H公司两化融合管理体系贯标的实践

牛书宪

中煤陕西榆林能源化工有限公司 陕西榆林 719000

为贯彻落实党中央关于推进两化融合工作的工作部署，工业和信息化部在前期开展广泛调查评估的基础上，在2014年12月出台了《信息化和工业化融合管理体系评定管理办法（实行）》，在全国开展了两化融合管理体系贯标评定工作。2017年，又对该办法进行了修订完善，发布了照《信息化和工业化融合管理体系要求》（GB/T23001-2017），在定性的基础上，对两化融合发展水平进行了量化，力求通过典型示范，以点带面，在全国推进信息化和工业化的深度融合。

H公司是始建于1958年的大型国有独资企业，历经60多年的快速发展，现已建设成为拥有30多个制造单元，总资产上千亿元，职工两万多人的大型制造企业。H公司在企业发展的过程中，始终重视和发展信息化与工业化融合推进，特别是实施两化融合管理体系评定以来，按照两化融合管理体系的模式识别和打造新的竞争优势和新型能力，促进了公司转型升级步伐，提高了公司的核心竞争能力。本文结合H公司在两化融合管理体系贯标中的一些基础情况、两化融融合应用、体系建设等实践活动以及贯标体会进行阐述，以期对其他企业的两化融合贯标和信息化建设提供帮助[1]。

1 H公司的两化融合基础

H公司的两化融合建设以公司战略为指导，以快速响应市场和提高客户满意度为导向，以“总体规划、分步实施，需求主导、先进适用”为原则，以“生产过程自动化、经营管理信息化、商务运行网络化”、提高产品质量、生产效率和经济效益、增强企业综合竞争力为目标，建立了以财务管理为核心、数据为基础、ERP软件为支撑的集团级现代企业管理信息平台，并以先进管理理念和信息技术高度集成为一个整体，为公司整体生产经营高效运营提供信息系统支撑，构建了H公司先进的企业管理模式和运行机制。连续多年被评为中国信息化五百强企业；电子商务系统平台成功入选全国电子商务集成创新试点工程，并荣获首届CSUA金龙奖信息化最佳项目实施优秀项目奖[2]。

2 两化融合新型能力的确定

公司的发展战略是建设国际先进水平的现代化H公司。

公司的战略举措是，坚持“一条主线”，推进“三个建设”展开，即：坚持以改革创新为主线。三个建设是，一是建设“品牌H公司”。坚持精品战略，持续提高企业产品、质量、服务和诚信经营的知名度、美誉度，在国际、国内广大客户群体和合作伙伴中塑造“H公司”品牌形象，建设全球知名品牌企业。二是建设“创新H公司”。坚持创新驱动战略，创新企业发展方式，更新管理理念，持续推进管理创新、技术创新、文化创新、全员岗位创新，汇聚创新要素，增强发展活力。三是建设“幸福H公司”。加快企业生态文明建设，大力加强节能环保和大气污染防治，实现绿色制造、绿色发展，打造内陆型循环经济示范企业。坚持企业发展成果与职工共享，持续提升职工幸福指数。

公司的竞争优势分析：人力资源优势，领导层有较强的战略管理能力，员工学习能力比较强。装备优势，工艺装备水平达到世界领先，整体装备实现了大型化、现代化，达到了国内领先、国际一流水平，具备了参与高精尖产品市场竞争的装备条件；积极引进TPM管理理念，将设备管理、生产管理和能源管理相统一，强化设备的基础维护与日常保养，深化完善设备点检定修制，设备精益管理水平持续提升。信息化优势，搭建了公司统一的信息系统平台，信息系统覆盖公司所有生产经营业务，实现了信息资源、数据的共享。自主创新能力强，自主设计研发的车辆物流“一卡通”、远程计量等系统应用技术在行业处于领先地位。企业文化优势，沉淀了深厚的文化底蕴，具有非常强大的团队凝聚能力、管理创新能力、危机中生存发展的能力和对外部环境的快速反应能力。质量品牌优势：应用先进技术和管理手段，加强原料检验、设备保障、过程控制、物流仓储等全流程质量管控，产品质量稳定提升。营销优势，构建了庞大的营销渠道，主要加盟用户遍布全国，覆盖面广。顾客资金实力和市场开拓能力较强，与下游生产企业合作比较紧密。销售队伍整体素质较高，业务开拓能力强；用户服务水平提升较快，用户满意度逐年增加。管理优势，实施了6S精益管理工程，采用系列化、模块化形式，构建了包括精益生产、精益物流、TPM、SBU、六西格玛等23个管理模块、覆盖生产经营各专业的6S精益管理工程，以单元改善促进系统改善，以先进管理理念与方法丰富了公司各项管理体系的内涵，在有效的推动了公司管理水平和运行效益的持续提升的同时，为公司的可持续发展积累了丰富的管理经验和管理创新能力。

打造信息化环境下新能能力的确定：根据公司发展战略，在分析两化融合现状和可持续竞争优势的基础上，公司确定了两化融合管理体系建设的总体思路，在提升现有的应用系统水平的基础上，重点从以下三个方便打在与公司战略匹配的新型能力：产销一体化能力、全过程质量管控能力和集团财务管控能力。

图1 新型能力对战略实施路径支撑关系示意图

3 开展两化融合贯标的主要做法

公司采用项目管理方式组织企业的两化融合管理体系建设。项目大体上分为前期准备、体系建设、体系实施及改进、体系评定四个大的阶段。各阶段开展的工作如下：

3.1 前期准备阶段

制定下发了公司《两化融合管理体系贯标实施方案》，成立了组织结构，包括贯标领导组和贯标工作组，明确了各组的成员及职责，工作任务及时间节点要求，并严格考核。确保两化融合管理体系贯标质量，做到本质贯标；在组织培训深刻理解两化融合管理体系贯标对企业发展的意义、两化融合管理体系标准要求的基础上，组织与两化融合管理体系相关工作关系密切的6个管理部门13个生产单元，根据GB／T23000—2017《信息化和工业化融合管理体系基础和术语》和GB/T23001-2017《信息化和工业化融合管理体系要求》，对公司运行现状进行了差异化分析、评估与诊断，形成了差异化分析报告和自评估报告，并对标找差距，进行改进完善。

3.2 体系建立阶段

在公司战略的指导下，明确公司两化融合的方针、总目标、阶段目标和监控指标；明确公司两化融合管理体系打造信息化环境下新型能力的管理范围和边界；确立了公司两化融合方针和目标，为公司两化融合管理体系的建立提供了框架；编制完成了两化融合管理手册，对现行管理制度组织了评估、修订、完善，共修订修订管理制度33个，公司两化融合管理体系文件正式批准发布实施。

3.3 体系实施改进阶段

按照GB/T23001-2017《信息化和工业化融合管理体系要求》条款要求，结合公司相关制度，补充、完善、规范实施过程中的各类记录资料，形成体系运行的证据；建立了两化融合管理体系内审团队，对照《信息化和工业化融合管理体系要求》标准要求，围绕打造的三项新型能力，在体系运行3个月后组织进行了集中内审，对内审发现的问题提出限期整改的要求，并对整改情况进行跟踪检查；公司最高管理者对两化融合管理体系进行了管理评审，以确保两化融合管理体系的适宜性、充分性和有效性。

3.4 体系评定阶段

在公司组织体系建立并实施运行的同时，积极关注工信部、两化融合服务平台有关评定工作的安排。对两化融合融合管理体系贯标评定实施以来，参与评定的第三方评定机构中进行选择，在充分沟通的基础上，最终确定了一家行业内领先、声誉比较好的第三方评定机构作为公司的评定机构，为评定工作的顺利开展钉钉了很好的基础。在两化融合贯标评定的过程中，我们指定了专人负责了解申报系统，熟悉申报流程，及时与评定机构交流，做到及时准确填报申报内容，确保了评定工作目标的顺利实现[3]。

4 贯标体会

两化融合是一个系统工程，无论是在资金投入上，还是在企业思维观念的转变上，对企业来说都是一个巨大的挑战。H公司虽然顺利取得了两化融合管理体系的评定证书，符合评定标准规定的各项要求，但是两化融合管理体系是一个面向变革、面向未来的管理体系，后续还有很长的路要走。回收整个贯标过程以及对两化融合管理体系的理解，下面几点体会希望能引起各准备贯标企业的重视。

4.1 加强领导、明确任务，保证各项工作的落实

实施两化融合管理体系贯标是一项复杂的、涉及到方方面面的系统工程，是引入新的管理思想、方法、观念的重大的管理变革过程。各级是否高度重视，是决定管理信息化建设成与败的重要因素。在业务整合及流程重组的过程中，不但公司最高决策层亲自参与，各专业的一把手也亲自参与、亲自研究、亲自指挥。成立强有力的推进组织，建立由管理理念新、有创新意识和拼搏精神的业务骨干组成的管理团队，是项目取得成功的关键，各单位领导站在全局的高度，采取严格的管理手段和管理方法是保证系统的顺利实施必要条件。

4.2 扎实做好基础管理工作，是稳步推进项目实施的有力保障

实施工业化和信息化深度融合必须建立在科学的管理基础上，只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产秩序、科学的管理方法以及完整的管理数据基础上，才能充分发挥信息化的效率和作用。管理信息化领域流行一句话：“三分软件、七分组织、十二分数据”，充分说明了数据的重要性。在项目实施中，制定明确的规定，把责任落实到单位和个人，以有力的组织和充分的时间，规范、准确、及时地整理数据，切实搭建并运行好信息系统的数据平台。制定分阶段目标和科学的评价标准，抓好动态的质量监控，及时分析评价阶段目标，确保总目标的实现。各专业站在全局高度，结合本专业模块的实际情况，制定科学的、合理的、切实可行的阶段安排和具体措施。

4.3 改变传统管理模式，探索企业创新发展之路

H公司的两化融合建设，以创新为主线，大力开展利用信息技术促进业务模式、管理模式、服务模式的创新，探索移动互联网、云计算、大数据、物联网等在钢铁行业的创新应用。加快推动新一代信息技术与制造技术融合发展，把智能制造作为两化深度融合的主攻方向，全面提升企业研发、生产、管理和服务的智能化水平。通过互联网制造业的融合，引领制造业向“数字化、网络化、智能化”转型升级，以业务驱动为主导，实现“两化”的深度融合。

4.4 信息化人才队伍与信息化建设同步推进

在信息化建设进程中，不断推进和完善人才支撑战略，加强两化融合人才队伍的培养，一大批通晓信息技术的工业化技术的复合型人才在公司信息化建设中起到举足轻重的作用。H公司在历年省和全国级职业技能大赛、程序员大赛、网络管理员大赛中屡获殊荣，成绩名列前茅，信息技术专业人才辈出，通过实施信息化实践的筛选，在充分发挥利用该部分人才优势的基础上，还要培养一批管理理念新，技术业务能力强，关键时刻过得硬的复合型领导干部和专业技术人才，他们在各自岗位发挥出巨大的作用后，公司的两化融合才能走上了一条可持续发展道路。

5 结语

随着信息技术的不断发展，企业两化融合建设会不断增加新的内容。当前大数据、云计算、物联网、互联网+等新型信息技术都为企业提供了新的发展思路和方向，企业应该主动作为，用两化融合管理体系提供的方法论和解决方案，用项目管理的方式扎扎实实打造每一项新型能力，必将“实现”企业与市场的双赢，有力促进企业的转型升级和可持续发展。