京东商城转型O2O模式财务战略及效果分析

任锡贤

摘要：随着我国居民人均可支配收入的不断增长，消费者越来越向往高品质的生活。为了适应这样的市场和社会发展趋势，转型O2O模式成为大多数企业的机遇与挑战。本文以京东为例，研究转型O2O模式下企业的财务战略及效果体现，针对投资、筹资、营运、股利分配四类战略有对比地详细分析，并得到相应经验总结，更加直观地显示转型期财务战略对企业发展的重要性，也能够给其他企业转型O2O模式期间选择的财务战略内容提供借鉴的空间。

关键词：O2O模式;京东;转型期;财务战略;财务效果

一、O2O商业模式概述

在互联网技术日益进步的今天，各个行业都呈现“云”趋势，是否拥有“云技术”成为评判一个企业或行业先进性的代名词。互联网技术越来越成为开辟新领域以及发展传统领域的主力军。伴随着网络的普及，商务行业也有逐步电商化的趋势，电子商务的迅速崛起令实体商业整体陷入瓶颈。此时，O2O商业模式应运而生。O2O全称为Online To Offline，指将电子商务与线下的实体商务相结合，利用线上线下的双优势，全方位服务消费者的新型商业模式。O2O商业模式的核心是服务消费者，在以消费者需求为中心的基础上，还能扩大企业经营范围，扩大营销渠道，对各行各业尤其是零售业提供了重要的转型新途径也为电子商务的进一步发展提供了新思路。

通过转型O2O模式，传统零售企业可以利用本身的实体品牌优势进行线上经营，既能够保留实体经营的优势，还能跨越地区限制，克服品类限制，进一步拓宽自己的经营范围。本文就以电子商务形式经营的企业通过延伸O2O模式，可以在不同地区设置线下经营店，解决了物流时间限制与不能提供服务类消费的弊端。并且利用O2O模式经营，能够加快企业原材料、产品、存货的周转率，大大降低企业的存货和成本（图1）。

二、京东商城O2O模式的基本情况

（一）公司简介

京东商城是中国的综合网络零售商，是中国电子商务领域受消费者欢迎和具有影响力的电子商务网站之一。京东的业务范围非常广泛，包括在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。京东一直以来以B2C电子商务模式为主，集中发展物流，在全国七大地区都有集中物流中心，在超过360个城市有核心的城市配送站，供需链建设的完善而流畅，这也是后期延伸O2O商业模式的核心所在。

（二）转型过程

京东流通供应链的发达意味着效率和成本的最大优化，“成本更低，效率更高”一直是京东追求的目标。于是在2013年京东参加了“到家美食汇”投资活动，开始准备利用自己完善的流通供应链的优势，向涉足较少的生鲜、商超等O2O领域大举进军。“京东到家”作为京东主打的O2O生活服务平台于2015年4月正式上线，并于同月15日和众包物流平台“达达”达成合并。在之后的两年内京东到家又投资“饿了么”“天天果园”“永辉超市”等不同领域的代表企业，逐渐充实服务品类以及补齐用户结构不均的短板。

京东进行O2O领域的延伸除打破作为电商平台在服务和经营方面的局限外，更重要的是将供应链细化，细化到直接与上万家便利店联结;直接开放獐子岛生鲜供应端口;直接与服装专卖店整合。一步一步实现精准营销，使合作投资的实体店铺实现“零库存”，从而达到降低成本的目的。

三、京东商城转型O2O模式的财务战略选择及效果体现

财务战略是企业为了提升自身市场竞争优势而对企業资金的流动全程进行全局性、长期性、和动态性的规划，目的是让资金流动更加均衡且得到最大限度的利用。企业发展需要不断调整财务战略，多重对比下获得最有益的财务效果。可以说，好的财务效果才是企业规划财务战略的最终目的。京东商城的O2O业务从2015年全面展开，本文根据2007年至2019年京东的发布的相关财务数据，从财务战略的各个角度进行分析，并与同行业企业苏宁一同进行比较，更方便对比出京东选择的财务战略所产生的财务效果。

（一）O2O模式转型期的筹资战略及运行效果

1.筹资战略的选择

京东从2004年成立起始终处于亏损状态直到2019年才有所好转，造成这样状况的原因是京东所规划的自有物流体系以及O2O模式等项目初期成本非常高，需要大量的资金支撑，而支撑京东走到今天的一大主力就是京东强大的重资产融资能力。京东一直采用债务融资与股权融资相结合的方式，但在针对O2O模式不同的发展时期融资方式的侧重有所不同。

（1）O2O模式战略布局期以股权融资为主

2014年以前京东并没有上市，但是从2007年开始京东已从基础阶段迈向高速成长期，这段时间京东开始整体布局自有物流体系，这也是京东后期转型O2O的物流支撑和优势所在。在自有物流体系建成的过程中需要庞大的资金支持，而单纯的债务融资绝对无法满足企业的需要，于是在2007年到2014年建设期京东的筹资战略以股权融资为主，详情见表1。

2007年至2010年京东多通过可赎可转的优先股融资获得共约1.81亿美元，这些资金基本用于仓储和物流体系的构建以及扩充商城的商品种类。2011年至2014年，京东多以发行普通股来筹集资金，该阶段除了继续布局物流体系外，2013年筹集的7亿美元也开始用于“京东到家”的战略准备。到2014年京东上市前夕，腾讯入股京东15%更是京东构建O2O模式的前奏。

（2）O2O模式建成期以债权融资为主

2014年5月京东在美国上市，O2O模式建设也开始正式投入。上市后京东的筹资方式有所改变，主要以债务融资为主。从表2中可以看出，只有2014年与2018年京东融资数据较为特殊，这两年的股权融资大于债权融资。2014年的权益性融资主要来自京东上市后公开发行普通股，开盘融资17.8亿美元，该笔资金主要用于O2O商业模式建设，例如投资了永辉超市、途牛网等O2O模式典型领域。2018年京东股权融资大于债权融资是由于发行了权益性证券。这段时间京东开始向三、四线城市下沉市场，计划用技术再次创新提升客户服务体验，优化O2O模式，这些高耗费项目决定了京东必须采用重资产的融资战略。

而京东的债权融资基本以短期债务为主，长期债务较少，贷款收益在2019年达到58.04亿元，同比增长率已达392.09%。且京东的负债中多为无息负债，有息负债率最低时仅为同行业阿里巴巴的1/12。这样的筹资方式利息费用较少，财务风险较低。

2.筹资战略的效果体现

根据京东的融资战略可知，在上市后，京东的债务融资较大，且多为短期债务。这使企业对短期偿债有一定压力，而表3中2014年—2019年京东相关财务数据显示，京东短期偿债能力整体呈下降趋势。流动比率与速动比率整体呈递减态势，到2019年虽有小幅回升，但相较于经验比率2仍处于较低水平，说明京东2017年至2019年这段时期的短期偿债能力较弱。这与京东建设O2O商业模式需要完善物流平台，建设线下实体物流点以及体验店所投入的大量成本有关。

O2O转型带来的巨大资金缺口同样也影响了京东资产负债率变化，由图2可看出2014年京东资产负债率为43.61%，这是由于京东上市发行股票，股权融资较多，整体降低了资产负债率。而从2015年开始，资产负债率一直在60%以上，甚至在2016年与2017年达到70%以上，超过安全值20%以上，虽然能发挥财务杠杆最大效力以满足转型O2O模式的庞大资金需求，但这种以利用债权人资本为主的筹资风险很大，偿债负担也很重。相比之下苏宁的资本结构较为稳定，苏宁虽在2014年资本负债率超过60%，但在后期苏宁逐渐以股权融资为核心，资产负债率在2016年即降到49.2%。

（二）O2O模式转型期的投资战略及运行效果

1.投资战略的选择

2013年京东参加“到家美食汇”的投资活动是向O2O模式转型的开端。转型O2O意味着京东突破电商平台的虚拟模式，以实体状态向消费者提供服务。而京东独特的物流优势能够更好地与线下企业紧密合作，O2O业务由此正式铺开。

（1）重资本型投资战略

自建物流体系是京东转型O2O的最大优势，京东从2007年就开始投入物流体系建设，直到现在京东拥有电商行业最大的物流基础设施，截至2019年12月31日，京东物流在全国共运营了700多个仓库，包含京东物流管理的云仓面积在内，仓库总面积约1 690万平方米。“24小时达”项目已覆盖88%的乡镇，全国超过5 000个便利店、超市等可以实现门店代寄。这些都离不开京东对物流仓储大力的投资。由此可见京东的投资战略有重资本的特点。

（2）长期收益型投資战略

京东转型O2O模式一直注重提高线下服务，2015年4月正式上线京东到家，以“一小时下单，两小时到达”为主要服务优势，并在同年以两亿美元现金与合并后47.4%的股份与达达合并，打造众包物流优势，接着投资永辉超市43.1亿元整体形成O2O闭环联动。在这期间京东还投资途牛网3.5亿美元拓展在线旅游业务，投资天天果园、獐子岛等开放生鲜领域，拓宽多种业务范围。这些业务都有高成本高消耗特点，说明京东偏向采取长期收益型投资战略。

2.投资战略的效果体现

虽然京东商城亏损状况一直持续至2018年，但由京东的筹资与融资战略就能看出，亏损并不代表失败，而是一种更长远的铺垫。早期京东转型O2O重资产、重建设实际是为了今后的盈利打好“地基”，为了能在未来的市场中拥有独一无二的优势，达到无可替代的地位。实际上，京东的战略在2017年已经开始发挥效力。

由图3可看出，2017年是京东盈利的转折点，净利率逐渐回归正值，京东的财务战略开始有所成效，但此时京东仍以扩充规模为主，所以盈利不会大幅升高。到2019年京东净利润才真正实现大幅提升，直接升至2.06%。京东的长期盈利战略开始显现优势。而苏宁虽然净利率一直为正值，但在2019年净利率却骤降至3.46%，同等条件下有被京东赶超的趋势，更加说明京东的重资产、长期投资战略有巨大的市场潜力。

再通过图4进行收入对比，苏宁虽然在2012年已经上市，整体O2O模式已经逐渐成熟，但京东的投入也拥有高速发展的态势。这说明京东净利率的亏损状态是重资产的投资方式所致，实际上京东以冒险的财务战略以及创新的营业思维在营业收入上已逐渐赶超苏宁。到2019年，京东的营业收入达到5 769亿元，已是苏宁的两倍之多。

（三）O2O模式转型期的营运资金战略及运行效果

1.营运资金结构

从表4中流动资产看，京东货币资金与存货是主要流动资产构成。京东为零售企业，应收账款较少，消费方式多为即时买卖，赊账情况较少。存货较多，自2015年起存货即占流动资产的30%以上，到2019年已达到41.65%。这也是由于在转型期京东多方投资，扩充商品服务涉及领域。但实际上转型O2O模式期间京东的存货管理压力较小，京东通过极其细致的物流分支，以及定点精准合作的方式甚至能够使合作企业实现“零库存”。

从表4中流动负债看，京东流动负债高，采用的是扩张型财务战略。应付账款比重较大，说明京东与供应商的控制关系较为紧密，2015年京东应付账款占比为60.88%，但转型O2O模式期间大量扩展经营，导致流动负债大规模增加，所以在2016年虽然应付账款仍然增高，占比却降到43.97%。京东正是利用这种与对供应商的控制优势，控制付款周期，从而达到获得无息融资的目的，有利于降低企业财务风险。

2.营运资金战略的效果体现

企业制定营运战略的效果是企业资本利用效率的最好体现，根据京东财务报表相关数据，分别从应收账款周转天数、存货周转天数进行对比分析。

（1）应收账款周转天数

应收账款周转天数能够反映出企业应收账款回收的速度，周转天数越少，说明应收账款回收速度越快，但过小也不利于企业扩大销售，容易造成存货堆积。从图5中可知，京东应收账款周转天数从2014年上市就比苏宁高，到2016年一直是大幅上升状态，主要因为京东2014年推出“京东白条”产品，在接下来的两年扩充至多消费领域导致应收账款增幅较大，应收账款周转天数也相应增多。但在2019年京东的应收账款周转天数降至5.4天，低于同期苏宁的8.43天，销售额大幅升高，也说明京东盈利能力的增强。

（2）存货周转天数

存货周转天数是衡量企业存货管理能力的关键指标，存货周转天数越低，代表企业库存周期越低，存货占用资金的时间越少，管理库存的效率就越高。根据图6， 2014年京东上市，开始布局O2O模式，加大合作与投资力度的同时，存货也有所积累，再加上彼时自建物流体系还未成熟，导致2014年至2017年期间存货周转天数上升。从2017年开始，京东O2O模式下沉至三四线城市，物流网络遍布全国，精准到店的物流甚至能够实现“零库存”。于是自2017年起，存货管理效率逐年提升，存货周转天数也有下降趋势。相比之下苏宁的存货周转天数一直高于京东，虽然自2014年起苏宁的O2O模式转型已经发展至成熟期，营运能力大幅增强，存货周转率也持续下降，但物流方面仍不足京东，精准物流水平仍有待提升。

（四）O2O模式转型期的股利分配战略及运行效果

由于京东长期处于亏损状态，股利分配较少，此处不做具体研究。

四、对京东转型O2O模式的财务战略启示

（一）创新是竞争的最大优势

时代在进步，只停留在扩充规模是无法获得竞争优势的，只有在建设的同时也把握创新，不断创造竞争优势，才能在市场中更好地生存。京东转型O2O模式不是仅仅将线上与线下结合，而是主打物流速度，发挥自建物流体系的优势，让线下服务也与线上一样便捷才是京东的目标。且京东在经营上也打破传统，以自营模式为主的盈利模式获得了极大的成功，让京东在自营销售市场有着不能被替代的地位。

（二）财务战略需要与项目相融合

在转型期间，京东的财务战略是紧密贴合O2O模式的。融资战略上京东的股权融资基本与合作进行O2O模式的企业有关，包括引進腾讯的投资，合并“达达”发展众包物流等对构建O2O有一定帮助的企业。投资更是结合业务推出“自建物流”“无人零售”“京东白条”等项目，将京东O2O融入总体战略。这种将财务战略融合进项目的方式才是能更快更好地发展项目的方式。

（三）以消费者为中心是电商企业发展的核心

京东转型O2O过程始终将消费者放在首位，每一次的修整与改变都是为了更好地服务消费者，京东转型O2O的初衷也是将业务从商品拓展到服务，让电商企业普遍缺乏的服务体验也能真正走到消费者的生活中。而有的电商企业在发展的过程中却只顾学习别人的盈利方式，没有学会与消费者换位思考，这样的企业无论有多少创新，多少规模，都不会有发展的空间。电商企业应该明白，消费者的参与才是电商企业能够进步的最终考量。

（四）追求长远利益才更有发展潜力

作为电商企业不能只拘于眼前利益，应该将目标放至未来，有潜力才能走得更远。京东自建立以来虽营业额逐年攀升，但净利润仍为亏损状态，重资产与专业化的投资方式虽在发展初期不利于企业盈利，但在后期盈利能力不容小觑，拥有很大的市场潜力。所以电商企业一定要着眼未来，着眼自身状况，注重长期利益。

五、结语

转型O2O模式对线上与线下企业都是挑战，补齐短板才是转型的根本目的，线下企业要克服地域与商品品类问题，电商企业需要布置线下平台，加大物流投入，每一步都需要更好地创造价值。企业在转型期间一定要坚持以消费者为中心，有自身的创新优势，并能够审时度势制定适宜转型的财务战略，只有将商业模式与财务战略相结合发展才能获得更好的财务效果。

参考文献：

[1]郭晶晶.电商行业核心竞争力财务指标分析——以京东商城为例[J].现代商业，2020（5）：34-36.

[2]王鸿雁.传统零售业转型O2O模式的财务战略研究[J].时代经贸，2019（33）：16-17.

[3]郭永强.O2O模式下的电商企业财务管理研究[J].中国商论，2018（7）：22-23.

[4]梅文碧.O2O模式下苏宁易购财务战略转型问题研究[J].价值工程，2019，38（25）：136-138.

[5]张文杰，罗韵轩.基于大数据的电商企业盈利模式分析——以京东为例[J].新会计，2017（11）：33-37.

[6]吴冬霞.O2O模式下电商企业财务管理研究——以阿里巴巴为例[J].吉林工程技术师范学院学报，2016，32（7）：36-38+52.