危机中，企业该如何进行情景规划

路江涌

近年来，随着商业世界中不确定性和复杂性因素的大幅度增加，运用情景规划的企业越来越多。2011年，贝恩公司对近千家跨国公司的调查表明，有65%的企业使用了情景规划工具。昔日手机巨头诺基亚最近几年成功转型成通信设备领域的全球领先企业，也可以被看作是情景规划方法的最新实践案例。

诺基亚的重生

李思拓在2012年出任董事长时，诺基亚正处于危机时刻，股价跌至1.69美元，创历史新低，且上任仅一个月，微软就宣布推出Surface平板电脑，这对于诺基亚来说无异于晴天霹雳。此前一年，诺基亚和微软签订了合作协议，规定诺基亚手机排他性使用微软的Windows Phone操作系统，但没有规定微软不能基于Windows Phone操作系统推出自己的产品。

微软之所以能够成为全球电脑操作系统的绝对霸主，很大程度上是因为微软长期以来只提供Windows操作系统和办公软件，不生产PC等硬件产品，这让全球的PC厂家不必担心自己和微软产生直接竞争。然而，Surface电脑的上市打破了这种联盟关系，也暗示了微软除了生产电脑外，也有可能进入手机生产领域，和诺基亚展开直接竞争。

李思拓清楚地意识到这种潜在可能性将会给诺基亚带来灭顶之灾，他从2012年9月中旬开始和管理团队一起，运用情景规划方法分析诺基亚和微软之间合作关系的各种可能性。他们一共设计了四种主要情景：情景一，重新协商与微软的合作伙伴关系；情景二，诺基亚通过推出新项目颠覆整个市场；情景三，诺基亚探索其他非安卓系统选项的可能性；情景四，诺基亚拥抱安卓平台，包括内部自主研发和外部收购两条路径（见表1）。

此前，诺基亚由于自己开发的塞班系统难以适应智能机时代的要求，所以和微软达成合作协议使用Windows Phone操作系统，如果这时转而拥抱安卓平台则会有两个方面的后果：一是公众会认为诺基亚对微软的手机操作系统失去了信心，从而对诺基亚手机失去信心；二是系统切换至少需要两年时间，盈利将变得更加遥遥无期。所以情景四首先被排除。

表1 诺基亚手机业务危机中的情景规划

当时市场上的非安卓系统还有火狐操作系统及Facebook计划推出的操作系统两种备选，但性能都无法和安卓操作系统相比。所以情景三也不是一个好的选择。

除了塞班操作系统之外，诺基亚当时还在开发一个名为“宁静号”的云端操作系统平台，继续开发“宁静号”操作系统（情景二）和情景一的继续与微软合作并不矛盾。所以，四种情景最终聚焦于情景一，即重新协商和微软的伙伴关系。

分析到这里，诺基亚看似没有多少选择，实际上诺基亚团队在分析其他几种情景时对情景一有了更清晰的认识，而在情景一中又包括多种子情景。其中，第一个子情景是微软收购诺基亚手机业务，第二个子情景是微软收购其他手机厂商，第三个子情景是微软自主研发成为移动设备制造商。每一种子情景又都可能有两种主要的结果，一种是对诺基亚有利的结果，另一种是对诺基亚不利的结果。

李思拓当时通过个人关系私下向微软董事长鲍尔默了解到，微软基本上没有考虑自主研发手机。所以第三个子情景被排除。

对于第二个子情景，微软最可能的收购对象是台湾的宏达国际，且微软当时的确已经派出一个团队对宏达国际进行尽职调查。为此，诺基亚一方面开始着手准备起诉微软，另一方面设想如何在微软决定收购宏达国际的前提下，与微软达成某种新的协议并获得补偿。

在充分考虑了其他子情景之后，诺基亚开始聚焦与微软进行谈判，力争以满意的价格把手机业务出售给微软（子情景一）。

由于微软给出的报价远低于诺基亚的预期，及诺基亚经营下滑等原因，双方的前两轮谈判都失败了。在第三轮谈判中，诺基亚方面采取了更为积极的态度，李思拓主动到微软总部，与鲍尔默进行了深入的交谈，形成了初步的并购意向。然而好事多磨，当鲍尔默把收购诺基亚手机业务的进展报告给微软董事会时，由于他之前没有和董事会就此事项进行充分沟通，因此遭到了董事会的否决。

图1 危机情景规划的四个步骤

鲍尔默对此事感到非常内疚，主动飞到诺基亚总部和李思拓进行沟通，虽然二人沟通之后修订的合作协议也没有得到双方董事会的批准，但两位董事长之间的信任程度加深了。

此后一段时间，诺基亚不再仅仅聚焦于出售手机业务这件事，而是通过讨论收购西门子的合资公司诺西通信中西门子所占的股份，把视野扩大到更大的全景上。经过充分的讨论，诺基亚发现收购西门子在诺西通信中的股份不仅对自己是一项划算的生意，而且西门子也非常乐意出让这部分股份。

在计划收购诺西通信股份之外，诺基亚进一步评估了自己另一块名为“HERE”的地图业务的价值。这块业务包含在之前和微软的出让意向中，但微软方面认为这块业务价值不大。而诺基亞通过对地图业务的独立评估，挖掘出了该业务的潜在价值，并在一年半以后作价30亿美元把这块业务卖给了德国汽车企业。从手机业务中剥离了地图业务之后，手机业务对微软的吸引力反而更大了。最终在2013年7月21日，双方达成协议，微软以71.7亿美元的价格收购诺基亚手机业务及相关知识产权许可。

图2 绘制全景图

情景规划四部曲

在诺基亚重生的案例中，情景规划方法大致可以分为四个步骤：绘制全景图、规划可能路线、进行模拟演练和权衡作出决策（图1）。首先，公司与公司的谈判，获胜的总是能够掌握全景的一方；其次，无论事件的全景有多么复杂，必须做到对重要情景逐一分析，同时对其他可能情景尽量穷举；第三，通过分析聚焦少量情景后，对焦点情景要进行模拟演练，包括引入蓝军对抗等方式；第四，即使经过从全景到情景再到模拟整个过程，决策者最后仍需对方案进行谨慎选择。

步骤一：绘制全景图 全景图的主要作用

是帮助决策者掌握全局中各种可能的情况，需要尽量穷尽可能出现的各种情况。

绘制情景规划全景图时，绘制者首先要知道自己在哪里，其次要知道自己最终要去哪里，再次要通过绘制地图了解疆域的边界，最后还必须能够应对各种山川河流等障碍。我们可以用图2来理解这个过程：知道自己在哪里叫做“知时局”，探索出疆域的边界叫做“揽全局”，知道自己最终要去哪里叫做“见终局”，应对路上的各种障碍叫做“应变局”。

如图2所示，“知时局”要求企业非常清楚地知道自身现在的情况（a， b， c）。例如，诺基亚在2012年初的时候主要有三块业务：手机、地图和通信设备。当时手机业务虽然急速下滑，但仍然是公司的主体业务；地图业务在车载导航市场上拥有绝对的领先地位，但收入规模不大；通信设备在当时的诺基亚属于边缘业务，不被公司高层重视。诺基亚通过分析，认为应该对通信设备业务进行重新定位。

“揽全局”要求企业能够清楚地了解全行业和全球市场的情况（A， B， C）。例如，诺基亚手机出货量在2012年被三星超过，而利润则和苹果等公司相去甚远。诺基亚的地图业务虽然在车载导航市场上有相当大的优势，但市场整体规模有限，而且很可能被安装在手机上的导航软件所取代。通信设备业务市场规模巨大，主要集中在爱立信、华为、阿尔卡特、西门子等巨头手中，诺基亚因为与西门子有一家规模不大的合资公司而具有扩大通信设备市场份额的可能性。

“见终局”需要企业能够预见行业发展的未来趋势，预判几年后的市场状况（X， Y， Z）。诺基亚所擅长的功能性手机市场在2012年遭遇毁灭性打击，未来不可能有很好的前途。车载导航软件也必将无法和安装在智能手机上随时能够更新的导航软件相抗衡。只有通信设备市场规模将随着数字化时代的到来而迅速发展，而诺西通讯已经让诺基亚有了一张“站票”。

“应变局”则要求企业能够从自身情况出发，结合行业与市场的全局，以未来的终局为目标，应对现实中瞬息万变的情况（a， b， c →X， Y， Z）。

步骤二：描绘情景 字节跳动创始人张一鸣认为企业管理有两种形态，一种是超级计算机式，另一种是分布计算式。超级计算机管理方式把企业高层当作超级计算机，由他们做出战略设计，提出战略计划，逐层分解之后执行，执行中如遇到情况，再向上汇报，由高层做出调整，然后再次分解下去。分布计算式管理方式让更多人参与决策，让问题和解决方案自下而上涌现出来，问题更加精准，方案更加有效。张一鸣把超级计算机式的管理方式叫做“Control”，把分布计算式的管理方式叫做“Context”，而后者就是“情景”的意思。

字节跳动近几年的快速发展从一个侧面印证了“Context， not Control”的管理方法在快速变化的环境中具有一定的适用性。在字节跳动的实践中，情景管理具有几个方面的优势：（1）让更多人参与决策，利用集体的智慧，可以进行更充分的讨论，得出更多的情景；（2）由于决策者更接近一线，决策过程中可以输入更多外部信息，决策也可以更快速地执行；（3）集体决策能够更好地发挥员工的积极性，并且可以在企业规模快速成长或者外部环境复杂多样的情况下实现规模化的高效决策。

情景规划的目的是进行决策，它不仅可以实质性地提高决策质量，避免企业在遇到危机时因准备不足而作出错误决策，更能改变企业管理的基本逻辑，帮助企业实现假设驱动的决策。

当然，情景决策也有自身固有的缺陷。例如，当企业遇到重大危机事件时，必须做到“力出一孔”，而情景式决策很难在短时间内做到对组织资源的集中调配和充分利用。在2020年新冠肺炎疫情危机中，中国展现出的强大组织能力和统一行动的效率帮助我们把疫情造成的损失控制在相对较低的程度，而一些西方国家却因为采用了情景式决策的方法而错失了控制疫情的黄金时间窗口。

描绘情景的关键是对未来可能发生的情景从不确定性和不连续性两个方面进行分析。决策者可以先从不确定性低且不连续性低的情景开始进行讨论。

步骤三：情景模拟 在诺基亚出售手机业务的案例中，每当要与微软进行关键谈判之前，诺基亚都会组织参与谈判的高管和扮演微软谈判方的专家进行模拟谈判。

在进行情景模拟时，需要考虑三个方面的要素：一是未来的不确定性，二是决策过程中的理性，三是充足的数据支撑（图3）。未来的不确定性是采用情景规划决策方式的最大原因。在诺基亚和微软的并购案例里，即使并购协议已由双方董事长认可，但仍然没有得到微软董事会的批准。诺基亚董事长李思拓事后反思认为，诺基亚方面以及鲍尔默本人对微软董事会决策的不确定性估计不足是主要的原因，此后，无论是诺基亚还是鲍尔默都在这个并购案例中加强了同微软董事会的沟通。

图3 未来情景模拟

决策的过程理性对于恰当描述情景也至关重要，过程理性指的是即使某些情景发生的概率很小，也应该对这些情景进行仔细分析。在诺基亚的案例里，虽然微软自行研发推出手机业务的可能性極小，但诺基亚方面仍然对类似情景进行了仔细分析，直到从微软高层获得不会自行研发手机的可靠信息，才完全放弃了这种情景。

数据支撑强调描述情景时不能只讲故事，而是要用数据说话，是情景规划方法的一个重要特点。在诺基亚的案例中，每当诺基亚或者微软的经营状况发生变化时，之前已经讨论过的情景可能都需要重新讨论，而诺基亚在并购案的几个关键时点也都是这样做的。正是因为有详实且系统的数据进行支撑，诺基亚方面才以较为满意的价格出售了手机业务。

步骤四：情景决策 情景规划的目的是进行决策，情景规划不仅可以实质性地提高决策质量，避免企业在遇到危机时因准备不足而作出错误决策，更能改变企业管理的基本逻辑，帮助企业实现假设驱动的决策。华为总裁任正非曾说：“没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的结论；没有正确的结论，就不会有正确的战略。”这句话点明了企业管理的一个核心逻辑，即伟大企业的诞生和成长都是基于正确的假设，而正确的假设来自于对未来情景的正确判断。

例如，谷歌的创立所基于的假设就是互联网所产生的信息将会指数级增加，而这个量级的数据不是当时雅虎的模式可以处理的。再如，马云创立阿里巴巴的一个基础假设就是互联网将从根本上改变人们做生意的方式，要想让天下没有难做的生意就必须利用互联网手段。

我们从诺基亚的转型，以及谷歌、阿里等企业的发展历程中可以看到，企业在大变局的时代中面对着复杂的营商环境，必须掌握情景规划等决策工具。通过掌握全景信息，分析具体情景，进行模拟演练等步骤，企业才能作出更为合理的最终选择，从而从容应对企业所面临的不确定性和不连续性，在更大程度上把危机消灭于无形。