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企业数字化转型不可忽视的软实力

2020-08-06韩践关怡茜

中欧商业评论 2020年7期
关键词:愿景实力转型

韩践 关怡茜

中欧数字经济和智慧企业研究中心,是中欧国际工商学院于2018年成立的跨学科研究中心,旨在创造和引领智慧企业领域的管理知识和最佳实践,助力数字经济新形势下的企业转型与发展,同时促进最新研究成果和优秀企业实践的共享与推广。本刊将邀请中欧知名教授、行业领袖以及中欧校友共同探索企业数字化转型中的重要课题。

“软实力”这个词是从国际关系领域借鉴而来。在国际关系领域,军事和经济力量,或者通俗地说“胡萝卜+大棒”就是“硬实力”。在军事和经济力量之外的一些无形要素,例如价值观开放、多元文化交融、历史遗产丰厚等,也可以令国家产生重要的影响力,令人向往和信服,这就是国家的软实力。

在商业世界里,企业也可以通过“软实力”推动转型和变革。软实力的建立往往与无形资产有关,是一种可以观察到、但是无法在报表上直接体现出来的影响力。当前,越来越多的企业希望通过数字化转型,实现效率提升和业务模式的创新。当企业投资于云、物联网、人工智能等技术方面的“硬实力”时,也需要关注整个组织数字化转型的“软实力”。例如领导说服员工们接受数字化愿景,强调客户体验和协作文化,通过价值观和制度连接更多的同盟者等。

战略学家钱德勒在20世纪60年代指出:“一个公司实际上每天做的就是资源调配,而战略的落地与执行是资源调配的结果。”半个世纪之后的数字化时代,这句话依旧对我们有很多启发。我们认为,数字化转型的核心目的,是通过更精准、更高效的资源配置,提升组织对于客户要求和外界变化的响应能力,最终目的,是更好地服务客户,并构建更健康的商业生态。

基于服务客户、构建生态的目的,我们聚焦于“配置资源”这个角度来讨论数字化转型需要的软实力,其要素包括:汇聚人心的愿景;协同创新的氛围;员工能力和意愿;生态与多利益相关者的导向。

塑造汇聚人心的愿景

近期麦肯锡针对数字化转型的报告表明,“只有16%的企业受访者表示,他们的数字化转型成功地提高了绩效,并具备了长期维持变革成果的能力。另外7%的受访者表示转型后虽然业绩得到了改善,但这些改善成果并没有得到持续。”此外,转型的成功率也因公司规模不同而不同:大型组织更难转型。在员工少于100人的组织中,受访者报告数字化转型成功的可能性是员工超过5万人的组织的2.7倍。很多管理者都表示人才、企业文化、组织架构变革等几个方面,才是让他们感觉到的数字化转型中最艰难的部分。

阻碍企业转型成功的通常不是资本和技术,而是行为和态度,特别是缺乏高质量的前期思考。

数字化转型一般都是历经几年甚至十几年的长期过程,涉及到数字化的基础建设,应用(如客户关系管理、ERP等),综合集成(把不同的系统打通)和创新引领等不同阶段。因为过程漫长,途中困难重重,领导者的首要任务在于如何在这个过程中勾勒愿景,指引方向,并通过各种激励方式汇聚人心,带领整个组织聚焦阶段性目标,不懈努力。

从业界调研报告、组织转型的文献和案例来看,阻碍企业转型成功的通常不是资本和技术,而是行为和态度,特别是缺乏高质量的前期思考——“作为一个企业,通过数字化转型,我们到底要达成什么目的?”当领导者和大多数成员在这个问题上达成基本共识,选择和配置资源的决策就迈出了可喜的第一步。

配置资源的执行效果如何,是否能够持续,在于转型后的愿景是否深入人心,有持久的生命力。直到今天,每家电信企业都或多或少地追随了贝尔对于电话通信系统的愿景:让电话成为普遍的通信工具,其背后的信念是连接:起初是人与人,现在演进到物联网。

高管们时常抱怨数字化转型“执行不力”,而高效执行效果背后,是高管之间、员工、甚至企业外部合作伙伴对于公司的愿景有发自内心的支持,包括对于愿景落地后价值分享的共识。高管之间对于愿景达成基本共识后,可以通过集会、意见调查、公司内部研讨、征文等各种沟通形式,卷入中层骨干和基层梯队成员的参与。如果愿景不清晰,沟通不畅,不被认同,“打不起火儿”,数字化转型就缺乏内在动力。内在动力不足,落地执行时,中层之间推诿,基层参与度有限,连带着日常与客户及合作伙伴的互动质量也不高,致使转型规划的“自主洞察与学习客户需求”“快速响应”“定制化服务”等意愿只能停留在纸面上。

营造协作创新的氛围

最近,富士通在一项 “数字化適应力”的调研中发现,52%的全球企业领导者认为,到2021年,他们的企业内部结构会发生巨大变化,各部门之间、企业和企业之间会进一步加强连接与协作,以加速创新、扩展新的解决方案。

组织结构变化的大趋势是“打通部门墙”,以达到两个目的:一是,拓宽与客户接触的界面,加速企业对外界变化和客户需求的响应,获取更多自外而内的信息和数据。二是,加强信息在组织内部传递的速度和信息的对称性,提升产品和服务能力,给予客户更多自内而外的反馈,双向反馈循环推动转型和企业的发展。

然而,“打通部门墙”说易行难。这是因为“人”,特别是管理者们难以打破长期以来形成的思维定式和行为习惯。很多大型企业一直采用职能型组织结构,以工作技能和方法作为划分部门的依据。职能型结构可以更加集中而有效地开发技能,提高技能使用效率。但是,职能型组织也往往存在部门内部的保护主义。不同职能部门之间缺乏分享知识和协同合作,是职能型组织的行为惯性,而且这种行为具有其在绩效、奖酬分配和技能认可等多个领域的根基。钱皮(J. Champy)在《管理再造》一书中就谈到了这一点:“高级管理人员充满热情地投入再造业务流程的工作,拆毁不再适合组织的公司结构……但是如果管理角色、管理风格和管理制度保持原样,那么,他们最终会破坏重建后的企业结构”。

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