山东省省属企业财务集中管控探究

刘华

摘 要：山东省作为中国第三大经济省份，省属企业的地位举足轻重，规模逐渐扩大，在山东省GDP中的比重逐年攀升，如何实施有效的财务管控是摆在管理层面前的一道难题。本文主要从财务集中管控角度试图寻找解决之道，以供参考。

关键词：省属企业;财务集中管控;山东省

山东省国资委公布的省属企业近五年来的营业收入分别为6 535亿元、7 898亿元、11 052亿元、12 864亿元、14 330亿元，占当年GDP总量的比重分别为10.37%、11.79%、15.21%、16.82%、20.16%。从数据方面来看，山东省省属企业在经济结构中的比重稳步增加，经济地位逐渐凸显，在保民生、调结构、促发展等方面发挥了举足轻重的作用。面对规模扩张带来的机遇和挑战，省属企业必须进行深度的管理转型，方能适应数字经济时代发展的需要，而集合企业发展关键信息的财务工作将不可避免地面临前所未有的挑战。

一、财务管控相关理论

学术界对于财务管控模式的讨论由来已久，具体来说主要分为三种类型：分权型、集权型和混合型，且三种管控模式在企业管理中均有不同程度的运用。所谓分权型财务管控模式，是指业务上重大的经营决策权限集中在分、子公司，总部对分、子公司实行间接管理;所谓集权型财务管控模式，是指在企业管理幅度范围内，为实现总体财务目标，由总部对分、子公司实行垂直化财务管控的模式;混合型财务管控模式是集权与分权的适当结合。

分权型财务管控模式授予分、子公司决策权，可以调动分、子公司管理层的积极性，但难以实现总部对分、子公司的统一指挥和调度，有时甚至损害企业的整体利益。且随着企业规模不断扩大，各自为政的分权型财务管控模式往往隐藏了大量的问题和风险，不能及时被总部发现，从而弱化了总部对分、子公司的管控，加大了经营风险。

集权型财务管控模式在一定程度上虽然挫伤了分、子公司管理层的积极性，但提高了财务管理效率，实现了资源共享，降低了企业的财务和经营风险，有利于实现整体目标。

混合型财务管控模式虽然结合了集权和分权的优点，降低了企业内部管控成本，但集权与分权的度很难把握，极易出现内部人控制现象[1]。

对山东省省属企业来讲，其规模快速扩大，经营风险不断加大，加强省属企业总部对分、子公司的管控迫在眉睫。实施财务集中管控，有利于发挥企业的资源整合优势和协同管理优势，更有利于实现集团资源的优化配置、整体利益的最大化以及“1+1+1>3”的整合协同效益[2]。

二、財务集中管控的意义

（一）有利于降低山东省省属企业整体财务风险

通过实施财务集中管控，可实现山东省省属企业总部对分、子公司会计核算、预算、资金等的集中管理，有利于省属企业总部及时掌握分、子公司的动态信息，确保原始数据的真实性和准确性;通过实施分析、预测等手段，能够为总部的经济决策行为提供更为真实可靠的信息支持，从而避免在投资和融资等方面的决策失效，一定程度上降低了山东省省属企业整体的经营风险和财务风险。

（二）有利于实现山东省省属企业资源的整合

随着山东省省属企业规模快速扩大，管理链条加长、管理幅度加宽、管理难度加大，分、子公司各自为政、资源分散。而实施财务集中管控，能够将分散在各分、子公司的资金、人力等资源由总部进行集中管理，统一调配，减少企业内耗，使得资源在企业内部各分、子公司间得以合理配置，有利于实现山东省省属企业资源的整合，发挥合力效应。

（三）有利于提高山东省省属企业管理效率和效益

通过财务集中管控，在省属企业内部建立了财务信息传递的良好通道，便于各种信息流尤其是资金流的畅通，充分提高资金的使用效率和周转速度，从而提高山东省省属企业管理效率。同时，财务集中管控可大幅降低人力资源成本，实现集约化管控，提高山东省省属企业整体经济效益。

（四）有利于构建数字化驱动型企业

创新是企业发展的核心竞争力，而数字是驱动产业创新转型的关键。财务集中管控能够将企业内部信息流、数据流、资金流等资源有效传递到总部，通过分拣、筛选、提炼，提取出管理层决策所需的信息，由财务专家对信息进行定量分析和解读，从而精准定位企业的发展，为构建数字驱动型山东省省属企业奠定基础。

三、加强财务集中管控的措施

（一）将其作为一把手工程加以重视谋划

财务集中管控是对企业内部权利义务的再次分配，是具有企业战略规划意义的布局，往往涉及千丝万缕的关系、利益，局部性的动作难以实现企业的全面布局。为确保战略意图实现，必须将财务集中管控作为一把手工程来抓，由山东省省属企业核心管理层亲自挂帅督战，组建领导专班，统一思想认识，明确具体工作目标，责任到人。

（二）建立财务集中管控制度体系

实施财务集中管控，务必确保有法可依、有法必依，因此建立财务集中管控制度体系势在必行。而财务集中管控制度可分解为基本制度和细则来建立实施，其中，必须确保基本制度在山东省省属企业内部得到贯彻执行，而实施细则可由具体实施部门根据具体业务情况拟定并报企业财经委员会审议批准后实施。

（三）打破边界，重构组织体系

财务集中管控，首要的是财务人力资源的集中管理，尤其是关键核心岗位的人员，这势必引起山东省省属企业内部组织结构的调整，因此要打破传统意义上对组织的定义，财务集中管控的核心在于达到集权化管理且不丧失企业的灵活性。可由山东省省属企业总部实施财务资源的集中管理，在一定规模之下可探索关键财务岗位委派制，服务于所在业务单元的同时接受总部财务领导;在一定规模之上，可独立于业务单元设立同级财务部门，确保其服务与监督管理的独立性。

（四）推进财务共享中心建设

明确规范财务工作流程，提高其与财务管理制度的匹配性[3];梳理山东省省属企业内部分、子公司的财务业务类型，统一标准，建立会计核算标准化手册;搭建财务共享中心信息系统，将工作流程、核算标准等嵌入信息系统;改进完善绩效考核机制，确保财务共享中心的独立性。

（五）利用信息化手段构建企业资金池

资金是企业生存发展的血液，各自为政的分、子公司势必带来企业资金的内耗，造成企业内部既存在闲置资金，又需大量补充资金输血。对此，山东省省属企业需构建资金管理信息系统，统一管理分、子公司银行账户开立权限，根据业务开展情况统收统支，对分、子公司资金实行限额管理，将闲置资金在企业内部进行合理配置，统筹公司融资业务开展，降低整体融资成本，提高资金使用效率和效益。可探索财务公司、资金结算中心和内部银行等模式。

（六）加强全面预算管控，落实绩效考核体系

根据财务集中管控特性，完善山东省省属企业预算管控组织体系和制度，本着“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的原则，充分调动全员参与预算工作。省属企业总部可根据预算情况，与各业务单元签订经营目标考核责任书，并逐级落实，事中强化监控职能，分析预算执行情况并提出可行性建议，全面落实绩效考核体系。

（七）强化内审工作，加大监督检查

实施财务集中管控后，资金、财务人员等资源实现了集中管理，而内审工作的介入在一定程度上能够有效监控山东省省属企业财务集中管控的效果和效率，一方面监督检查财务集中管控作业过程中存在的问题并予以纠正，另一方面通过对分、子公司的监督检查达到对财务集中管控方向纠偏的效果。基于此，内审工作的开展，务必以风险管控、管理提升为主线。

（八）加大人才培养力度

人是第一生产要素，好的制度，好的想法，都需要由人来执行与落实[4]。山东省省属企业要盘点现有财务人员，选拨一批优秀人员予以重点培养，制定人才发展规划，因才施策;校园招聘与社会招聘并举，建立人才梯队。内训与外训结合，重视财务管理干部的培养，在提升其专业深度的同时拓展业务宽度，打造一批“召之即来，来之即战，战之即胜”的财务铁军，为财务集中管控的落地实施保驾护航。

参考文献

[1]王德文.企業集团三种财务管理模式的比较研究[J].价值工程，2007，26（9）：119-121.

[2]王彦彦.集团公司财务集中管控中存在的问题及管控措施[J].财会学习，2020（5）：52-53.

[3]龚萍.分析集团公司财务集中管控中存在的问题及管控措施[J].商讯，2020（4）：30-32.

[4]姚莉.集团企业财务集中管控存在的问题及完善措施[J].中国集体经济，2020（5）：150-151.