Y公司加强人力资源管理的战略意义

李丹 纪丽丽

摘 要：现代企业已经意识到有效的人力资源管理对实现企业发展目标有着不可忽视的作用，但想要做好人力资源管理工作并取得成效也绝非易事。本篇论文以Y公司为案例，通过观察、访谈和实践的方法，了解到Y公司的基本情况和管理现状，分析现实管理问题，并提出战略对策。

关键词：Y公司;人力资源管理;战略意义

一、研究人力资源管理的意义

1.含义及内容

人力资源管理在学术上的定义是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过招聘、甄选、培训、使用、考核、激励、调整等一系列管理形式，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益，确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

2.人力资源管理的战略性

战略性人力资源管理的基本理念是：在制定人力资源管理政策和安排各种人力资源管理活动时，管理者的出发点应当是帮助公司获得为实现其战略目标所需的那些员工技能和行为。

首先，管理者需要制定出战略规划和目标。其次，管理者需要回答“为了实现这些规划和目标，我们需要哪些员工技能和行为”的问题。最后，管理者还需要回答“我们需要实施哪些招募、甄选、培训以及其他人力资源管理政策和实践，才能使我们获得需要的那些员工技能和行为”。

3.传统人力资源管理理论中的六大模块

在传统理论中，一般将人力资源管理分为了六大模块，通过模块划分的方式，对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行了总结，具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与開发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

人力资源各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块又紧密相连，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡，所以，人力资源工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。

4.现代人力资源管理理论中的三大支柱

人力资源三支柱模型是代维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让人力资源更好地为企业创造价值。三支柱模式在具有一定规模、人力资源活动具有高相似性、高层领导重视的企业中适用，如大型互联网企业。

人力资源三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。人力资源三支柱模型的价值在于：一是通过贴近业务和建立人力资源专业能力，提升人力资源效能：二是通过提供标准化、流程化的服务，提升人力资源效率。

二、Y公司人力资源管理现状

1.公司简介

Y公司是一家2015年7月在北京注册成立的初创型公司，目前公司规模在50人上下浮动，管理者占比约23%。公司除了主营业务外，还投入了大量研发资金用于开发互联网平台和ERP系统，因此也是一家互联网科技公司。从这一层面上看，公司对人才的需求主要有两类：一类是懂业务的营销型人才，另一类是懂市场的研发型人才。

2.人力资源管理特点

Y公司在人力资源管理上呈现出以下几个方面的特点：

（1）创始人在管理上的分工协作

CEO与CTO联合创始，二者在管理职责的分工上有清晰的划分，CEO直接领导业务模块的工作，CTO侧重于公司管理，领导产品技术和职能部门的工作。如此划分管理职责的逻辑在于，CEO在市场判断方面有着极高的专业水准，而CTO是专研人工智能领域的博士，拥有在大型互联网公司管理百人团队的经验。二人专长互补，相得益彰。

（2）管理层的合伙人制度

在Y公司的业务部门中，划分了若干个实验室小组，每个实验室的人数在2-5人不等，各实验室开展自己的业务线，彼此工作平行。每个实验室的领导人都是公司的合伙人，他们带领自己的团队完成项目，对自己的经营收入负责。这其实是一种简单的“阿米巴经营模式”，以各个“阿米巴”的领导为核心，令其自行制定计划，并依靠团队成员的智慧和努力来完成目标。

（3）高效的扁平化管理

Y公司职工的平均年龄是28.8岁，管理如此年轻的团队，“扁平”才能更高效。80、90后职业者具有张扬自我个性、自信自私又敏感脆弱、价值观多元化、市场消费观念强烈、信息和知识丰富、接受新生事物能力强等特点，使得传统企业的层层“等级”管理模式不再适用，开放、公平、放权的管理模式才能被认可和接受。

Y公司的小规模也决定了其扁平化的管理模式，没有冗余的流程和重叠繁琐的机构，每位员工可以随时与管理者沟通。

3.Y公司人力资源管理现状及决定因素

（1）Y公司人力资源现状

Y公司当前在职员工45人，其中，高层管理者4人，中层管理者6人。按照部门职能划分，业务部门人数占比70%，研发人数占比18%，职能部门占比12%。在用工成本上，业务团队占比62%，研发团队占比25%，职能团队占比13%。在年龄分布上，两位创始人分别是39岁和36岁，中层管理者平均年龄为34.25岁，普通员工的平均年龄为27.91岁。在学历分布上，博士1人，硕士11人，本科32人，大专1人。

从以上数据可以得出，Y公司注重业务和研发，团队整体呈现出年轻化、高学历、高素质的特点。

（2）创始人领导风格与认知

Y公司创始人多表现为的参与型领导风格，即支持性行为多、指导性行为少。公司创始人鼓励员工自主决策、按照自己的方式做事情。CEO的管理理念建立在信任员工的基础上，管理方式多表现为信任和放权、鼓励和建立亲和关系。

在公司发展的战略定位上，Y公司并不把自己定义为“小企业”或“小公司”。“我们要做的事情是极其复杂的。尽管从目前的规模上来看，我们的规模并不大，但我们从未将自己定位成小企业”，创始人如是说。

（3）时代背景的影响

传统行业没有认识到人力资源管理的重要性是因为，在上世纪九十年代和二十世纪初期，市场上对物品的需求量大，处于供方市场阶段，企业竞争少，只要企业能生产就能解决一些社会问题，从而容易成就事业，所以他们对人力资源的轻视是由历史原因和社会发展阶段决定的。而与Y公司同期成立发展的一批企业，面临着市場上的供给逐渐饱和、竞争日趋完全的环境，要想“突出重围”，人才是必争的一个先决条件，因此人力资源逐渐被重视起来。但想要做好人力资源管理工作并取得成效绝非易事，这又导致了一部分企业在人力资源管理战略实践上的放弃。

在这种背景下，Y公司坚信，人力资源管理的战略意义是极其重大的，但想让战略可落地，必须坚守两条基本原则不动摇：第一，创始团队对公司理想状态的预期，必须与人力资源部门达成共识;第二，公司顶层设计的战略体系和机制，不能仅依靠人力资源部门去推动。

三、Y公司人力资源管理现存问题分析

1.主动离职率高，企业处于动荡阶段

2019年后至今，Y公司的主动离职率为26.56%，月平均主动离职率为5.46%。员工离职率不是越高或是越低越好。一般一个企业年员工离职率低于2%或者高于10%即存在问题。年员工离职率低于2%说明该企业有可能是处于垄断地位的国有企业，人力资源竞争力不强。若年员工离职率高于10%，说明该企业员工处于动荡之中，企业管理存在较大问题。

Y公司主动离职率处于较高水平，这说明企业在管理上存在着一定程度的问题。通过离职面谈发现，43%离职者的离职原因是“另谋其他发展”，22%的离职者选择继续深造，17%的离职者认为其岗位内容与职业发展规划不符，其他18%的离职者或回老家，或由于家庭原因离职。

2.绩效制度失效，缺乏有效员工激励

业务部门的绩效考核体系，或未实施，或机制过于陈旧，已有的绩效考核制度设定的考核内容和考核指标与现有业务脱节。一方面，考核内容和指标设定过高，违背了目标可达成和现实的原则;另一方面，绩效内容和指标应是动态的，随着市场和业务开展阶段的变化而不断变化，僵化的绩效制度使之形同虚设。

绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。绩效制度的失效，不仅无法明确员工的工作内容和考核标准，更无法形成有效的绩效激励，使员工失去工作积极性和热情。

3.管理制度陈旧，流于形式未实施

除绩效制度失效外，其他的管理制度也存在陈旧和过时的问题。与员工成长相关的《晋升调薪制度》、《高潜人才储备计划》、《培训开发制度》等，大都流于形式，并未有可以落地的实施措施，对员工成长和员工保留形成了困难。员工认为自己在公司没有成长或没有可能获得成长的时候，就会选择离开。与员工行为相关的《员工手册》、《出差管理办法》、《内部沟通制度》也存在一定程度的不适用，使得沟通成本增加，引发一些本可以避免的不必要的后果。

4.行业进入寒冬期，企业人才密度较低

除了企业的内部原因外，外部的市场也蕴藏着危机。2019年整个行业进入寒冬期，与2017年相比，2018年的交易量逐渐下降，进入2019年以来，甚至出现交易困难。加上2019年国家的宏观调控，对企业的业务发展方向也形成了一定程度的束缚和影响。在这种外因下，企业的人才密度较低，不利于企业度过经济衰退和行业寒冬。

四、加强Y公司人力资源管理的战略对策

1.提升员工幸福感，降低主动离职率

影响离职率的两个关键原因，一是员工在工作上是否获得了应有的支持，是否确保有充分有效的沟通，是否能获得成长;二是员工在公司是否有幸福感，公司环境是否让他感到舒服。

从这两个原因着手，一方面改善工作沟通方式和效率，让管理者意识到沟通的重要性，主动给予员工工作支持，指导并协助推进具体工作，针对员工的困难和问题提出具体可行的方案，使员工有所成长;另一方面，改善人际环境和办公环境，通过友好的团建活动增进同事之间互相的了解，打破陌生的尴尬，甚至化解因工作分歧而引发的矛盾。同时，改善员工的午餐，使工作日的午餐时间变成“幸福时刻”，让员工感到期待并得到满足;营造舒适整洁的办公环境，消解烦躁的工作情绪，让工作更有效率。

2.提高员工获得感，进行有效激励

《奈飞文化手册》中提到：“如果你的员工像成年人那样把公司利益放到首位，年终奖并不会让他们更加努力或更有效率地工作”。奈飞公司没有严格的薪酬体系和奖金制度，和承诺有明确晋升之路相比，更重要的是能有机会和出色的人一起工作和成长。

让员工有获得感，不完全依靠薪酬和绩效奖金，针对需求进行的培训、感到被重视、保持沟通的强节奏、加入到让他们感到信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务等等更有激励效果。

充分的入职培训、每周一次的专业知识分享会、周报与月报制度、每季度一次的全员沟通会议、拥有两千本存书的图书室、专业大牛带队、清晰而又宏伟的使命愿景、一群为了梦想而聚集的年轻人、丰富营养多变化的午餐、容错耐心的领导层……直接的奖金激励并未是员工激励的最好方式，员工获得感也不只是简单的薪酬的获得。

3.简化工作流程，完善管理制度

员工管理是一件困难的事，公司往往会制定各种基本规章制度来确保员工做正确的事。但快速成长并成功壮大，还要依靠尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化，这远比发展速度更重要，不要让规章和制度成为高绩效和快速发展的限制和阻碍。

有效的制度是尽可能简洁、确定之后就准确持续地执行，同时不能经常性地在原则上做改动。当机制形成员工的一种工作习惯之后，会慢慢渗透成为团队文化的一部分，成为团队协作的默契。

4.保持超高的人才密度，度过行业寒冬期

表现出色的员工在公司的占比足够高，可以帮助企业顺利度过经济衰退和行业寒冬期，同时也可以让公司在快速扩张的同时保持团队的创新精神和突出绩效。管理最重要的工作是专注于建立伟大的团队，敢于挑战传统的员工管理办法，用管理产品的方式去管人。雇用所需的人才，并为他们提供完成工作所需的工具和信息，他们就会出色地完成工作，并让公司文化保持灵活。

五、结论

人力资源管理，不仅仅是一种职能，更不能简单地将其归类为琐碎的行政工作，也不能宽泛地将其理解为利用管理制度进行员工管理。人力资源管理具有极其重要的战略意义。

第一，利用好人力资源的各个模块，从战略设计上降低主动离职率。消除员工不满，并为他们提供持续发展的动力，使员工能真正获得成长。

第二，让人力资源贴近业务，从战略目标上解决员工需求。人力资源作为业务伙伴，能及时发现员工需求并制定有针对性的解决方案。

第三，简化工作與审批流程，从战略实施上保持管理扁平化。严格审视公司的组织架构和设计，取消掉不必要的规则和审批，能加快决策速度，完成更多的工作。

第四，保持超高的人才密度，从战略布局上克服行业瓶颈。专注于寻找最好的、最具备执行力的人才，然后给他们自由空间，让他们可以实现自己的理想。

综上所述，人力资源管理对于一个企业的持续发展是至关重要的。企业是由人组成的，企业发展的重要推动力和关键在于人才的使用和管理，正确的引导和培养能调动员工积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，实现企业战略目标;反之，一个不重视人力资源或将其简单作为后勤部门、轻视其战略意义的企业，必将落后于时代需求，面临人才短缺的挑战，丧失企业竞争力。

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