柳传志的法宝：联想复盘法

“联想有一种称为复盘的学习方式：做一件事情，失败或成功，重新演练一遍。大到战略，小到具体问题，原来目标是什么，当时怎么做，条件是什么？做完回头来看，做得到底好不好，条件是否有变化？要重新演练一遍。”

复盘其实是围棋术语，指棋手下完棋后，把棋局在棋盘上重新摆一遍，探究哪些步子走得好哪些不好怎么改正。

柳传志是第一个将复盘概念引入到做事中的，在联想，复盘是非常重要的方法论，有一套规范的流程。

复盘自己，复盘他人，团队复盘

人很容易犯这样的毛病——没有时间和精力将事情一次做对，却有时间和精力一次次犯同样错误。而复盘，则可以看到过程之中，多少是外在不可控因素，多少是可控因素，多少是运气使然，多少是实力所在，从而更好地认识自己和环境，既不骄傲自大，也不妄自菲薄。

联想的复盘法有三种类型：自我复盘、复盘他人和团队复盘。

自我复盘，就是复盘自己做过的事情，可以随时进行，这是个人获得成长的好方法。只要愿意，并形成习惯，随时、随地都可以进行。

关键是复盘有收获时，要立即记下，最好还记下思考的过程和得出的结论。自我复盘时一定要无情，要避免自我欺骗，“对待失败的事情要认真，不给自己留任何情面地把事情想清楚。”

复盘他人，是用别人的事件来获得成长。不过，复盘他人最好是选择复盘标杆。复盘他人后有三种应对方法：弱小的企业可跟风，比如小企业或者创新力不足的；其次是借鉴，这大多是自己有品牌且资源充足的，可以从对手的行为中得到启发，进而修正；还有一种是主动出击，因为有强力的资源优势，也有能力进行强力反击。

复盘他人时，要避免对别人的细节进行否定来肯定自己。这种只见别人的“坏”而看不到别人“好”的倾向，会失去学习的机会。

团队复盘是多人进行，可以让成员获得成长，但不能流于形式，不能秋后算账，不需推卸责任，不能找人批斗。团队复盘应该是探寻真相，求知求真，是观点和思路的交锋，是对企业逻辑的验证。

团队复盘三角色

引导人

团队复盘前，要设置好引导人、设问人和叙述人三个角色。三者是有明确区分的。

引导人是复盘中的重要角色，他的职责是保证讨论不偏离主旨，按既定流程顺利进行。这样的职能定位，要求他既在复盘中，又在复盘外。一般来说，职位高的人有担任引导人的天然优势，由于他在企业生活中的权威性，使得他的话语具有更大的影响力，更能决定复盘的进程。但引导又不是主导，引导是顺着思维逻辑的方向进行引领，顺势而为，引导人的职能是保证复盘流程的顺利进行，所以，引导人应该做程序的权威，而不是观点的权威。主导人是决定思维逻辑的方向，促使其发生的人。

设问人

设问人需要通过提出问题，和大家一起探索出事情的本质，发现隐含在事情中的规律。可以说，好的设问人和好的问题，是复盘能否成功的关键，因为——答案就隐藏在问题中。

问问题的第一个技巧是不停追问，第二个技巧是多用疑问句（开放性的，有指向性但又不那么明确），少用甚至不用反问句（挑战性的）。

问题可以采取一定的顺序进行，步步递进。一般说来，分两个层面：信息层面和思维层面，分别有不同的问法。

信息层面就是事实层面。叙述人对事件情景重现后，必然会包含很多信息。追问的目的，就是要发现是否遗漏了关键信息，叙述人是否用自己的认识替代了信息。在信息层面，要通过追问，保证大家思考的起点建立在客观真实的基础上，结论才更靠谱。

思维层面上，要通过追问探讨信息之间的关系，判断他的逻辑，推演叙述人当时的思维波动，思考他的思考，然后可以探寻到他对该事件的一些最根本的认识以及逻辑起点。

叙述人

叙述人是复盘的基础，复盘的内容就建立在叙述人的叙述和回答上。叙述人的态度直接决定了复盘的氛围。所以，叙述人一定要超脱，要站在自身之外，客观地俯瞰整个事件。

另外，叙述人要做到真实、完整地呈现复盘事件，深入到细节中，提供最末梢的事件信息。

复盘之“三个问题”

复盘时，需要探讨的问题通常有三个。

第一个问题是，现在情况如何？这个问题要求纯事实呈现，只提供信息，不夹杂任何观点。事实和观点，在习惯中常常被搞混，比如这个苹果很好吃，就是一个观点，但很多人错误地将之作为事实。

此外，当问这个问题时，自然涉及“当时定的目标是什么”。所以，问“现在情况如何”时，也要将目前的情况与原来设定的目标进行对比，把握事情进展，判定事情是否按预期在发展。

第二个问题是，当时是如何决定的？因为要知道做事的目的，始终牢记目的不跑偏。细分起来，这个问题包含三方面内容：事情是如何确定的；事情是根据什么确定的；执行得如何。

“事情是如何确定的”，主要指向一件事情的形式，以及个体在其中的心态。比如：事情是上面派下来的还是自己主动思考得出的？决定的时候是经过充分讨论还是一言堂？心态是要将事情做好还是为了证明自己正确？通过对这些事复盘，可以认清自己的品性，是否心胸坦荡，能否接纳不同意见。

接下来复盘“事情是根据什么确定的”，它指向事情的逻辑。看看当初支撑决定的论据是什么，现在还存不存在，有没有变化，从而决定是该继续坚持还是改弦易辙。

最后要问的是“执行得如何”。是否严格按计划去做了，出了哪些意外，有什么值得注意的新情况。复盘执行时，不要仅仅停留在找出原因和问题上，更要深入探讨如何解决、如何落实，这才是复盘所希望达成的结果。

第三个问题是，事情的动机是什么？要做一次对前提的复盘，追问事情的动机，动机一定要纯粹，不能有私利在里面。

复盘时，有一个简单的工具可以起到作用，复盘清单。清单可以避免复盘过程中的遗漏，列清单的过程，就是一个对复盘事件关键点的审视和思考过程，能帮助更好地厘清关键点。清单也能够提醒注意进度和控制时间。

当然，得出结论并不是复盘的目的，复盘是为了对今后的实践进行指导，根据应用的情况不断修正提高，最终获得真知，再指导实践。