对标管理在促进降低产品消耗中的应用研究

一、前言

对标管理也称标杆管理，是由施乐公司在20世纪70年代末80年代初发起，逐步发展为国际公认的最有效的企业管理理论之一，它与企业再造、战略联盟理论一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

对标管理作为企业不断认识自我、完善自我、超越自我的一种有效管理方法，基本思想是选择企业生产经营管理过程中的投入产出、服务或流程等方面的重点项目和关键指标，对照历史或行业最优指标值，进行纵向、横向的比较，树立学习和追赶的目标，通过筛选归集、分析比较、诊断评价，深入查找和分析自身存在的差距与不足，从而促使本企业优化控制指标，改进生产工艺，升级装备技术，完善管理制度和理顺作业流程，达到提高本企业绩效，增强竞争能力，形成创造优秀业绩的良性循环，最终赶上或超过竞争对手。

中盐集团高度重视对标管理工作，广泛开展集团内部企业与行业先进企业对标活动。经过多年不懈努力，通过引进吸收、自主优化、创新发展，以点带面，已逐步形成了生产经营管理与对标管理工作相互融合，积累了丰富的对标工作经验，推动了集团公司的管理提升，取得了良好的经济效益，促进了企业持续、稳定、健康发展。本文以中盐集团促进降低产品消耗活动为基础，研究对标管理方法的具体应用，以及所取得的效果。

二、构建中盐集团产品消耗对标指标体系

1.产品消耗对标指标体系的构建

传统的成本管理侧重于产品单位平均成本的分析，难以精准揭示出产生成本差异时变动影响因素，对产品生产调整和降本增效活动的指导作用弱化。一是与行业标杆企业成本信息指标进行对比分析，不仅难以取得标杆企业的准确成本信息，即使能获得标杆信息，往往也较为滞后，不能及时反映成本变化情况；二是中盐集团内部各子公司间横向对比分析，由于各生产单元区域位置、装备技术等存在差异，对比指标的一致性不足；三是与预算指标或历史最好水平的纵向对比分析，由于对预算目标和工艺条件变化的判断不够精细，容易产生误导性判断，从而不能正确揭示生产中出现问题的真正原因。

为了减少成本对标管理中存在的弊端，增强对标指标体系的科学性、准确性、适应性，中盐集团结合成本对标管理经验，按照“分层次、找差距、促提高”的原则，结合企业产品结构特点，进一步分解和细化成本对标指标，抓住产品成本构成的关键消耗指标，深入剖析煤、盐、水、电、汽等大宗原料的单耗，建立和完善“两横一纵”的三要素产品消耗对标指标体系，一是与行业内先进水平对标；二是在中盐集团层面相同产品各企业间对标；三是各企业内部预算定额或历史最好水平对标。

2.产品消耗对标标杆值的选择

建立起对标指标体系后，就必须要赋予对标指标相应的标杆值，为下一步对标工作确定可量化或可分析的关键指标。标杆值的选择要具有科学性、先进性、可比性、准确性，便于今后的资料收集、比较分析和改进提高。

比如烧碱产品，首先在集团层面设置了单位产品原盐消耗、单位产品交流电耗和单位产品综合能耗三项重点对标项目；其次对每个对标项目设置了三级量化对标指标，即：一级指标为中国石油和化学工业联合会公布的行业领跑值；二级指标为下属三家烧碱生产企业单位产品消耗值；三级指标为各公司单位产品消耗的预算值或历史最优值。

3.产品消耗对标的动态管理

产品消耗对标工作是实施生产成本管控，降低成本的重要抓手。产品消耗对标指标与生产过程控制产紧密相关，可以根据生产实际和消耗特点，实现成本耗费归集到生产各单元、各流程以及重要设备上，将成本管理前移至生产过程各消耗节点的动态管理。

中盐集团通过定期消耗对标管理，从纵向上找趋势，挖掘降低消耗的内部潜力；从横向上找差距，找准消耗控制的薄弱环节，为控制消耗，降低成本指明方向。经过多年努力，形成了中盐集团月度对标管理分析动态管理体系，并将对标管理评价结果通报各子公司，促使各子公司持续改进，不断深化对标管理工作。

三、实施对标管理，提出改进措施

1.充分沟通，做好对标准备工作

在确定标杆企业和产品消耗对标指标后，集团公司通常会与标杆企业进行充分沟通，制订对标工作方案，确定好对标方式、对标范围、对标时间、统计口径、统计方法等，以确保对标工作的可行性和一致性。

2.收集数据，对照标杆开展对标分析

中盐集团根据产品消耗对标指标要求，有目的、有计划的开展资料和数据收集工作。在资料收集过程中，一定要保证所收集信息的真实性、准确性和可靠性。然后根据所获得的标杆企业信息开展对标分析工作，纵向挖潜力，横向找差距，深入剖析和查找自身存在的差距与不足。

3.抓住重点，制定改进方案

对标管理过程就是通过将本企业与标杆企业的比较研究，发现短板，寻找改进机会，补齐短板，改进绩效的过程。但是仅仅找到差距是远远不够的，还必须透过现象看本质，从众多差距中解析出关键要素，在此基础上中盐集团组织各子公司深入分析产生差距的原因，制定出降低产品消耗的改进方案。在制定改进方案时充分考虑了本企业实际情况，保证了改进措施实施的必要性、可操作性。

4.评估方案，实施改进措施

改进方案的实施不仅要投入相应的人力、物力、财力，还要考虑到中盐集团的实际情况，如战略发展、时间、工艺等方面因素，因此，有必要在改进方案实施前对方案的科学性、可行性、经济性进行评估，以选择切实可行的方案组织实施。中盐集团要求各子公司在实施方案时应该根据企业实际情况，分阶段、分层次、分步骤地有序实施和推进，既可以确保对标改进措施的落地，又兼顾了企业的实际情况，保证对标管理取得实质效果。

5.跟踪考评，验证实施效果

为了切实增强产品消耗对标管理的实施效果，确保降低消耗的改进措施落地，中盐集团对所有改进措施采取“项目化”管控，强化实施过程管理，要求各子公司将具体改进措施和目标层层分解，任务到岗，责任到人，限时完成，同时建立过程跟踪督导机制，将对标改进工作做实做细。

表一 中盐集团J公司2015-2019年主要产品单耗情况对比表

对标改进措施按计划进度完成后，应将改进后的产品实际消耗值与目标值和历史值进行纵向比较，以判断改进措施是否达到预期效果。对于实施效果达到预期目标的组织总结经验，供其他子公司学习借鉴和推广应用，实现各子公司共同提高；对于未达到预期效果的则自动进入下一轮对标管理程序，进一步分析原因，重新制定改进方案，组织实施。

四、产品消耗对标管理的完善和提升

产品消耗对标管理永无止境，生产过程中的短板是客观存在的，也是相对的，是可以消除和转化的。通过对标管理降低了某工序或某一阶段产品消耗的某一项指标，补齐了原有的短板，但随着工艺条件的改变，新材料、新技术、新装备的应用，有可能出现新的短板。因此，在一项对标管理活动结束后，应及时进行评价和总结，一方面通过标准化、制度化将已取得的成果固化下来，成为新的标杆，并举一反三，推广应用，让对标管理成果发挥最大经济效益；另一方面，将“PDCA”循环管理方法应用到对标管理工作中，对于对标管理效果不明显，或者出现的新差距，应开展新一轮的对标工作，使对标管理工作不断循环实施下去，并在实施过程中不断完善产品消耗对标管理，形成螺旋式循环上升。

五、产品消耗对标管理的实施效果

多年来，中盐集团坚持推进对标管理工作，充分发挥对标管理密切联系生产与经营的重要作用，努力探索对标管理与成本管控相结合的模式，以建设优秀化工企业为目标，对照标杆，不断强化生产管控，减少跑冒滴漏，压缩物料消耗定额，提高原辅材料利用率和转化率，增加产品产量，减少产品消耗，取得了良好的实施效果。

以其下属企业J公司为例，2015年至2019年期间，主要产品单耗呈逐年下降趋势，其中电石耗工艺电下降6.0%，供电耗煤下降12.6%，树脂耗电石下降3.9%（表一）；主要产品产量随着消耗的下降、生产的稳定和设备开工率的提高逐年增加，其中树脂产量增加17.5%，烧碱产量增加22.6%，电石产量增加19.6%（图一）；公司发展动能逐步释放，取得了较好的经济效益，2016年公司彻底扭转亏损局面，其后，利润总额逐年增加，2019年实现利润总额5.06亿元，企业进入了高质量发展阶段（图二）。

中盐集团J公司在降低产品消耗方面做出了很多努力，也取得了较好成绩。从纵向来看，各主要产品的单耗有了不同程度的下降。从横向来看，单位产品消耗也正在接近行业先进水平，如2019年树脂电石耗仅比中国石油和化学工业联合会公布的2018年行业领跑值1330kg/t 高2kg/t。但同时也要看到部分产品单耗与行业领跑值相比还存在较多差距，如电石工艺电耗要比行业领跑值3025 kWh/t高216 kWh/t，还需要在今后的对标管理循环中进一步分析原因，采取措施加以改进。

图一 中盐集团J公司2015-2019年主要产品产量情况对比图

图二 中盐集团J公司2015-2019年利润总额情况对比图

六、结语

产品消耗对标管理是产品生产过程精细化管理的一种手段，中盐集团通过建立消耗对标指标体系，树立标杆，在对标管理运行过程中通过对产品消耗指标进行横向、纵向的深度对标对表，查找各企业生产过程存在的差距和问题，分析原因，制定改进方案，层层分解落实，实现管理和技术升级，降低单位产品消耗，降低产品生产成本，实现对标、追标、达标、创标的良性循环过程，提高了整体竞争实力。