企业数字化转型不可忽视的软实力

韩践 关怡茜

中欧数字经济和智慧企业研究中心，是中欧国际工商学院于2018年成立的跨学科研究中心，旨在创造和引领智慧企业领域的管理知识和最佳实践，助力数字经济新形势下的企业转型与发展，同时促进最新研究成果和优秀企业实践的共享与推广。本刊将邀请中欧知名教授、行业领袖以及中欧校友共同探索企业数字化转型中的重要课题。

“软实力”这个词是从国际关系领域借鉴而来。在国际关系领域，军事和经济力量，或者通俗地说“胡萝卜+大棒”就是“硬实力”。在军事和经济力量之外的一些无形要素，例如价值观开放、多元文化交融、历史遗产丰厚等，也可以令国家产生重要的影响力，令人向往和信服，这就是国家的软实力。

在商业世界里，企业也可以通过“软实力”推动转型和变革。软实力的建立往往与无形资产有关，是一种可以观察到、但是无法在报表上直接体现出来的影响力。当前，越来越多的企业希望通过数字化转型，实现效率提升和业务模式的创新。当企业投资于云、物联网、人工智能等技术方面的“硬实力”时，也需要关注整个组织数字化转型的“软实力”。例如领导说服员工们接受数字化愿景，强调客户体验和协作文化，通过价值观和制度连接更多的同盟者等。

战略学家钱德勒在20世纪60年代指出：“一个公司实际上每天做的就是资源调配，而战略的落地与执行是资源调配的结果。”半个世纪之后的数字化时代，这句话依旧对我们有很多启发。我们认为，数字化转型的核心目的，是通过更精准、更高效的资源配置，提升组织对于客户要求和外界变化的响应能力，最终目的，是更好地服务客户，并构建更健康的商业生态。

基于服务客户、构建生态的目的，我们聚焦于“配置资源”这个角度来讨论数字化转型需要的软实力，其要素包括：汇聚人心的愿景；协同创新的氛围；员工能力和意愿；生态与多利益相关者的导向。

塑造汇聚人心的愿景

近期麦肯锡针对数字化转型的报告表明，“只有16%的企业受访者表示，他们的数字化转型成功地提高了绩效，并具备了长期维持变革成果的能力。另外7%的受访者表示转型后虽然业绩得到了改善，但这些改善成果并没有得到持续。”此外，转型的成功率也因公司规模不同而不同：大型组织更难转型。在员工少于100人的组织中，受访者报告数字化转型成功的可能性是员工超过5万人的组织的2.7倍。很多管理者都表示人才、企业文化、组织架构变革等几个方面，才是让他们感觉到的数字化转型中最艰难的部分。

阻碍企业转型成功的通常不是资本和技术，而是行为和态度，特别是缺乏高质量的前期思考。

数字化转型一般都是历经几年甚至十几年的长期过程，涉及到数字化的基础建设，应用（如客户关系管理、ERP等），综合集成（把不同的系统打通）和创新引领等不同阶段。因为过程漫长，途中困难重重，领导者的首要任务在于如何在这个过程中勾勒愿景，指引方向，并通过各种激励方式汇聚人心，带领整个组织聚焦阶段性目标，不懈努力。

从业界调研报告、组织转型的文献和案例来看，阻碍企业转型成功的通常不是资本和技术，而是行为和态度，特别是缺乏高质量的前期思考——“作为一个企业，通过数字化转型，我们到底要达成什么目的？”当领导者和大多数成员在这个问题上达成基本共识，选择和配置资源的决策就迈出了可喜的第一步。

配置资源的执行效果如何，是否能够持续，在于转型后的愿景是否深入人心，有持久的生命力。直到今天，每家电信企业都或多或少地追随了贝尔对于电话通信系统的愿景：让电话成为普遍的通信工具，其背后的信念是连接：起初是人与人，现在演进到物联网。

高管们时常抱怨数字化转型“执行不力”，而高效执行效果背后，是高管之间、员工、甚至企业外部合作伙伴对于公司的愿景有发自内心的支持，包括对于愿景落地后价值分享的共识。高管之间对于愿景达成基本共识后，可以通过集会、意见调查、公司内部研讨、征文等各种沟通形式，卷入中层骨干和基层梯队成员的参与。如果愿景不清晰，沟通不畅，不被认同，“打不起火儿”，数字化转型就缺乏内在动力。内在动力不足，落地执行时，中层之间推诿，基层参与度有限，连带着日常与客户及合作伙伴的互动质量也不高，致使转型规划的“自主洞察与学习客户需求”“快速响应”“定制化服务”等意愿只能停留在纸面上。

营造协作创新的氛围

最近，富士通在一项 “数字化適应力”的调研中发现，52%的全球企业领导者认为，到2021年，他们的企业内部结构会发生巨大变化，各部门之间、企业和企业之间会进一步加强连接与协作，以加速创新、扩展新的解决方案。

组织结构变化的大趋势是“打通部门墙”，以达到两个目的：一是，拓宽与客户接触的界面，加速企业对外界变化和客户需求的响应，获取更多自外而内的信息和数据。二是，加强信息在组织内部传递的速度和信息的对称性，提升产品和服务能力，给予客户更多自内而外的反馈，双向反馈循环推动转型和企业的发展。

然而，“打通部门墙”说易行难。这是因为“人”，特别是管理者们难以打破长期以来形成的思维定式和行为习惯。很多大型企业一直采用职能型组织结构，以工作技能和方法作为划分部门的依据。职能型结构可以更加集中而有效地开发技能，提高技能使用效率。但是，职能型组织也往往存在部门内部的保护主义。不同职能部门之间缺乏分享知识和协同合作，是职能型组织的行为惯性，而且这种行为具有其在绩效、奖酬分配和技能认可等多个领域的根基。钱皮（J. Champy）在《管理再造》一书中就谈到了这一点：“高级管理人员充满热情地投入再造业务流程的工作，拆毁不再适合组织的公司结构……但是如果管理角色、管理风格和管理制度保持原样，那么，他们最终会破坏重建后的企业结构”。