后的主要原因是，公司与雇员有长期的合作关系，员工们身份独特、地位也相对稳定。

2008年金融危机中，欧洲许多在汽车领域的隐形冠军宣称危机只影响了它们10%至15%的营业额，而同一领域中的美国大公司的损失额则达到了30%，甚至50%。

本文的发起人之一王赛曾提出一个重要理论叫作“增长五线”，包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线，“增长五线”中的诸多思想与隐形冠军高度契合，尤其是第一、二根线（图1） 。例如在面临压力时，企业要优化自身业务结构，砍掉不盈利且占据企业资源的业务，使公司业务专注、专注、再专注，这其实是隐形冠军中反复强调的聚焦于产业链上的细分市场，谨慎多元化。

图 1 增长五线图

隐形冠军一直强调供给侧和需求侧的关键咽喉点的布局，例如对核心技术、研发的不懈投入，对关键客户的深度管理，抓住客户“需求背后的需求”。

受到外界大环境的冲击，很多企业开始把自己精简为一条“嗜血的蛇”。2020年2月，可口可乐的CEO直接提出砍掉600个僵尸品牌，这些品牌耗费了公司大量的资源，却只贡献了总体销量的1%。对于诸多中小企业而言，业务结构的优化更为重要，按照“利润率-周转率”可以将各种业务/产品划分为四大象限，当企业受到外界环境的冲击，从而导致周转率下降时，必须更加聚焦盈利的主业。

与隐形冠军更吻合的是第二根线——“成长底线”，它的核心在于找到业务的护城河。隐形冠军一直强调供给侧和需求侧的关键咽喉点的布局，例如对核心技术、研发的不懈投入，对关键客户的深度管理，抓住客户“需求背后的需求”。

这其实也是华为30余年从行业冠军走向世界巨头的原因。华为当年突破国际市场采取的成长底线策略即“五十强关键客户突破”——从2005年开始聚焦通信运营商世界五十强，从英国电信开始，到2012年突破了47强。而深圳的另外一家公司——韶音科技以其独特的骨传导耳机技术，加上对用户需求的深刻理解，布局全球标志性的3C零售店开始突破，正是背后的思维高度一致性，使得韶音科技已经成为全球运动耳机市场的隐形冠军。

参考隐形冠军的成功案例，如今的中国企业家急需找到“增长五线”中提及的“护城河”和“增长地图”，保证在未来面对危机时不被市场所淘汰。隐形冠军的“护城河”打造需要企业家能够高瞻远瞩和长远布局，这在“隐形冠军之乡”德国，以深耕企业之“慢”来化解时代变化之“快”是其立足长远和应对危机的核心思想。而隐形冠军式的持续增长，要求企业拥有注重创新、全球布局、精细运营等特质。这在“隐形冠军之国”日本，拜技主义所衍生出的产品力是对这些特质的最佳阐释，亦是日本隐形冠军们的成功秘訣。

若中国企业家能静下心来思考未来的增长战略，融会贯通“快与慢的艺术”，博采众长，我们就能期待在未来的国际市场上收获更多不惧危机的中国隐形冠军。